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袁沐风:职场完全沟通术 ——360°沟通的四项核心修炼

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 19924

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适用对象

从个体贡献者向管理转变者、后备人才梯队,储备干部

课程介绍

课程背景:

船舶物流行业是一个复杂而竞争激烈的领域,涉及到货物运输、港口操作、供应链管理以及各种相关的服务和流程。在这个行业中,成功的管理者需要具备卓越的领导和沟通技巧,以便有效地协调和管理各种不同的利益相关者,从高级管理层到基层员工,以及与供应商、客户和监管机构之间的关系。360度沟通技巧是培养卓越领导力的关键组成部分,它能够帮助管理者更好地理解、沟通和协调各方,以实现组织的共同目标。无论是与上级、下属还是同事进行沟通,都需要全面的360度沟通技巧,以促进合作、协调和高效执行。但在现实管理中,许多组织因缺乏沟通而导致各种问题发生:

  • 为什么领导总是对下属的工作汇报,沟通不满意?
  • 有些员工敬业,拼命工作,但始终得不到上司的赏识与升迁,上司总觉得其业绩平庸;
  • 因为缺少沟通,下属只能揣摩领导意图行事,结果造成方向失误;
  • 不同部门间对同一问题,无法达成共识,各持高见,彼此不沟通,最后造成问题无法解决,公司因此蒙受损害。

本课程旨在为船舶物流行业的管理者提供必要的工具和技能,帮助他们更有效地与不同利益相关者沟通,使他们能够在各种情境下高效地沟通和协作,从而实现更出色的管理和项目成果。本课程将从向上沟通(上级)横向沟通(平级)向下沟通(下属)三个维度展开,让学员掌握正确沟通技巧。同时也让学员明白,沟通技巧可以助力沟通,但自我提升也是非常重要,打铁还须自身硬,通过自身扎实的软实力和硬实力,可以有效获得职场影响力,促进跨部门沟通和协作。

课程对象:从个体贡献者向管理转变者、后备人才梯队,储备干部等

授课时长:2天,6小时/天

授课方式:案例分享、现场演练、小组讨论、课堂实操(各部门参训人员错开至各小组)

培训收益:

1.理解上司和了解下属,从向上、向下两个角度去换位理解两个角色

2.掌握“接受指示五步法”技能,促进下属真正理解上司布置任务的意图;

3.掌握“汇报工作”技巧,提高沟通有效性,减少工作返工,提升工作效率;

4.提升跨部门沟通能力,促进横向沟通协调能力;

5.提升表达能力、倾听能力的技巧。

课程中涉及使用的表单:

  1. 《向上沟通:接受指示五步法》实操技能单
  2. 《向上沟通:工作汇报》实操技能单
  3. 《向下沟通:布置任务六步法》实操技能单
  4. 《横向沟通:跨部门沟通三维度》实操技能单
  5. 《向下沟通:一对一定期沟通三步法》思维导图
  6. 《向下沟通一对一定期沟通记录表》实操技能单

课程逻辑框图:

课程大纲

课程导入:职场的多维化沟通

1.导入:工作中的那些令人难堪的场景

(1)愤怒的上司(2)不爽的同事(3)咆哮的下属

2. 360度高效沟通

【课堂分享】职场谁是最重要的沟通对象?

(1)项目经理的80%时间都在沟通

(2)管理问题中,80%都是由沟通导致的

(一)正确认识沟通

1.一次沟通的定义:根据被沟通对象的不同,组织所沟通的信息,选择合适的传递媒介,准确无误传递把信息传给被沟通对象,并确保对方接受到且理解一致。

2.沟通的本质:信息传递,传递到位且理解一致

3.通用沟通模型:沟通四步法模型

4.沟通四步法模型解码

(1)了解沟通对象

(2)选择合适的传递媒介(微信、电话、邮件、面对面等)

(3)组织信息,便于信息传递

(4)结果确认,确认信息是否传递到位,且理解一致

5.为什么沟而不通,沟通中所面临的挑战

【课堂讨论】沟通中所面临的挑战

6.有效沟通的3个价值

(1)有利于高效传递信息,节约双方的时间

(2)有利于提升自己职业化水平,扩大个人影响力(个人IP)

(3)有利于协调组织成员的步伐和行动,确保组织计划和目标的顺利完成

7.沟通在需求管理的的4个价值

8.沟通中的需求管理处理技巧

【课堂分享】项目管理中的需求管理真实案例

(1)做好用于预测和计划

(2)定期汇报需求状态

(3)通过沟通避免信息漏斗

(二)360度高效沟通技能修炼

(1)模块一:向上沟通

(2)模块二:向下沟通

(3)模块三:横向沟通(跨部门沟通协作)

(4)模块四:自我提升——获得职场影响力,减少沟通障碍

模块一:向上沟通

第一讲:理解上司——才能更好相互成就(了解沟通对象)

(一)多角度正确的理解上司

1.正确理解上司所处的环境

(1)周边环境;(2)自身环境;(3)下属环境

2.理解上司的核心作用,更好把控工作

(1)把握方向;(2)把关工作;(3)提供资源

(二)认识上司的领导风格

1.领导风格

(1)以上司为中心的领导风格;(2)以下属为中心的领导风格

2.领导风格的3种类型

(1)独裁式;(2)参与式(民主);(3)自由放任式

【课堂分享】3种典型的领导风格,你/你的领导属于哪种风格? 

