潘德有：PMP考前冲刺培训方案

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课程概要

培训时长 : 5天

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课程分类 : 其他课程

课程编号 : 18744

联系老师

适用对象

1.拥有实际工作经验的实践者，包括项目负责人、项目管理人员、敏捷项目经理、产品经理等； 2.企业项目管理转岗人员，包括技

课程介绍

课程介绍：

本课程重点讲解PMI新考纲所要求的 “人员”、“过程”、“商业环境”三大核心领域。涵盖传统、敏捷、混合等做法。
包括：敏捷（Scrum、Kanban、XP）、商业环境、过程、整合、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、人员、框架、干系人等。
1. 通过系统学习，全面掌握当前国际上最为流行的项目管理方法和流程；

课程目标：

通过学习，掌握一定数量的工具与技术，在实际工作中应用这些方法；
参加PMI认证的PMP考试，并能够顺利过关（企业通过率至少85%）；

适用对象：

拥有实际工作经验的实践者，包括项目负责人、项目管理人员、敏捷项目经理、产品经理等；
企业项目管理转岗人员，包括技术（开发、测试、设计等）转管理人员；
学术及管理团体，包括项目管理老师、PMO、项目管理委员会团体、顾问等；
准备考取PMP的任何人员。

课程时间：

PMP考试规定：至少35学时，本课程共计建议5+2模式，5天精讲+2天模拟试题（可选）；

课程主题部分（大纲）

第一天：上午9:00-12:00，下午13:00-17:00

项目管理概述（Introduction）
项目与项目管理
项目和项目管理的概念
项目的成败要素
项目管理过程与知识领域
项目生命周期特征（预测型与适应型）
1. 传统项目及做法
2. 敏捷项目及做法
3. 混合型项目的做法
4. 项目过程、阶段、领域等概念
项目管理商业文件
项目立项与前期分析
商业论证（可行性研究报告）
项目效益管理计划
项目管理、多项目管理、组合管理与组织战略
项目（Project）与项目集（Program）、项目组合（Portfolio）的关系
项目与运营（Operations）的关系
项目与组织战略之间的关系
敏捷项目管理重要概念导入
敏捷宣言
敏捷12条原则
敏捷重要方法说明（Scrum、Kanban、XP）
敏捷项目管理的发展核心

说明：本部分内容重点介绍一个完整项目生命周期的各种概念、包括传统项目、敏捷项目、以及混合型项目的做法，同时描述了项目立项前的准备工作，以及组织内部其他项目类工作的相关性。

项目管理影响因素与运行环境（The Environment in Which Projects Operate）
项目管理常见的影响因素
1. 事业环境因素：
  1. 组织外部：政治、经济、市场、竞争、法规、标准等
  2. 内部因素：文化、组织结构、软硬件设施、资源可用等
2. 组织过程资产：

组织内部：政策、程序、流程等
项目内部：模板、经验等
新考纲对环境因素的考点说明

项目组织结构与组织系统；
项目常见组织结构：职能、矩阵、项目、混合等
组织一般管理职能的确认
项目管理组织系统与企业结构
组织与项目治理框架、原则
项目管理办公室（PMO）的设置与意义
PMO在不同层级的建设
PMO建设的必要性
PMO的建设类型和目的
敏捷项目PMO特征说明

说明：本部分内容重点介绍项目管理所在的内外部环境考虑，由于每个项目都是在特定的组织环境和社会环境下开展，所以对于这些环境因素的分析与考虑，是非常重要。项目团队如何看待和顺势而为这些环境，是有方法和策略的。

项目负责人的角色（The Role of The Project Manager）
项目经理的定义与能力；
项目经理人才三角模型；
项目管理专业能力
战略与商业管理能力
人际关系与软技能
行业领域能力等
项目经理执行整合的思想模式；
针对项目自身的整合能力
整合组织业务（商业）的能力
敏捷项目负责人的服务型建议
敏捷项目管理中的角色；
产品负责人
敏捷项目经理（团队促进者）
敏捷开发团队

说明：本部分内容重点介绍项目经理的角色，作为项目管理的核心人物，无论是传统项目的负责人，还是敏捷项目的负责人，都需要切实做到“责任落实到位”，以及“满足什么条件才算是符合要求的责任人”等。这部分将会明确说明一个合格项目负责人的条件和能力是什么。

