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袁沐风:用沟通激活项目团队 ——研发人员高效项目管理

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 19923

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适用对象

研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA 从个体贡献者向管理转变者、后备人才梯队,储备干部

课程介绍

课程背景:

项目管理中,项目管理80%的问题都是来源于沟通,项目经理80%的时间都在沟通...

产品研发是企业的核心竞争力,快速及时的推出客户所需要的产品是关系到企业生死存亡之举,产品研发团队卓有成效的高效研发则是企业重中之重。随着分工越来越细,在项目中涉及的部门、团队、人员越来越多,给项目管理带来了更有挑战性的复杂度和难度。项目经理80%的时间在沟通,项目团队70%的问题是因为沟通,而因为沟通不畅带来的冲突更是严重阻碍了项目团队的正常运作,给产品的快速及时推向市场做成极大的不便

本课程是从实战入手,从实际出发、关注开发人员个人,在讲师多年的研发管理实践、咨询与培训的经验基础上,进行提炼和总结而成。凝聚了讲师多年的研发管理实践经验和真知灼见。针对性的解决研发管理人员的沟通能力和冲突管理能力,从沟通技巧到沟通方法、沟通机制全面讲解,从冲突产生到冲突化解、冲突利用全面学习,一门难得好课。

课程收益:

  • 围绕项目特点、研发人员的特点与研发的实际业务,提升学员的研发沟通能力
  • 帮助研发人员掌握有效沟通的原理、方法、技巧和应用,达到轻松地沟通与协作的目的,创建研发内部和外部的和谐团队
  • 帮助学员学握如何协调研发与市场等相关部门的沟通、学习如何在项目组之间沟通、如何在项目组内不同小团队之间沟通
  • 了解冲突的来源、原因、化解步骤,学习并避免在日常工作中做出导致冲突的行为
  • 掌握冲突处理模型,化解消除项目中的冲突,并利用冲突促进绩效提升

授课时长:2天,6小时/天

课程对象:研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA等

课程对象:从个体贡献者向管理转变者、后备人才梯队,储备干部等

授课方式:案例分享、现场演练、建构主义教学设计(各部门参训人员错开分散至各小组)

课程特色:

  • 有料:课程系统架构清晰、知识体系完整
  • 有效:课程中相关工具、技能从实战中总结而来。具有很强的落地性、实用性
  • 有趣:让学员在互动中体验真谛,在轻松的氛围中掌握项目管理技能
  • 有材:实际案例引导学生找到解决实际问题的方法、思路,形成可以实际使

课程中涉及使用的表单(分发):

  • 《基于SMART原则的工作目标》实操表单
  • 《指派任务六步法》实操表单
  • 《接受指示五步法》实操表单
  • 《工作汇报》实操表单
  • 《高效会议三步法》实操参考指南
  • 《基于弱点的信任》实操参考指南
  • 《情感银行账户评估》实操表单
  • 《会议管理——告别低效会议的6个技巧》实操表单
  • 《跨部门沟通协作的七项关键技巧》参考表单

课程大纲

课程目录

1.研发人员高效项目管理的四项修炼

第一讲:正确认知项目管理

第二讲:研发项目沟通存在的问题

第三讲:项目目标和项目计划

第四讲:项目管理中的重要沟通场景

一、项目需求沟通:指派任务——学会正确指派任务是项目管理工作的关键一步

二、项目进度汇报——能让干系人满意的汇报

(1)向上汇报:向重要干系人汇报项目进展

(2)中间汇报:项目进度管控(管理经理角色)

三、项目跨部门沟通——推动项目落地的七个技巧

四、项目抱怨处理——正确处理客户抱怨和投诉

第一讲:正确认知项目管理

一、正确认知项目管理

1.项目三大特性:临时性、唯一性、渐进明细

2.项目实施必备因素:协作性、目标性

3.项目管理的三大基线

4.项目管理三角形

5.互联网时代项目参与人和部门越来越多

4.每个项目开发具有独特性,功能更加庞大、繁琐

5.项目干系人目标有差异

6.每个部门利益不一致

7.项目管理的十大知识领域

第二讲:研发项目沟通存在的问题

一、研发人员沟通常见问题

1.表达直白、简单

2.措辞专业性强

3.缺乏表达技巧

4.不愿意沟通

讨论:你遇到的沟通问题都有哪些?