3.不同领导风格的分析和应对技巧

(1)独裁式领导的4种应对技巧

(2)参与式(民主)领导的4种应对技巧

(3)自由放任式领导的4种应对技巧

【课堂分享】什么样的领导风格,更能赢得人心?

(三)正确和上司共事

1.角色认知

(1)了解上司的角色

(2)定位下属的角色

(3)拉近与上司的关系:主动适应上司,改变自己

(4)遵从刺猬法则:保持适当的距离

第二讲:正确接受上司的指示——是做好工作的根本(向上沟通)

导入:上下级之间最典型沟通场景示意图

(一)案例导入

【案例导入】SHUIJING的故事及原因分析

【案例讲解】听听樊登解读日本人接受指示的关键点

【角色扮演】怎么接受领导下达的指示

(二)接受指示的基本功——五步法

1.下属如何接受指示

【工作技巧】6W3H记录法

【课堂实操】使用6W3H记录接受指示的关键点

2.接受指示五步法

①被召唤时→②认真记录→③确认事实→④全面复述→⑤询问疑问

3.接受指示的实操要点

(1)接受指示时的常提的5个问题

(2)接受指示时复述的4个好处

(3)上级为啥不明说他的目的的4个原因

(4)上级意图不明确的4个处理技巧

4.接受指示没到位的原因分析

(1)上级没说清原因分析与4个处理技巧

(2)下属没听懂原因分析与3个处理技巧

(三)接受指示的常见典型场景处理技巧

1.接受指示的6个典型场景分析

(1)集体会议(2)单独面谈(3)电话(4)微信(5)邮件(6)让别人传达给下属

2.通过微信群接受上级的指示

(四)小结

【综合视频】老板布置任务时没表达清楚怎么办

【采取行动】接受指示五步法

第三讲:积极向上级实施有效汇报——确保执行不走歪/不返工(向上沟通)

(一)导入:汇报在在职场中的现状

1.职场中汇报的典型场景

【案例】月度任务没完成是谁的问题

【案例】上级有指示时下属该如何做

2.上司对下属的汇报现状的三大烦恼

(1)不来汇报——下属不来汇报

(2)空手来汇报——下属来汇报只讲问题,没有对策

(3)干完才来汇报——下属擅自行动,不懂得事前该来请示

(二) 正确认识汇报

1.汇报是向下达该项工作指示的人报告事情的过程、内容和结果(或现状)

2.上司期望的汇报

(1)结果汇报:只是60分的汇报

(2)中间汇报:能让上级满意的汇报

(三)明确汇报对象:给谁汇报(WHO)

1.下属正确的工作汇报对象

(1)直属上级的汇报

(2)跨级领导的汇报

2.如何接受跨级领导的汇报

【案例分析】跨级上级指派任务,接受与婉拒的处理技巧

【课堂讨论】跨级上级给小明布置任务

3.如何婉拒跨级领导的非正常汇报

【案例分享】《理想之城》尴尬非正常汇报

(四)明确汇报时机:中间汇报(WHEN)

1.导入

【案例分析】小明的工作事项

【课堂讨论】小明的工作事项该如何汇报上级才放心?

2.中间汇报的时间选择的9个时机

3.需要向上级做中间汇报的6个场合

4.下属怠于汇报的9种心态分析

5.去汇报的2个好处

(1)对上级的好处;(2)对下属的好处

(五)小结

【采取行动】确保执行不走歪(不返工)是如何达成的

模块二:向下沟通

第四讲:了解下属——知彼解己才能相互成就

(一)了解下属的三个技巧

1.了解下属的三个问题

【案例导入】你了解你的下属吗?

(1)他是谁——了解下属的基本情况

(2)他想要什么——了解下属的愿望和动机

(3)他能做什么——了解下属的能力

2. “聊一聊”的三个方法

(1)期望管理(2)工作面谈(3)寻求反馈(乔哈里视窗)

(二)期望管理——更好满足彼此需求

【案例导入】谈判高手小明的一次压价谈判

1.了解下属对上司的期望

(1)岗位期望

(2)职业规划期望

2.明确上司对下属的期望

(1)岗位期望

【课堂分享】你了解下属对你的岗位期望吗

【采取行动】建立管理期望的观念,和下属谈谈彼此的期望

(三)工作面谈之定期面谈

【案例导入】员工面谈开场(反案例),二柱的故事

【课堂分享】如何和下属进行面谈

1.沟通前的准备

2.沟通中的3个技巧

3.沟通后的2个技巧

【面谈实操】和下属的一次面谈

【采取行动】上司该怎么做

(1)《一对一定期沟通三步法》思维导图

(2)《一对一定期沟通记录表》实操表单

(四)寻求反馈:寻求有效反馈,照见真实自我

1.乔哈里视窗模型

(1)开放象限:让员工尊重你,而不是怕你

(2)盲点象限:利用反馈看到自身局限

(3)隐藏象限:正面沟通,自我暴露

(4)未知象限:自我发现,他人观察

2.开放自我——让阳光照进来

①扩大开放象限→ ②缩小隐藏象限→ ③缩小盲点象限→ ④缩小未知象限

3.寻求反馈的四个步骤

①盘点自我→ ②诚意邀请→ ③全然倾听→ ④校准数据

【采取行动】寻求反馈活动

(1)管理者在哪些环节浪费时间(询问下属)?

(2)管理者有哪些做不好的地方?