第二天：上午9:00-12:00，下午13:00-17:00

项目整体管理全过程（Project Integration Management）
项目开始与立项
1. 制定与发布项目章程；
2. 确定项目经理人选；
3. 组建初步团队（预分配）；
4. 识别项目相关方
5. 敏捷项目的启动方法
制定项目管理计划；
1. 确定各环节子计划内容：传统、敏捷
2. 统筹与协同整体管理计划
3. 审批与确认项目基准计划
4. 项目开工会的开展
5. 敏捷项目的发布规划策略
项目执行过程（指导与管理工作）；
1. 团队成员交付项目成果
2. 评价成员绩效—员工绩效数据
3. 项目各类问题的解决
4. 执行过程中的变更处理
5. 项目活动与项目任务的却别
6. 敏捷任务与传统活动
7. 敏捷开发团队自我组织自我管理特征
项目知识管理过程；
1. 经验评估与总结说明
2. 如何发挥团队已有能力与展示新能力的做法
3. 经验教训登记册与组织知识库
4. 敏捷不断集成、测试与交付特征
监控项目与整体绩效评价；
1. 项目阶段控制点的设置原理
2. 备选策略与成本效益分析
3. 常见绩效评测技术的应用
4. 项目阶段交付、控制、验收流程
5. 敏捷项目整体监控过程
实施整体变更控制；
1. 配置管理与变更控制
2. 变更提交与记录
3. 变更分析与处理
4. 变更跟进与落实
5. 确定批准的变更
结束项目或阶段；
1. 确认所有项目工作的完成情况
2. 撰写项目经验教训内容
3. 撰写项目最终报告
4. 项目成果移交与运营
5. 组织过程资产的归类

说明：本部分内容重点阐述一个完整项目，或项目阶段，如何按照项目管理过程进行开展。所谓整合，从项目经理的视角，应该是：上，可以与组织运营和战略相整合，下，可以实现项目内在的均衡发展。项目经理如何从项目执行者和项目验收者的双重视角来看待“整合”，是非常重要的。本部分会同时结合两个案例进行探讨，并要求参与者可自行提供案例共同参与。

要点：什么是项目（阶段）结束，如何理解移交与运营。怎么评估项目的

项目范围与需求管理（Project Scope & Requirements Management）
制定范围与需求管理策略；
1. 什么是范围管理和需求管理
2. 范围管理策略的范畴
3. 需求管理策略的范畴
4. 敏捷项目范围的多变原则
5. 基于产品/迭代待办项原则
收集与启发项目需求；
1. 项目需求的类型
  1. 可交付成果需求
  2. 管理过程需求
2. 收集需求的技术
  1. 访谈、头脑风暴、问卷调查
  2. 系统交互图、原型法、文件分析
  3. 亲和图、思维导图、用户故事
  4. 专家评估、引导技术、焦点小组
  5. 敏捷需求收集工具与方法介绍
  6. 敏捷需求估算方法应用
3. 需求文件（产品待办项）与需求跟踪矩阵
分析与定义项目范围；
1. 分析和评估项目需求
2. 确定项目验收标准
3. 确定项目交付成果
4. 确定项目除外责任
项目分解—创建WBS；
1. 什么是WBS，为什么要分解项目
2. 基于客户角度的拆分原则
3. 基于执行团队角度的拆分原则
4. WBS的各项属性与实际应用
5. 项目范围基准的概念
6. 敏捷史诗故事的分解原理
确认范围—项目验收过程；
1. 什么是确认范围过程
2. 客户或发起人如何开展验收
3. 验收报告的确定
4. 验收过程的工具与技术有哪些
5. 在验收前需要做什么工作
6. 敏捷产品演示、部署特征
控制范围—范围绩效评价原则；
1. 基于工作量和需求绩效分析
2. 偏差分析和判断
3. 项目工作过程的差异分析
4. 产品成果的差异分析
5. 范围蔓延与镀金说明

说明：本部分内容重点阐述在正式开展项目时，如果评估项目工作量、获取项目需求，如何从客户的视角看待要交付的工作和产品。其中传统项目，或者敏捷项目，其需求和工作量的评定都是不同的。当项目负责人和团队开展需求获取、评估、定义、分解时，如何能够与验收者（发起人或客户）达成一致，是非常重要的。