三、沟通对项目经理的重要性

1.项目经理75%-90%的时间用在沟通上

2.组织中70%的问题出在沟通障碍上

3.沟通技巧为项目成功保驾护航

第三讲:项目目标和项目计划

章节导入:典型项目任务的管理

 

一、设定工作目标——如何设置可量化、可执行的目标

(一)工作目标与工作计划

【案例导入】如何拯救迷茫的大学新生

1.工作目标

(1)侧重于可量化的工作目标(SMART原则)

(2)提供资源,让目标得以实现

(二)基于SMART原则的目标设定

1.SMART原则解读

①明确性(S)→ ②可衡量性(M)→ ③可实现性(A)→ ④相关性(R)→ ⑤时限性(T)

2.实操SMART原则

【课堂练习】哪些目标不符合SMART原则,修改不符合SMART原则的目标,

请用SMART原则写出部门/个人的年度目标

3.设定目标的4大关键

(1)参与决策(领导参与、员工参与)

(2)让总目标成为每个人的具体目标

(3)确定目标的“可达成性”

(4)目标达成的标准

4.设定目标的3种典型错误与规避技巧

(1)发号施令替代商讨达成共识

(2)不愿为达成共识花费更多时间

(3)缺乏与员工共识的方法和技巧

【大师分享】德鲁克、陈春花的目标管理解读

 

第四讲:项目管理中的重要沟通场景

章节导入:项目管理的四个重要沟通场景:

(1)项目需求沟通:指派任务——学会正确指派任务是项目管理工作的关键一步

(2)项目进度汇报——能让干系人满意的汇报

a.向上汇报:向重要干系人汇报项目进展

b.中间汇报:项目进度管控

(3)项目跨部门沟通——推动项目落地的七个技巧

(4)项目抱怨处理——正确处理客户抱怨和投诉

一、项目需求沟通:指派任务——学会正确指派任务是项目管理工作的关键一步

(一)指派任务导入

1.项目那么多返工的原因分析

2.真实视频案例分享

【案例分析】项目经理的任务意图是什么

3.典型职场管理场景

【案例分析】听听樊登解读日本人指派任务

【角色扮演】怎么指派任务给项目成员

【课堂讨论】工作中的返工现象是如何造成的

(二)指派任务的基本功——指派任务六步法

1.指派任务六步法

①被召唤时→②认真记录→③确认事实④全面复述→⑤询问疑问→⑥领会意图

2.指派任务时明确交付标准的好处

【实操演练】给项目成员指派任务

3.指派任务时的常见提问

(三)指派任务的典型场景分析

1.指派任务的6个典型场景分析

2.确保项目成员听明白工作意图和目的

3.越级领导给项目成员指派任务的处理方式

4.上司要不要懂如何接受指示

【视频分享】上司要不要懂如何接受指示

(1)从接受指示看指派任务

(2)项目经理也需要接受他人的指示

5.小结

【综合视频】项目经理指派任务时没表达清楚怎么办

【采取行动】指派任务六步法

(1)应用“参与式决策”

(2)应用“指派任务六步法”技巧

(3)应用“指派任务”时的常见提问技巧

二、项目进度汇报——能让干系人满意的汇报

(一)导入:汇报在在职场中的现状

1.职场中汇报的典型场景

【案例】月度任务没完成是谁的问题

【案例】项目经理有指派时项目成员该如何做

3.上司对项目成员的汇报现状的三大烦恼

(1)不来汇报——项目成员不来汇报

(2)空手来汇报——项目成员来汇报只讲问题,没有对策

(3)干完才来汇报——项目成员擅自行动,不懂得事前该来商谈

(二) 正确认识汇报

1.汇报是向下达该项工作指示的人报告事情的过程、内容和结果(或现状)

2.上司期望的汇报

(1)结果汇报:只是60分的汇报

(2)中间汇报:能让项目经理满意的汇报

(三)明确汇报对象:给谁汇报(WHO)

1.项目成员正确的工作汇报对象

(1)直属项目经理的汇报

(2)跨级领导的汇报

(四)明确汇报时机:中间汇报(WHEN)

1.导入

【案例分析】小明的工作事项

【课堂讨论】小明的工作事项该如何汇报项目经理才放心?