第五讲:布置任务——学会正确布置任务是团队管理工作的关键一步

(一)布置任务的基本功——布置任务六步法

1.职场那么多返工的原因分析

2.布置任务六步法

①明确任务→②交付标准→③汇报要求→④询问疑问→⑤全面复述→⑥探寻方案

3.布置任务时实操要点

(1)布置任务时的常提的8个问题

(2)布置任务时复述的4个好处

(3)布置任务时确保下属明白任务意图的2个技巧

(4)布置任务时强调任务对下属的好处的5个要点

4.采取行动

【采取行动】布置任务六步法

(1)应用“参与式决策”

(2)应用“布置任务六步法”技巧

(3)应用“布置任务”时的常见提问技巧

第六讲:明确汇报机制——工作状态尽在掌控中,对下沟通省心

1.明确下属对工作的汇报机制

2.上司期待的汇报方式是个什么样子

(1)工作开始时报计划

(2)工作进行中勤报进度

(3)工作结束后多报感想

【分享】管理者要不要善于汇报

3.绩效辅导(工作计划辅导、工作实施辅导)

4.给予反馈(面谈)

【采取行动】上司该怎么做

(1)培养下属“如何汇报”

(2)做好下属工作任务的辅导

模块三:横向沟通

第七讲:推倒部门墙——跨部门沟通协作(个体贡献者视角)

(一)挖掘部门沟通障碍的根源

【讨论】说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题?

【讨论】跨部门沟通中的问题由哪些因素引起

1.部门壁垒高筑的原因

(1)组织分工不明确(企业分工的结果)

(2)各部门目标存在差异,部门利益该不该最大化

(3)跨部门流程不健全,上下流程不清晰,不清楚其他部门流程

(4)无大局观,内耗严重(各自占山为王,抢夺资源)

(5)员工缺乏一些企业中常用的沟通技巧

2.人际关系的本质

3. 组织典型架构下的跨部门沟通

(二)维系情感账户

1.人际关系的本质

2.建立并维系情感银行账户

(1)人际关系的建立原则

(2)交情与工作效率的关系

(3)情感银行中的存款与支出

3.技巧:

(1)理解他人,注意小节

(2)明确期望,信守承诺

(3)可以给予爱,才能接收爱

【工具】《情感银行账户评估》实操参考指南

【讨论】哪类同事的协作请求你会认真处理?

【讨论】如何提升情感银行账户

4.小结

【采取行动】如何评估你的情感银行账户且如何提升?

(三)建立客户意识(人人都是客户)

【案例】建立内部客户服务意识

1.喧嚣职场,你的客户是谁

(1)下一道工序都是客户

(2)人人都是客户

【案例】华为以客户为中心的三个要求

【讨论】

(1)为下一道工序客户满意做什么(本部门服务的承诺)

(2)期望下一道工序客户如何配合我?(下道工序部门期望)

2.技巧:

(1)人人都是客户,用对客户的心态对待协作伙伴

名言:下一道工序都是客户。—— 日本丰田(TOYOTA)

3.小结

(四)善于积极倾听

1.听的5个层次

(1)忽略(2)假装在听(3)选择性听(4)积极倾听(5)感同身受倾听

2.倾听四步法——教我们学会如何正确倾听

3.倾听的四个关键点:

(1)同理心倾听,拉近彼此的距离

(2)做出“正向确认”,触发情感共鸣

(3)以适当方式提供建议或鼓励,找准对方的需求

(4)再次进行正向确认,升华彼此的共鸣

【工具】《倾听四步法》实操表单

名言:等别人把话说完是一种素质。——迈克尔·索伦森

模块四:自我提升——获得职场影响力,减少沟通障碍

第八讲:加强职业化行为的修炼——打铁还须自身硬

(一)提升软实力:应对多变的职场挑战

1.时间管理:如何让时间更有效率

(1)导入案例

【案例】真实的守时故事(ZK)

(2)第四代的时间管理

【案例】张萌:小树林1000天学习计划

(3)基于“重要不紧急”的第二象限的时间管理

【分享】你会如何规划第二象限的事项

2.学习力:让你拥有事半功倍的能力

(1)正确认识学习力

a.观念改变:学习已成为一项终生的工作

b.时刻为未来挑战性和不确定做准备

c.保持对未来就业市场的灵活性和前瞻性

(2)提升学习力利器:思维导图

a.思维导图:让你迅速厘清思路

b.思维导图的2个典型使用场景

【案例分享】用思维导图重构逻辑《高效能人士的七个习惯》

(3)提升学习力利器:费曼学习法

a.认识世界最快的学习方法:费曼学习法

b.费曼学习四步法

①明确目标→ ②理解吸收→ ③以教促学→ ④简化概念

【案例分享】用费曼学习法快速掌握《高效能人士的七个习惯》

【课堂讨论】如何高效掌握一本书并学以致用?

课程结尾

(一)课程总结

1.【分享】课程回顾

(1)学习了本次课程的感悟有哪些

(2)您觉得哪些内容让您印象最深刻?

(3)哪一点让您觉得在工作/生活中很有价值?