第三天：上午9:00-12:00，下午13:00-17:00

项目进度管理全过程（Project Schedule Management）
规划进度管理；
1. 项目进度管理策略与指南
2. 项目进度管理中的重要规定
3. 项目进度管理计划
4. 敏捷发布规划与迭代规划说明
5. 敏捷时间盒子概念
分析与定义项目活动；
1. 从执行的角度思考问题
2. 什么是活动、任务
3. 执行任务/活动的各种属性说明
4. 描述里程碑（阶段关口的区别）
排列项目活动顺序与关系；
1. 排列项目活动的顺序关系
2. 确定最高效做法的原则
3. 项目进度网络图制定方法
  1. 紧前关系绘图法：FS SS FF SF
  2. 确定和整合依赖关系
  3. 提前量与滞后量
4. 进度关系确认的各种策略和方法
5. 敏捷任务的按需进度关系
估算项目、活动持续时间；
1. 确定完成项目的各项任务时间
2. 项目进度工期的各种估算方法
  1. 类比估算、参数估算
  2. 三点估算、扑克规划
  3. 自下而上估算、储备分析法
优化与制定项目进度计划；
1. 项目进度基准的概念
2. 项目进度计划的优化原则
3. 关键路径法的使用
4. 进度压缩原则：赶工、快速跟进
5. 资源优化技术原则
6. 敏捷项目进度发布规划原则
项目控制进度与绩效分析；
1. 进度绩效分析原则
2. 敏捷迭代燃尽图、燃起图
3. 偏差分析与趋势分析
4. 进度绩效分析报告
5. 项目进度调整，变更与处理过程
6. 敏捷时间盒子的原理

说明：本部分内容重点阐述在执行者（团队）看来，怎么做才能够更有利于“交付”，包括快速有效、优先考虑开展工作、整体进度把控、单个活动或模块的进度把控等，都将成为本部分内容的重点，如传统项目的逻辑关系、关键路径等；敏捷项目的发布与迭代、任务板等。

项目成本管理（Project Cost Management）
规划成本管理；
1. 项目立项与成本预估
2. 规划成本策略的依据与思路
3. 外部环境因素与组织资产的关注
4. 财务人员如何介入
5. 数据分析技术之：备选方案分析与成本效益分析
6. 成本管理计划的主题内容
项目成本的估算过程；
1. 制定项目成本的基础数据
2. 常见项目成本规划估算技术
  1. 成本类比估算法
  2. 三点估算技术的应用
  3. 数据分析技术：储备分析与质量成本
  4. 决策技术应用
成本估算的主体内容与依据
制定项目预算的过程；
1. 供应商依据
2. 商业论证评估与项目章程
3. 成本汇总方法
4. 数据分析技术之储备分析
5. 历史信息审核方法
6. 资金限制平衡技术应用
7. 项目融资
8. 项目成本基准与项目总体预算
项目成本控制与整体绩效评价技术；
1. 项目资金需求分析
2. 项目成本核算过程

基于活动的实际成本核算
基于工作包/控制账户成本核算
基于挣值分析节点的成本核算
1. 工作绩效数据应用
2. 项目执行期间的成本核算
3. 控制成本方法：
  1. 挣值分析方法应用
  2. 偏差分析方法应用
  3. 趋势分析方法应用
  4. 储备分析方法应用

完工尚需绩效指数
成本绩效信息
成本预测
技术偏差的变更处理

说明：本部分内容重点阐述在批准的项目预算之内，如何开展成本估算、预算、核算、控制的过程。包括项目投资人所关注的，在获得收益的前提下，项目经理和团队应该关注的费用投入如何匹配实际工作，并关注获得价值的多与少。其中包括对资金不足的绩效监控等。