2.中间汇报的时间选择的9个时机

3.需要向项目经理做中间汇报的6个场合

4.项目成员怠于汇报的9种心态分析

5.去汇报的好处

(1)对项目经理的好处

(2)对项目成员的好处

(五)2个典型汇报场景的处理

1.与其他协作同事汇报工作

【案例分析】项目组成员小明该如何汇报

2.让领导更容易接受的坏消息汇报

【案例分析】货物运输中被损坏该如何汇报

(六)工作汇报的背后逻辑

1.项目经理需要项目成员持续汇报的原因

(1)项目经理对项目成员所有工作承担管理责任

(2)对员工输出不放心

(3)项目经理对工作状态需要尽在掌控中

(七)小结

【采取行动】能让项目经理满意的汇报是如何达成的

(1)给谁汇报(WHO)的技巧回顾

(2)何时汇报(WHEN)的技巧回顾

三、项目跨部门沟通——推动项目落地的七个技巧

(一)挖掘部门沟通障碍的根源

【案例】开篇案例

【讨论】跨部门沟通中的问题由哪些因素引起

1.部门壁垒高筑的5项原因

2.人际关系的本质

3.一次沟通的定义:信息传递模型

图示解读:信息传递模型

4.组织典型架构下的跨部门沟通

图示解读:企业典型组织架构图

二、七个关键技巧

(一)消除自我盲点——如何通过乔哈里视窗消除自我盲点

1.案例:嘴角的饭粒

2.技巧:

(1)扩大开放象限:让员工尊重你,而不是怕你

(2)缩小盲点象限:利用反馈看到自身局限

(3)缩小隐藏象限:正面沟通,自我暴露

(4)缩小未知象限:自我发现,他人观察

【分享】

(1)管理者在哪些环节浪费时间(询问下属)?

(2)管理者有哪些做不好的地方?

【工具】乔哈里视窗实操表单

(二)善于积极倾听——如何通过倾听四步法提升沟通效率

1.听的5个层次

2.倾听四步法——教我们学会如何正确倾听

3.倾听的四个关键点:

(1)同理心倾听,拉近彼此的距离

(2)做出“正向确认”,触发情感共鸣

(3)以适当方式提供建议或鼓励,找准对方的需求

(4)再次进行正向确认,升华彼此的共鸣

【工具】《倾听四步法》实操表单

名言:等别人把话说完是一种素质。——迈克尔·索伦森

(三)维系情感账户——如何通过情感银行账户维系人际关系

1.人际关系的本质

2.建立并维系情感银行账户

(1)人际关系的建立原则

(2)交情与工作效率的关系

(3)情感银行中的存款与支出

3.技巧:

(1)理解他人,注意小节

(2)明确期望,信守承诺

(3)可以给予爱,才能接收爱

(四)建立客户意识(如何建立内部客户意识?)

【案例】建立内部客户服务意识

1.喧嚣职场,你的客户是谁

(1)下一道工序都是客户

(2)人人都是客户

【案例】华为以客户为中心的三个要求

【讨论】

(1)为下一道工序客户满意做什么(本部门服务的承诺)

(2)期望下一道工序客户如何配合我?(下道工序部门期望)

2.技巧:

(1)人人都是客户,用对客户的心态对待协作伙伴

名言:下一道工序都是客户。——日本丰田(TOYOTA)

(五)组建任务小组——如何通过任务小组达成目标

1.【分享】你作为任务负责人推动协作人员完成,有哪些难忘的沟通场景?

2.技巧:

(1)明确任务(高效会议三步法)

(2)明确交付标准

(3)明确沟通机制

【讨论】如何单独指派任务给协同部门成员?