2.答疑

(二)训后落地建议(企业定制)

促进企业后续所学内容,真正提升员工的沟通能力,助力企业战略目标的达成,另附落地实施表。

 

课程内容可根据客户需求裁剪

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• 袁沐风:用沟通激活项目团队 ——研发人员高效项目管理
课程背景:项目管理中,项目管理80%的问题都是来源于沟通,项目经理80%的时间都在沟通...产品研发是企业的核心竞争力,快速及时的推出客户所需要的产品是关系到企业生死存亡之举,产品研发团队卓有成效的高效研发则是企业重中之重。随着分工越来越细,在项目中涉及的部门、团队、人员越来越多,给项目管理带来了更有挑战性的复杂度和难度。项目经理80%的时间在沟通,项目团队70%的问题是因为沟通,而因为沟通不畅带来的冲突更是严重阻碍了项目团队的正常运作,给产品的快速及时推向市场做成极大的不便本课程是从实战入手,从实际出发、关注开发人员个人,在讲师多年的研发管理实践、咨询与培训的经验基础上,进行提炼和总结而成。凝聚了讲师多年的研发管理实践经验和真知灼见。针对性的解决研发管理人员的沟通能力和冲突管理能力,从沟通技巧到沟通方法、沟通机制全面讲解,从冲突产生到冲突化解、冲突利用全面学习,一门难得好课。课程收益:围绕项目特点、研发人员的特点与研发的实际业务,提升学员的研发沟通能力帮助研发人员掌握有效沟通的原理、方法、技巧和应用,达到轻松地沟通与协作的目的,创建研发内部和外部的和谐团队帮助学员学握如何协调研发与市场等相关部门的沟通、学习如何在项目组之间沟通、如何在项目组内不同小团队之间沟通了解冲突的来源、原因、化解步骤,学习并避免在日常工作中做出导致冲突的行为掌握冲突处理模型,化解消除项目中的冲突,并利用冲突促进绩效提升授课时长:2天,6小时/天课程对象:研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA等课程对象:从个体贡献者向管理转变者、后备人才梯队,储备干部等授课方式:案例分享、现场演练、建构主义教学设计(各部门参训人员错开分散至各小组)课程特色:有料:课程系统架构清晰、知识体系完整有效:课程中相关工具、技能从实战中总结而来。具有很强的落地性、实用性有趣:让学员在互动中体验真谛,在轻松的氛围中掌握项目管理技能有材:实际案例引导学生找到解决实际问题的方法、思路,形成可以实际使课程中涉及使用的表单(分发):《基于SMART原则的工作目标》实操表单《指派任务六步法》实操表单《接受指示五步法》实操表单《工作汇报》实操表单《高效会议三步法》实操参考指南《基于弱点的信任》实操参考指南《情感银行账户评估》实操表单《会议管理——告别低效会议的6个技巧》实操表单《跨部门沟通协作的七项关键技巧》参考表单课程大纲课程目录1.研发人员高效项目管理的四项修炼第一讲:正确认知项目管理第二讲:研发项目沟通存在的问题第三讲:项目目标和项目计划第四讲:项目管理中的重要沟通场景一、项目需求沟通:指派任务——学会正确指派任务是项目管理工作的关键一步二、项目进度汇报——能让干系人满意的汇报(1)向上汇报:向重要干系人汇报项目进展(2)中间汇报:项目进度管控(管理经理角色)三、项目跨部门沟通——推动项目落地的七个技巧四、项目抱怨处理——正确处理客户抱怨和投诉第一讲:正确认知项目管理一、正确认知项目管理1.项目三大特性:临时性、唯一性、渐进明细2.项目实施必备因素:协作性、目标性3.项目管理的三大基线4.项目管理三角形5.互联网时代项目参与人和部门越来越多4.每个项目开发具有独特性,功能更加庞大、繁琐5.项目干系人目标有差异6.每个部门利益不一致7.项目管理的十大知识领域第二讲:研发项目沟通存在的问题一、研发人员沟通常见问题1.表达直白、简单2.措辞专业性强3.缺乏表达技巧4.不愿意沟通讨论:你遇到的沟通问题都有哪些?三、沟通对项目经理的重要性1.项目经理75%-90%的时间用在沟通上2.组织中70%的问题出在沟通障碍上3.沟通技巧为项目成功保驾护航第三讲:项目目标和项目计划章节导入:典型项目任务的管理 一、设定工作目标——如何设置可量化、可执行的目标(一)工作目标与工作计划【案例导入】如何拯救迷茫的大学新生1.工作目标(1)侧重于可量化的工作目标(SMART原则)(2)提供资源,让目标得以实现(二)基于SMART原则的目标设定1.SMART原则解读①明确性(S)→ ②可衡量性(M)→ ③可实现性(A)→ ④相关性(R)→ ⑤时限性(T)2.实操SMART原则【课堂练习】哪些目标不符合SMART原则,修改不符合SMART原则的目标,请用SMART原则写出部门/个人的年度目标3.设定目标的4大关键(1)参与决策(领导参与、员工参与)(2)让总目标成为每个人的具体目标(3)确定目标的“可达成性”(4)目标达成的标准4.