第四天：上午9:00-12:00，下午13:00-17:00

项目质量管理全过程（Project Quality Management）
项目质量管理核心定义
1. 组织质量管理政策与执行驱动关系
2. 项目质量管理常见的重要因素和概念
3. 企业质量政策与相关标准
4. 敏捷质量全过程管控思路
规划质量管理；
1. 为项目管理拟定合规的管理过程
  1. 质量管理流程图的设计
  2. 成本效益分析原则
  3. 质量成本与产品生命周期
  4. 测试与评估文件的制定
2. 为项目拟定质量管理标准指标
  1. 矩阵图的使用
  2. 多标准决策矩阵应用原理
  3. 质量测量指标的要素
  4. 逻辑数据模型应用
3. 项目质量管理计划与策略指标结果
项目质量管理过程与保证过程；
1. 什么是质量管理与质量保证（QA）
2. 质量管理过程期间的具体做法
  1. 备选方案应用
  2. 过程分析与根本原因分析法
  3. 问题解决与审计过程
  4. 数据表现常见六个工具
  5. 常见的质量改进措施与方案
3. 质量管理报告的展示
  1. 管理过程的记录
  2. 测量指标的记录
项目质量控制质量；
1. 什么是质量控制（QC）
2. 如何开展验收前的测试（检查）
3. 控制图的应用
4. 测试、产品评估过程
5. 质量控制测量指标与偏差分析
6. 关于核实的可交付成果

说明：本部分内容重点阐述如何针对项目管理过程、项目交付产品进行质量把控。对于如何同时关注过程和结果的质量管理，项目管理提供了明确的指导建议。包括制定策略、开展QA、QC工作等。

项目资源管理过程（Project Resource Management）
项目资源管理概念
1. 项目人力资源的管控建议
2. 项目实物资源的管控建议
3. 敏捷人力资源的任命与匹配方式
规划项目资源管理；
1. 组织结构图OBS应用说明
2. 项目组织理论的阐述
3. 资源分解结构RBS说明
4. 资源管理计划
  1. 人力资源管理内容
  2. 实物资源管理内容

要点：规定和描述项目在资源管理和使用期间的各种规则，包括角色与职责，团队章程等。

估算项目及活动资源；
1. 项目、任务/活动资源的估算说明
2. 参与估算的人员说明
3. 常见的项目资源估算方法
  1. 类比、参数估算
  2. 自下而上的估算
  3. 备选方案的选择
4. 资源估算清单
获取项目及活动资源；
1. 人力资源的获取方式
  1. 与职能经理和其他项目经理的谈判原则
  2. 与猎头公司的谈判原则
2. 实物资源的获取方式
  1. 与供应商的谈判原则
  2. 与仓库计划部门的谈判原则
3. 实物资源与人力资源单据
建设项目团队；
1. 建设团队的常见方法
2. 团队绩效的提升与推动
3. 人际关系与团队技能应用
4. 培训与激励、鼓励、奖励措施
5. 项目经理的能力发挥
6. 项目团队成员绩效评价表
7. 敏捷团队建设原则
管理项目团队；
1. 项目团队绩效维系
2. 项目冲突管理原理
  1. 引发冲突的主要原因
  2. 处理冲突的常见方法
3. 敏捷团队管理原则
控制项目资源；
1. 控制资源的目标
2. 资源绩效分析与偏差管理
3. 资源使用预测分析

说明：本部分内容重点阐述传统项目团队、敏捷项目团队的管理方法。由于项目中涉及其他资源，在建设工程或类似项目中，如何包括了实物资源的管理，则需要强化如何对这些资源的管理，包括仓储、物流、合同、采购等，结合采购管理一起思考。

项目沟通与人员管理（Project Communication and People Management）
识别项目参与人员（相关方）
1. 什么时候识别相关方人员
  1. 客户与用户的角色定义
  2. 竞争对手的角色与定义
  3. 供应商与业务伙伴的定义
  4. 职能部门和资源部门的定义
  5. 政府、社区说明
2. 识别相关方的工具与技术
  1. 寻找相关方的技术
  2. 分析相关方的技术
3. 相关方登记册的制定
规划沟通与人员参与策略；
1. 什么是项目沟通
  1. 理解相关方参与的目的和意义
  2. 确保信息传递的价值
  3. 项目沟通与信息交互的原理
2. 沟通策略与相关方参与策略
  1. 相关方选择与项目沟通模型的应用
  2. 沟通技能、方法与胜任力评估
  3. 沟通风格评估与选择
3. 沟通计划与参与计划
  1. 项目沟通管理计划的包括内容
  2. 项目相关方参与计划的包括内容
管理沟通与人员参与；
1. 项目执行过程的人员参与与引导
2. 信息交互与管理过程
3. 提高管理沟通过程的最佳方法
  1. 项目沟通报告发布
  2. 决策制定
  3. 演示与反馈能力
4. 人员情商
监督沟通与人员参与；
1. 评估相关方参与的力度
2. 评估信息流通的合理性
3. 判断项目参与与信息互通的绩效合规性
4. 项目参与度评估矩阵的应用
5. 人员观察与交谈