【工具】《跨部门工作协作单》

(六)提升自我能力——如何提升自我促进他人配合你

1.【讨论】职场中哪类同事的协作请求你会认真处理?

2.技巧:

(1)职业化行为的修炼,提升个人影响力

(2)提升软实力,永不过时的能力

(3)提升硬实力,专业能力是根本

(4)提升自身解决问题的能力,打铁还须自身硬,打造个人职场IP

(5)提升学习力,保持强势竞争力

名言:你可以拒绝学习,但你的竞争对手不会。——杰克·韦尔奇

四、项目抱怨处理——正确处理客户抱怨和投诉

1.保持良好的心态

2.了解客户心理及抱怨原因

3.识辨客户的抱怨和投诉

4.积极主动解决问题

5.跟踪问题处理情况避免引起冲突

课后回顾

1.后续落实措施:

1)检查你当前项目团队中沟通存在的问题

2)用金字塔模型绘制、呈现当前项目功能结构

3)每次沟通前,把要表的的思想、内容绘制金字塔结构

4)制定跨部门沟通计划、对外沟通计划

5)识别你当前项目团队处于哪个阶段,使用哪种管理方式。

2.答疑解惑

 

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• 袁沐风:人人都是项目经理 ——外包项目管理的核心修炼
课程背景:当今社会,一切都是项目,一切都将成为项目!项目——为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理是一套行之有效的方法体系,是像做红烧肉一样简单的工作技能。看似离我们很远,其实离我们很近。学会了它,将使我们的工作、生活和学习变得条理有序,清晰有度。你的工作有多少时间花在项目上?你的生活中有多少活动可以看作项目?你,极有可能是众多非专业项目经理中的一员,不知不觉间管理着项目——目标、时间节点、工作范围、成本预算;带领着团队——有头脑、有思想的一群知识型员工!本课程融合项目实践的良好做法,精炼简单实用的流程和工具,人人都是项目经理,让工作变得更简单、出色、可控;在工作中发现价值、创造价值;让每个项目参与人员成为高效能人士!课程时间:2天,6小时/天课程对象:各层级管理者、企业从事项目管理者等授课方式:范例分享、现场演练、小组讨论、建构主义教学设计课程收益:及时了解项目进展,乐于应对风险与变化,通过透明的沟通推进项目衡量项目成功,持续改进项目管理掌握指派项目任务的、有效汇报的核心技巧课程中涉及使用的表单:《项目管理全过程》参考图《项目指派任务留步法》实操表单《项目过程管控之汇报》实操表单课程大纲课程导入1.项目管理全过程(1)项目管理五大过程组(2)一次典型的项目任务实施到成果交付2.外包项目管理的技能修炼(1)第一讲:正确认知项目管理(2)第二讲:需求管理——明确要做什么事(3)第三讲:需求下达——任务传递到位(4)第四讲:过程管控——确保执行不走样(5)第五讲:结果验收——把关项目成果的交付(6)第六讲:提升专业——打铁还须自身硬第一讲:正确认知项目管理(一)项目是独特的一次性事业【范例】恋爱与婚姻2. 拥抱变化:渐进明细趋近成功【讨论】如何看待同事提出的需求变更?(二)项目管理是一种结构化方法1. 理清结构事半功倍(三)项目管理中非职位权力(1)展现尊重;(2)倾心聆听;(3)明确期望;(4)承担责任【范例】团队加班【视频】控制和命令式管理第二讲:需求管理——明确要做什么事(一)项目需求管理技能1. 需求管理流程2. 需求分配与跟踪3. 需求定义与验证案例:如何获取真实需求(二)项目计划技能1.四大核心计划(1)进度计划(2)质量计划2.其他辅助计划(1)沟通计划(3)风险计划3.通过SMART原则明确交付标准第三讲:需求下达——协派任务到位1.