设定目标的3种典型错误与规避技巧(1)发号施令替代商讨达成共识(2)不愿为达成共识花费更多时间(3)缺乏与员工共识的方法和技巧【大师分享】德鲁克、陈春花的目标管理解读 第四讲:项目管理中的重要沟通场景章节导入:项目管理的四个重要沟通场景:(1)项目需求沟通:指派任务——学会正确指派任务是项目管理工作的关键一步(2)项目进度汇报——能让干系人满意的汇报a.向上汇报:向重要干系人汇报项目进展b.中间汇报:项目进度管控(3)项目跨部门沟通——推动项目落地的七个技巧(4)项目抱怨处理——正确处理客户抱怨和投诉一、项目需求沟通:指派任务——学会正确指派任务是项目管理工作的关键一步(一)指派任务导入1.项目那么多返工的原因分析2.真实视频案例分享【案例分析】项目经理的任务意图是什么3.典型职场管理场景【案例分析】听听樊登解读日本人指派任务【角色扮演】怎么指派任务给项目成员【课堂讨论】工作中的返工现象是如何造成的(二)指派任务的基本功——指派任务六步法1.指派任务六步法①被召唤时→②认真记录→③确认事实④全面复述→⑤询问疑问→⑥领会意图2.指派任务时明确交付标准的好处【实操演练】给项目成员指派任务3.指派任务时的常见提问(三)指派任务的典型场景分析1.指派任务的6个典型场景分析2.确保项目成员听明白工作意图和目的3.越级领导给项目成员指派任务的处理方式4.上司要不要懂如何接受指示【视频分享】上司要不要懂如何接受指示(1)从接受指示看指派任务(2)项目经理也需要接受他人的指示5.小结【综合视频】项目经理指派任务时没表达清楚怎么办【采取行动】指派任务六步法(1)应用“参与式决策”(2)应用“指派任务六步法”技巧(3)应用“指派任务”时的常见提问技巧二、项目进度汇报——能让干系人满意的汇报(一)导入:汇报在在职场中的现状1.职场中汇报的典型场景【案例】月度任务没完成是谁的问题【案例】项目经理有指派时项目成员该如何做3.上司对项目成员的汇报现状的三大烦恼(1)不来汇报——项目成员不来汇报(2)空手来汇报——项目成员来汇报只讲问题,没有对策(3)干完才来汇报——项目成员擅自行动,不懂得事前该来商谈(二) 正确认识汇报1.汇报是向下达该项工作指示的人报告事情的过程、内容和结果(或现状)2.上司期望的汇报(1)结果汇报:只是60分的汇报(2)中间汇报:能让项目经理满意的汇报(三)明确汇报对象:给谁汇报(WHO)1.项目成员正确的工作汇报对象(1)直属项目经理的汇报(2)跨级领导的汇报(四)明确汇报时机:中间汇报(WHEN)1.导入【案例分析】小明的工作事项【课堂讨论】小明的工作事项该如何汇报项目经理才放心?2.中间汇报的时间选择的9个时机3.需要向项目经理做中间汇报的6个场合4.项目成员怠于汇报的9种心态分析5.去汇报的好处(1)对项目经理的好处(2)对项目成员的好处(五)2个典型汇报场景的处理1.与其他协作同事汇报工作【案例分析】项目组成员小明该如何汇报2.让领导更容易接受的坏消息汇报【案例分析】货物运输中被损坏该如何汇报(六)工作汇报的背后逻辑1.项目经理需要项目成员持续汇报的原因(1)项目经理对项目成员所有工作承担管理责任(2)对员工输出不放心(3)项目经理对工作状态需要尽在掌控中(七)小结【采取行动】能让项目经理满意的汇报是如何达成的(1)给谁汇报(WHO)的技巧回顾(2)何时汇报(WHEN)的技巧回顾三、项目跨部门沟通——推动项目落地的七个技巧(一)挖掘部门沟通障碍的根源【案例】开篇案例【讨论】跨部门沟通中的问题由哪些因素引起1.部门壁垒高筑的5项原因2.人际关系的本质3.一次沟通的定义:信息传递模型图示解读:信息传递模型4.组织典型架构下的跨部门沟通图示解读:企业典型组织架构图二、七个关键技巧(一)消除自我盲点——如何通过乔哈里视窗消除自我盲点1.案例:嘴角的饭粒2.技巧:(1)扩大开放象限:让员工尊重你,而不是怕你(2)缩小盲点象限:利用反馈看到自身局限(3)缩小隐藏象限:正面沟通,自我暴露(4)缩小未知象限:自我发现,他人观察【分享】(1)管理者在哪些环节浪费时间(询问下属)?(2)管理者有哪些做不好的地方?【工具】乔哈里视窗实操表单(二)善于积极倾听——如何通过倾听四步法提升沟通效率1.听的5个层次2.倾听四步法——教我们学会如何正确倾听3.倾听的四个关键点:(1)同理心倾听,拉近彼此的距离(2)做出“正向确认”,触发情感共鸣(3)以适当方式提供建议或鼓励,找准对方的需求(4)再次进行正向确认,升华彼此的共鸣【工具】《倾听四步法》实操表单名言:等别人把话说完是一种素质。——迈克尔·索伦森(三)维系情感账户——如何通过情感银行账户维系人际关系1.人际关系的本质2.建立并维系情感银行账户(1)人际关系的建立原则(2)交情与工作效率的关系(3)情感银行中的存款与支出3.技巧:(1)理解他人,注意小节(2)明确期望,信守承诺(3)可以给予爱,才能接收爱(四)建立客户意识(如何建立内部客户意识?)【案例】建立内部客户服务意识1.喧嚣职场,你的客户是谁(1)下一道工序都是客户(2)人人都是客户【案例】华为以客户为中心的三个要求【讨论】(1)为下一道工序客户满意做什么(本部门服务的承诺)(2)期望下一道工序客户如何配合我?(下道工序部门期望)2.