说明：本部分内容重点讨论基于相关方的沟通管理。由于项目的信息传递依赖于“人”，如何识别和判断每个参与者的期望，并对其提供相应的信息交流，从而强调项目沟通管理的重要性。沟通，对于参与项目的人，尤其项目经理而言，需要占比至少70%以上。大多数项目管理者对沟通的理解和应用，可能还存在局限性。

第五天：上午9:00-12:00，下午13:00-17:00

项目风险管理（Project Risk Management）
项目风险管理概念
1. 单个风险与整体风险
2. 变异性风险与模糊性风险
3. 传统与敏捷项目风险特点剖析
为项目风险管理拟定策略；
1. 制定合理的风险管理流程
2. 评估风险管理的角色与职责
3. 定义风险分类、影响、概率、承受力说明
识别与寻找项目风险；
1. 识别项目风险的时机
2. 识别风险常见工具与技术
  1. 访谈与头脑风暴法应用
  2. 假设条件与制约因素应用
  3. SWOT分析原则
  4. 提示清单（战略框架与RBS应用）
  5. VUCA下的敏捷风险原则
3. 风险登记册与风险报告
实施定性风险分析；
1. 风险分析的原则说明
2. 风险发生可能性与冲击力说明
3. 风险优先级排序原则
4. 风险责任人任命原则
5. 常见风险排序工具与技术
  1. 风险数据质量评估
  2. 风险概率与影响评估
  3. 概率和影响矩阵
  4. 气泡图
  5. 风险分类
6. 项目风险登记册的优化
实施定量风险分析；
1. 项目整体风险评估说明
2. 不确定性表现工具
3. 敏感性分析原则
4. 决策树分析原则
5. 项目风险报告优化
制定项目风险应对措施；
1. 威胁风险应对措施说明
  1. 上报
  2. 规避、减轻
  3. 转移、接受
2. 机会风险应对措施说明
  1. 上报
  2. 提高、开拓
  3. 分享、接受
3. 整体与单个风险应对措施说明
4. 应急应对策略说明
5. 多标准决策分析说明
项目风险发生与实施应对；
1. 风险发生的处理原理
2. 风险与问题、经验教训的关联
3. 解决问题的重要策略—影响力
监督项目风险与绩效评价；
1. 工作绩效情况分析
2. 项目风险审计
3. 风险绩效研讨会
4. 风险燃尽图的使用
5. 应急储备与管理储备跟踪

说明：本部分内容重点介绍项目风险的识别、分析、应对、跟进落实等全过程。项目风险管理包括了一个项目全生命周期过程的所有可能不确定性，以及由其带来的各种正负面影响。几乎大多数项目从业者都没有经验或方法来推动风险的跟进与落实，从而导致了大量的事后“救火”行为。这部分内容将向所有参与者说明，风险是可以提前防范，以及事后解决的。

项目采购管理过程（Project Procurement Management）
什么是项目采购管理
1. 基于实物资源、材料设备的采购说明
2. 基于服务、供应商、分包的采购说明
3. 集中式与分散式采购说明
4. 项目采购管理的核心要素—合同
  1. 总价合同
  2. 成本补偿合同
  3. 工料合同
5. 供应商选择流程说明
规划采购管理；
1. 采购前的准备工作说明
  1. 潜在供应商审查与评估
  2. 制定与选择采购流程
  3. 确定与选择采购合同
2. 采购分析与评估说明
  1. 采购市场调研
  2. 自制或外购决策分析
  3. 供应商选择分析
3. 采购文档的建立
  1. 采购管理计划与策略说明
  2. 招标文件制作与说明
  3. 采购工作说明书与工作大纲
  4. 供应商选择分析结果
  5. 自制或外购决策结果
  6. 独立成本估算结果
实施采购与供应商确认；
1. 广告招标公告的发布与说明
2. 潜在供应商投标文件分析与评估
3. 投标人会议与建议书评价说明
4. 供应商谈判原则
5. 合同签署确认
项目采购控制与供应商绩效评价过程；
1. 按照协议履约过程跟进
2. 供应商绩效审查
3. 供应商成果检查过程
4. 供应商流程履约审计过程
5. 索赔管理
6. 采购绩效报告说明
7. 单次采购结束的说明