协派任务六步法【实操演练】给项目成员协派任务①明确任务→②交付标准→③汇报要求→④询问疑问→⑤全面复述→⑥探寻方案2.协派任务时实操要点(1)协派任务时的常提的8个问题(2)协派任务时复述的4个好处(3)协派任务时确保对方明白任务意图的2个技巧4.小结【采取行动】协派任务六步法(1)应用“参与式”协派任务(2)应用“协派任务六步法”技巧(3)应用“协派任务”时的常见提问技巧【箴言】你把希望对方办的事交代越清楚,对方办理的结果越贴近你的目标第四讲:过程管控——确保任务执行不走歪(不返工)一、过程管控之高效执行【案例导入】小明为啥没按时完成工作任务;工作没完成是谁的问题?(一)正确认识执行力1.什么是执行(1)理解执行的含义:把每件事情都做到位(符合交付标准),即为执行力!2.什么是执行力(1)理解执行力的含义:充分理解领导意图并能灵活达成结果的能力【课堂分享】什么是团队执行力?如何判断团队执行力的强弱?名言:没有执行力,一切都是空谈!——任正非3.提升项目团队执行的四个技巧(1)有技巧——助力执行力更高效(2)有专业——提升执行力的底气(3)有抓手——执行力的基本保障(4)有意愿——提升执行力的前提二、过程管控之有效汇报(一)导入1.职场典型场景【案例分析】月度任务没完成是谁的问题【案例分析】上级有指示时下属该如何做(二)明确汇报时机:中间汇报(WHEN)1.为什么要过程管控(更新状态)【案例分析】小明的工作事项【课堂讨论】协助方如何更新状态才能让主导方放心?2.更新状态的8个时间选择3.需要协助方更新状态的6个场合4.协助方怠于更新状态的9种心态分析5.过程管控的好处(三)过程管控中,你期待得到什么1.主导方需要协助方保持状态更新的原因(1)主导方对该项任务承担完全责任(2)对协助方的输出不放心2.小结【采取行动】能让主导方放心的状态更新是如何达成的第五讲:结果验收——把关项目成果的交付一、过验收:项目不能做成烂尾楼1. 客户验收2. 项目移交二、得总结:最大的浪费是经验教训的浪费【范例】中式菜谱1. 团队回顾会议2. 描述具体可落实第六讲:提升专业——打铁还须自身硬(一)修炼专业能力,给自己足够的底气【案例导入】第一艘国产万吨级远洋货轮跃进号首航途中沉没谁之过【课堂讨论】(1)场景1:项目出问题后,上司的上司会第一时间找你(你是外行团队项目经理),你怎么应对?(2)场景2:你是团队项目经理(外行),项目成员请教你专业问题,你如何应对?【课堂分享】项目经理是外行时,可能的优势有哪些?(二)提升外行项目经理专业技能1.外行项目经理的2个困扰【课堂分享】为何项目成员会不尊重项目经理,不愿服从安排?(1)项目成员会不尊重项目经理,不愿服从安排(2)缺乏个人魅力(3)专业问题面前很被动名言:项目经理一定要清楚:项目成员尊重的是你的个人魅力,还是你的职位?——卡耐基2.提升外行项目经理专业技能的2个关键点(1)借力协助,虚心听取内行的专业意见(2)苦攻技术,提升业务/技术领域中的关键知识3.外行项目经理怎样才能管理好团队的5种方式:(1)善于倾听(2)凝聚团队(3)尊重内行(4)苦攻技术、提升自我(5)借用外脑、借力协助名言:闻道有先后,术业有专攻。——韩愈《师说》【采取行动】如何提升项目经理的专业技能?课程回顾1.总结2.课后转化:后续落实措施3.答疑解惑  说明:课程内容可根据客户需求调整 
• 袁沐风:人人都是项目经理 ——非项目经理的项目管理