技巧:(1)人人都是客户,用对客户的心态对待协作伙伴名言:下一道工序都是客户。——日本丰田(TOYOTA)(五)组建任务小组——如何通过任务小组达成目标1.【分享】你作为任务负责人推动协作人员完成,有哪些难忘的沟通场景?2.技巧:(1)明确任务(高效会议三步法)(2)明确交付标准(3)明确沟通机制【讨论】如何单独指派任务给协同部门成员?【工具】《跨部门工作协作单》(六)提升自我能力——如何提升自我促进他人配合你1.【讨论】职场中哪类同事的协作请求你会认真处理?2.技巧:(1)职业化行为的修炼,提升个人影响力(2)提升软实力,永不过时的能力(3)提升硬实力,专业能力是根本(4)提升自身解决问题的能力,打铁还须自身硬,打造个人职场IP(5)提升学习力,保持强势竞争力名言:你可以拒绝学习,但你的竞争对手不会。——杰克·韦尔奇四、项目抱怨处理——正确处理客户抱怨和投诉1.保持良好的心态2.了解客户心理及抱怨原因3.识辨客户的抱怨和投诉4.积极主动解决问题5.跟踪问题处理情况避免引起冲突课后回顾1.后续落实措施:1)检查你当前项目团队中沟通存在的问题2)用金字塔模型绘制、呈现当前项目功能结构3)每次沟通前,把要表的的思想、内容绘制金字塔结构4)制定跨部门沟通计划、对外沟通计划5)识别你当前项目团队处于哪个阶段,使用哪种管理方式。2.答疑解惑 
• 袁沐风:项目管理 ——项目经理的综合管理能力提升
课程背景:当今社会,一切都是项目,一切都将成为项目!项目——为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。新时代,工作越来越项目化,正如日本软银CEO孙正义所言:人人都是项目经理,人人都需要掌握项目管理技能。项目管理是一套行之有效的方法体系,是像做红烧肉一样简单的工作技能。看似离我们很远,其实离我们很近。学会了它,将使我们的工作、生活和学习变得条理有序,清晰有度。你的工作有多少时间花在项目上?你的生活中有多少活动可以看作项目?你,极有可能是众多非专业项目经理中的一员,不知不觉间管理着项目——目标、时间节点、工作范围、成本预算;带领着团队——有头脑、有思想的一群知识型员工!本课程融合项目实践的良好做法,精炼简单实用的流程和工具,让工作变得更简单、出色、可控;在工作中发现价值、创造价值;让每个项目参与人员成为高效能人士!课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业员工,各层级管理者、项目管理者等授课方式:范例分享、现场演练、小组讨论、建构主义教学设计课程收益:运用四大基本行为准则指导沟通、领导团队通过启动过程将预期量化,使团队达成共识项目执行,沟通和过程管控的落地方法及时了解项目进展,乐于应对风险与变化,通过透明的沟通推进项目课程模型:项目管理全过程图课程中涉及使用的表单:《基于SMART原则设定项目目标》实操技能单《项目指派任务五步法》实操表单《项目过程管控之汇报》实操表单课程大纲课程导入【范例分享】一次婚庆的筹备到交付、一次房子的装修职场箴言:项目管理是人人必备技能,人人都是项目经理1.项目管理全过程(1)项目管理五大过程组(2)一次典型的项目任务实施到成果交付2.非项目经理的项目管理的技能修炼(1)模块一:奠定基石——正确认知项目管理(2)模块二:项目启动——师出有名(3)模块三:项目规划——制定计划(4)模块四:项目执行——赢在执行(5)模块五:项目监控——过程管控(6)模块六:项目收尾——慎终承始模块一:奠定基石——正确认知项目管理第一讲:正确认知项目管理一、项目是独特的一次性事业1.项目VS运营【范例】恋爱与婚姻【讨论】开发ERP系统与运行ERP系统的区别2.拥抱变化:渐进明细趋近成功【讨论】如何看待同事提出的需求变更?二、项目管理是一种结构化方法1.理清结构事半功倍【范例】“六拍”项目管理2.十大知识领域【范例】华为研发项目管理要素三、项目管理中非职位权力(1)展现尊重;(2)倾心聆听;(3)明确期望;(4)承担责任【范例】团队加班【视频】控制和命令式管理模块二:项目启动——师出有名第二讲:识别干系人和明确项目交付标准一、识别干系人1.识别所有干系人2.分析和管理干系人【工具】权力-利益方格【范例】婚礼项目的干系人【演练】识别小组项目的干系人二、识别项目成功标准1.项目始于业务2.定义明确的项目目标3.识别项目的约束4.识别项目的假设和风险【工具】干系人访谈清单【工具】项目章程模块三:项目规划——制定计划第三讲:制定可实施的项目计划一、拆解成果:没有WBS就没有项目管理1.两种WBS编制方法2.两个视角聚焦可交付成果【范例】自行车项目WBS、内训项目WBS【演练】创建小组项目的WBS二、制定计划:绘制项目作战路线图1.定义活动及其逻辑关系【工具】PDM绘图法2.让持续时间估算走向科学【工具】类比估算、参数估算、三点估算3.关键路径法:进度计划与网络技术4.关键路径优化与压缩5.通过SMART原则明确交付标准第四讲:评估项目管理风险1.升级风险管理认知2.识别风险:选对风险管理对象【工具】风险登记册【讨论】小组分享项目失败的原因3.