课程背景:在当今竞争激烈的商业环境中,成功地管理和执行项目对于组织的成功至关重要。项目经理作为项目的关键驱动力,需要具备全面的管理能力和技巧,以确保项目按时、按质、按预算完成,并达到预期的商业目标。然而,项目管理并不仅仅是专属于项目经理的领域。在现代组织中,越来越多的员工需要参与和管理各种规模和复杂性的项目。《非项目经理的项目管理》课程旨在向非项目经理的专业人士介绍项目管理的基本概念、方法和技巧。该课程旨在帮助培养和提升每个员工的项目管理能力,使其具备基本的项目管理知识和技巧,能够在各自的工作中更好地管理和执行项目。学员将学习正确认知项目管理的重要性,了解项目管理的基本概念和流程,并掌握项目团队组建、项目计划制定、项目任务指派、项目过程管控、项目结果验收和项目沟通能力等关键技能。他们将学会制定和执行项目计划、有效地管理项目团队、处理项目中的风险和问题,并具备良好的沟通能力,能够与干系人进行有效的沟通和协调。课程时间:2天,6小时/天课程对象:适用于各领域专业人士,无论是否具备项目管理经验或担任过项目经理角色等授课方式:范例分享、视频教学、现场演练、小组讨论、课堂实操课程收益:运用四大基本行为准则指导沟通、领导团队通过启动过程将预期量化,使团队达成共识项目执行,沟通和过程管控的落地方法及时了解项目进展,乐于应对风险与变化,通过透明的沟通推进项目课程模型:项目管理全过程图课程中涉及使用的表单:《项目指派任务五步法》实操表单《项目过程管控之汇报》实操表单课程大纲课程导入【范例分享】一次婚庆的筹备到交付、一次房子的装修职场箴言:项目管理是人人必备技能,人人都是项目经理1.项目管理全过程(1)项目管理五大过程组(2)一次典型的项目任务实施到成果交付2.非项目经理的项目管理的技能修炼(1)第一讲:奠定基石——正确认知项目管理(2)第二讲:项目团队搭建——项目执行的基础(3)第三讲:制定项目计划——制定基于交付标准的实施计划(4)第四讲:项目任务指派——正确指派任务是项目管理的关键一步(5)第五讲:项目过程管控——明确汇报机制,掌控项目状态(6)第六讲:项目结果验收——把关项目交付成果(7)第七讲:提升个人魅力——打铁还须自身硬第一讲:奠定基石——正确认知项目管理(一)项目是独特的一次性事业1.项目VS运营【范例】恋爱与婚姻【讨论】开发ERP系统与运行ERP系统的区别2.拥抱变化:渐进明细趋近成功【讨论】如何看待同事提出的需求变更?(二)项目管理是一种结构化方法1.理清结构事半功倍【范例】“六拍”项目管理2.十大知识领域【范例】华为研发项目管理要素(三)项目管理中非职位权力(1)展现尊重;(2)倾心聆听;(3)明确期望;(4)承担责任【范例】团队加班【视频】控制和命令式管理第二讲:项目团队搭建——项目执行的基础(一)识别干系人1.识别所有干系人2.分析和管理干系人【工具】权力-利益方格【范例】婚礼项目的干系人【演练】识别小组项目的干系人(二)识别项目成功标准1.项目始于业务2.定义明确的项目目标3.识别项目的约束4.识别项目的假设和风险【工具】干系人访谈清单【工具】项目章程(三)项目团队发展阶梯理论1.五阶段团队发展2.基于信任建立关系【讨论】如何引导团队成员相互了解?基于弱点的信任活动第三讲:制定项目计划——制定基于交付标准的实施计划(一)拆解成果:没有WBS就没有项目管理1.两种WBS编制方法2.两个视角聚焦可交付成果【范例】自行车项目WBS、内训项目WBS【演练】创建小组项目的WBS(二)制定计划:绘制项目作战路线图1.定义活动及其逻辑关系【工具】PDM绘图法2.让持续时间估算走向科学【工具】类比估算、参数估算、三点估算3.关键路径法:进度计划与网络技术4.关键路径优化与压缩5.通过SMART原则明确交付标准第四讲:项目任务指派——正确指派任务是项目管理的关键一步(一)指派任务导入1.项目那么多返工的原因分析2.真实视频案例分享【案例分析】项目经理的任务意图是什么3.典型职场管理场景【案例分析】听听樊登解读日本人指派任务【角色扮演】怎么指派任务给项目成员【课堂讨论】项目管理中的返工现象是如何造成的(二)项目管理的基本功——协派任务六步法1.