评估风险:确定风险事件优先级【工具】概率-影响矩阵、预期货币价值、决策树、敏感性分析4.规划应对:策略与措施并驾齐驱【演练】小组创建并完善风险管理计划5.监督风险:沟通与决策并重模块四:项目执行——赢在执行第五讲:项目团队搭建——打造基互信的执行团队一、项目团队发展阶梯理论1.五阶段团队发展2.基于信任建立关系【讨论】如何引导团队成员相互了解?基于弱点的信任活动第六讲:赢在执行——齐心协力,行必结果(一)正确认识执行力1.什么是执行(1)理解执行的含义:把每件事情都做到位(符合交付标准),即为执行力!2.什么是执行力(1)理解执行力的含义:充分理解领导意图并能灵活达成结果的能力【课堂分享】什么是团队执行力?如何判断团队执行力的强弱?名言:没有执行力,一切都是空谈!——任正非3.成果、目标和执行之间的关系【图示解读】成果、目标和执行关系图4.项目执行效率低或失败的原因分析【讨论】小组分享项目失败的原因(1)提升执行效率的3个技巧第七讲:指派任务——正确指派任务是项目管理工作的关键一步(一)指派任务导入1.项目那么多返工的原因分析2.真实视频案例分享【案例分析】项目经理的任务意图是什么3.典型职场管理场景【案例分析】听听樊登解读日本人指派任务【角色扮演】怎么指派任务给项目成员【课堂讨论】项目管理中的返工现象是如何造成的(二)项目管理的基本功——协派任务六步法1.协派任务六步法【实操演练】给项目成员协派任务①明确任务→②交付标准→③汇报要求→④询问疑问→⑤全面复述→⑥探寻方案2.协派任务时实操要点(1)协派任务时的常提的8个问题(2)协派任务时复述的4个好处(3)协派任务时确保对方明白任务意图的2个技巧4.小结【采取行动】协派任务六步法(1)应用“参与式”协派任务(2)应用“协派任务六步法”技巧(3)应用“协派任务”时的常见提问技巧【箴言】你把希望对方办的事交代越清楚,对方办理的结果越贴近你的目标模块五:项目监控——过程管控第八讲:过程管控——明确汇报机制,掌控项目状态导入:让干系人了解项目状况1.分析项目状况2.项目进展报告【工具】一页纸项目报告(一)汇报在在职场中的现状1.职场中汇报的典型场景【案例】月度任务没完成是谁的问题【案例】项目经理有指派时项目成员该如何做3.上司对项目成员的汇报现状的三大烦恼(1)不来汇报——项目成员不来汇报(2)空手来汇报——项目成员来汇报只讲问题,没有对策(3)干完才来汇报——项目成员擅自行动,不懂得事前该来商谈(二)正确认识汇报1.汇报是向下达该项工作指示的人报告事情的过程、内容和结果(或现状)2.上司期望的汇报(1)结果汇报:只是60分的汇报(2)中间汇报:能让项目经理满意的汇报(三)明确汇报对象:给谁汇报(WHO)1.项目成员正确的工作汇报对象(1)直属项目经理的汇报(2)其他干系人的汇报(四)明确汇报时机:中间汇报(WHEN)1.导入【案例分析】小明的工作事项【课堂讨论】小明的工作事项该如何汇报项目经理才放心?2.中间汇报的时间选择的9个时机3.需要向项目经理做中间汇报的6个场合4.项目成员怠于汇报的9种心态分析5.去汇报的好处(1)对项目经理的好处(2)对项目成员的好处(五)2个典型汇报场景的处理1.与其他协作同事汇报工作【案例分析】项目组成员小明该如何汇报2.让领导更容易接受的坏消息汇报【案例分析】货物运输中被损坏该如何汇报(六)工作汇报的背后逻辑1.项目经理需要项目成员持续汇报的原因(1)项目经理对项目成员所有工作承担管理责任(2)对员工输出不放心(3)项目经理对工作状态需要尽在掌控中(七)小结【采取行动】能让项目经理满意的汇报是如何达成的(1)给谁汇报(WHO)的技巧回顾(2)何时汇报(WHEN)的技巧回顾模块六:项目收尾——慎终承始第九讲:结果验收——把关项目交付成果一、验收结果1.客户验收【范例】某通信企业的惨重损失2.项目移交二、总结经验【范例】中式菜谱1.团队回顾会议2.描述具体可落实3.发挥经验教训的作用1.优化现有范例库【范例】某项目经验教训登记表课程回顾1.总结2.课后转化:后续落实措施3.答疑解惑说明:课程内容可根据客户需求调整 
• 袁沐风:人人都是项目经理 ——外包项目管理的核心修炼
课程背景:当今社会,一切都是项目,一切都将成为项目!项目——为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理是一套行之有效的方法体系,是像做红烧肉一样简单的工作技能。看似离我们很远,其实离我们很近。学会了它,将使我们的工作、生活和学习变得条理有序,清晰有度。你的工作有多少时间花在项目上?你的生活中有多少活动可以看作项目?你,极有可能是众多非专业项目经理中的一员,不知不觉间管理着项目——目标、时间节点、工作范围、成本预算;带领着团队——有头脑、有思想的一群知识型员工!本课程融合项目实践的良好做法,精炼简单实用的流程和工具,人人都是项目经理,让工作变得更简单、出色、可控;在工作中发现价值、创造价值;让每个项目参与人员成为高效能人士!课程时间:2天,6小时/天课程对象:各层级管理者、企业从事项目管理者等授课方式:范例分享、现场演练、小组讨论、建构主义教学设计课程收益:及时了解项目进展,乐于应对风险与变化,通过透明的沟通推进项目衡量项目成功,持续改进项目管理掌握指派项目任务的、有效汇报的核心技巧课程中涉及使用的表单:《项目管理全过程》参考图《项目指派任务留步法》实操表单《项目过程管控之汇报》实操表单课程大纲课程导入1.项目管理全过程(1)项目管理五大过程组(2)一次典型的项目任务实施到成果交付2.外包项目管理的技能修炼(1)第一讲:正确认知项目管理(2)第二讲:需求管理——明确要做什么事(3)第三讲:需求下达——任务传递到位(4)第四讲:过程管控——确保执行不走样(5)第五讲:结果验收——把关项目成果的交付(6)第六讲:提升专业——打铁还须自身硬第一讲:正确认知项目管理(一)项目是独特的一次性事业【范例】恋爱与婚姻2. 拥抱变化:渐进明细趋近成功【讨论】如何看待同事提出的需求变更?(二)项目管理是一种结构化方法1. 理清结构事半功倍(三)项目管理中非职位权力(1)展现尊重;(2)倾心聆听;(3)明确期望;(4)承担责任【范例】团队加班【视频】控制和命令式管理第二讲:需求管理——明确要做什么事(一)项目需求管理技能1. 需求管理流程2. 需求分配与跟踪3. 需求定义与验证案例:如何获取真实需求(二)项目计划技能1.四大核心计划(1)进度计划(2)质量计划2.其他辅助计划(1)沟通计划(3)风险计划3.通过SMART原则明确交付标准第三讲:需求下达——协派任务到位1.协派任务六步法【实操演练】给项目成员协派任务①明确任务→②交付标准→③汇报要求→④询问疑问→⑤全面复述→⑥探寻方案2.协派任务时实操要点(1)协派任务时的常提的8个问题(2)协派任务时复述的4个好处(3)协派任务时确保对方明白任务意图的2个技巧4.小结【采取行动】协派任务六步法(1)应用“参与式”协派任务(2)应用“协派任务六步法”技巧(3)应用“协派任务”时的常见提问技巧【箴言】你把希望对方办的事交代越清楚,对方办理的结果越贴近你的目标第四讲:过程管控——确保任务执行不走歪(不返工)一、过程管控之高效执行【案例导入】小明为啥没按时完成工作任务;工作没完成是谁的问题?(一)正确认识执行力1.什么是执行(1)理解执行的含义:把每件事情都做到位(符合交付标准),即为执行力!2.什么是执行力(1)理解执行力的含义:充分理解领导意图并能灵活达成结果的能力【课堂分享】什么是团队执行力?如何判断团队执行力的强弱?名言:没有执行力,一切都是空谈!——任正非3.提升项目团队执行的四个技巧(1)有技巧——助力执行力更高效(2)有专业——提升执行力的底气(3)有抓手——执行力的基本保障(4)有意愿——提升执行力的前提二、过程管控之有效汇报(一)导入1.职场典型场景【案例分析】月度任务没完成是谁的问题【案例分析】上级有指示时下属该如何做(二)明确汇报时机:中间汇报(WHEN)1.为什么要过程管控(更新状态)【案例分析】小明的工作事项【课堂讨论】协助方如何更新状态才能让主导方放心?2.更新状态的8个时间选择3.需要协助方更新状态的6个场合4.协助方怠于更新状态的9种心态分析5.过程管控的好处(三)过程管控中,你期待得到什么1.主导方需要协助方保持状态更新的原因(1)主导方对该项任务承担完全责任(2)对协助方的输出不放心2.小结【采取行动】能让主导方放心的状态更新是如何达成的第五讲:结果验收——把关项目成果的交付一、过验收:项目不能做成烂尾楼1. 客户验收2. 项目移交二、得总结:最大的浪费是经验教训的浪费【范例】中式菜谱1. 团队回顾会议2. 描述具体可落实第六讲:提升专业——打铁还须自身硬(一)修炼专业能力,给自己足够的底气【案例导入】第一艘国产万吨级远洋货轮跃进号首航途中沉没谁之过【课堂讨论】(1)场景1:项目出问题后,上司的上司会第一时间找你(你是外行团队项目经理),你怎么应对?(2)场景2:你是团队项目经理(外行),项目成员请教你专业问题,你如何应对?【课堂分享】项目经理是外行时,可能的优势有哪些?(二)提升外行项目经理专业技能1.外行项目经理的2个困扰【课堂分享】为何项目成员会不尊重项目经理,不愿服从安排?(1)项目成员会不尊重项目经理,不愿服从安排(2)缺乏个人魅力(3)专业问题面前很被动名言:项目经理一定要清楚:项目成员尊重的是你的个人魅力,还是你的职位?——卡耐基2.提升外行项目经理专业技能的2个关键点(1)借力协助,虚心听取内行的专业意见(2)苦攻技术,提升业务/技术领域中的关键知识3.外行项目经理怎样才能管理好团队的5种方式:(1)善于倾听(2)凝聚团队(3)尊重内行(4)苦攻技术、提升自我(5)借用外脑、借力协助名言:闻道有先后,术业有专攻。——韩愈《师说》【采取行动】如何提升项目经理的专业技能?课程回顾1.总结2.课后转化:后续落实措施3.答疑解惑  说明:课程内容可根据客户需求调整 

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