协派任务六步法【实操演练】给项目成员协派任务①明确任务→②交付标准→③汇报要求→④询问疑问→⑤全面复述→⑥探寻方案2.协派任务时实操要点(1)协派任务时的常提的8个问题(2)协派任务时复述的4个好处(3)协派任务时确保对方明白任务意图的2个技巧【采取行动】协派任务六步法【箴言】你把希望对方办的事交代越清楚,对方办理的结果越贴近你的目标第五讲:项目过程管控——明确汇报机制,掌控项目状态导入:让干系人了解项目状况1.分析项目状况2.项目进展报告【工具】一页纸项目报告(一)汇报在在职场中的现状1.职场中汇报的典型场景【案例】月度任务没完成是谁的问题【案例】项目经理有指派时项目成员该如何做3.上司对项目成员的汇报现状的三大烦恼(1)不来汇报——项目成员不来汇报(2)空手来汇报——项目成员来汇报只讲问题,没有对策(3)干完才来汇报——项目成员擅自行动,不懂得事前该来商谈(二)正确认识汇报1.汇报是向下达该项工作指示的人报告事情的过程、内容和结果(或现状)2.上司期望的汇报(1)结果汇报:只是60分的汇报(2)中间汇报:能让项目经理满意的汇报(三)明确汇报对象:给谁汇报(WHO)1.项目成员正确的工作汇报对象(1)直属项目经理的汇报(2)其他干系人的汇报(四)明确汇报时机:中间汇报(WHEN)1.导入【案例分析】小明的工作事项【课堂讨论】小明的工作事项该如何汇报项目经理才放心?2.中间汇报的时间选择的9个时机3.需要向项目经理做中间汇报的6个场合4.项目成员怠于汇报的9种心态分析5.去汇报的好处(1)对项目经理的好处(2)对项目成员的好处(五)2个典型汇报场景的处理1.与其他协作同事汇报工作【案例分析】项目组成员小明该如何汇报2.让领导更容易接受的坏消息汇报【案例分析】货物运输中被损坏该如何汇报(六)工作汇报的背后逻辑1.项目经理需要项目成员持续汇报的原因(1)项目经理对项目成员所有工作承担管理责任(2)对员工输出不放心(3)项目经理对工作状态需要尽在掌控中(七)小结【采取行动】能让项目经理满意的汇报是如何达成的第六讲:项目结果验收——把关项目交付成果一、验收结果1.客户验收【范例】某通信企业的惨重损失2.项目移交二、总结经验【范例】中式菜谱1.团队回顾会议2.描述具体可落实3.发挥经验教训的作用1.优化现有范例库【范例】某项目经验教训登记表第七讲:提升个人魅力——打铁还须自身硬(一)提升软实力:应对多变的职场挑战1.打造不可替代的能力:优秀员工绕不过的坎2.职业化程度的思维模式【案例分享】京东刘强东的以身作则4.铭记于心的5条职场金科玉律(1)双赢原则;(2)富有契约精神;(3)没有任何借口;(4)追求极致的完美(5)强烈的时间观念5.快速融入团队,角色定位和转换(二)提升硬实力:给自己足够的底气1.专业能力,职场生存的根基【案例导入】第一艘国产万吨级远洋货轮跃进号首航途中沉没谁之过【课堂讨论】(1)场景1:项目出问题后,上司会第一时间找你(你是外行项目经理),你怎么应对?(2)场景2:你是团队项目经理(外行),下属请教你专业问题,你如何应对?【课堂分享】项目经理是外行时,可能的优势有哪些?2.外行项目经理的2个困扰【课堂分享】为何下属会不尊重项目经理,不愿服从安排?(1)下属会不尊重项目经理,不愿服从安排(2)缺乏个人魅力(3)专业问题面前很被动名言:项目经理一定要清楚:下属尊重的是你的个人魅力,还是你的职位?——卡耐基【采取行动】如何提升项目经理的专业技能?3.提升自身职业化能力才是硬道理【采取行动】如何提升自己的软/硬实力课程回顾1.总结2.课后转化:后续落实措施3.答疑解惑说明:课程内容可根据客户需求调整 

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