要点：项目材料、设备、设施采购期间，基于合同的各种绩效评价。

说明：本部分内容重点介绍如何从项目组织外部获取支持的各种方法。在项目管理领域，采购包括：从外部获取资源的支持，或者从外部获取服务的支持。此时，项目执行组织将以甲方（买方）的身份，向供应商购买各种支持。期间涉及到招标、投标、谈判、签合同、履行承诺、合同争议解决等。

第六、七天：上午9:00-12:00，下午13:00-16:00

PMP考试模拟训练题讲解，共计360道。需要提前做完，第六、七天现场讲解（可选部分）；

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• 潘德有：MS Project企业项目管理应用实践: 关于课程介绍：Microsoft Project 是国际上最为流行和易用的项目管理软件，随着全球项目管理需求的增多，Project已经成为了业内普遍公认的项目管理和计划制定工具。Project 2016/2019/2021是微软最新发布的产品，其扩大了使用功能和更为便捷的用户操作界面，Microsoft Project的管理思想紧密结合美国项目管理协会PMI对项目和项目集的定义，Project Server同样符合PMI对项目组合（Portfolio Management）的定义。本课程将重点讲解Project Professional 2016/2019/2021版本（选其一），告诉项目经理或项目集经理同等角色的人员，如何借助Project更好的管理一个项目，或者项目集。本课程可针对用户中文、英文软件进行培训，由用户自行安装Project Professional相关版本。确认的课程目标：学会通过Project软件编辑任务、处理资源、估算和确定预算、确定进度计划和方案，确定其他项目管理日常工作的内容；学会通过Project软件能够独立完成一个完整项目的编辑与处理，包括有关进度、需求、成本、资源、沟通、质量、风险、相关方等内容的处理，最大化融合PMI体系和标准；学会以项目经理、团队成员、其他相关方的身份与角色，通过Project获取绩效信息、展示绩效报告，以及融合微软其他产品，共享信息与合作；如果你是敏捷团队，可以学习到如何通过Project软件实现敏捷需求、任务板方面的技能。课程的适用对象：本课程适用于建设工程领域、软件及新产品开发领域、生产制造（计划）领域、院校及学生研究领域、敏捷开发（AI、互联网、大数据等）领域项目的管理。学习群体可以包括：项目经理、项目集经理、项目总监、PMO经理、项目管理工程师、助理项目经理、敏捷/产品开发经理等，从事项目管理或计划管理相关工作的人员，对Project有兴趣的人员。课程时间设置：1-3天，标准时间为2天。6hours/天。版本选择建议：建议企业选择MS Project Professional 或MS Project Standard，如果已经安装Project Server，则需要与Project Professional进行集成。企业可以选择2016,2019,2021任何版本，包括中文或英文版本。课程主题部分（大纲）第一部分：项目启动与开始项目管理与MS Project软件的应用关系了解项目和项目管理的原理；项目管理理念与MS Project软件的对应关系；项目管理过程组、知识领域与MS Project各项功能的对应关系；快速掌握MS Project软件应用的建议；案例操作与说明：结合讲师提供案例，在了解和学习项目管理的过程中，可以提供公司现有某个项目，作为探讨的对象，将此项目从管理学角度切换至MS Project的应用环境中。MS Project用户界面从MS Project第一视图（甘特图）开始认识它；Project工作界面和版本介绍；Project新功能与视图、表介绍；Project其他功能与快速访问介绍；案例操作与说明：这一部分需要正式开始了解与认识MS Project界面，作为初学者或者已经学习过的同事而言，都可能从中汲取新的知识点，从项目管理的角度，甘特图页面蕴含了太多的管理学和实践学信息，有必要从整个项目视角掌握他们。通过Project创建新项目项目立项信息收集与导入；设置项目起始时间与日程选项；如何为项目设施开始或结束日期项目总工期的估算方法为项目创建和分配合理的日历创建项目文档（空白与模板）；为项目创建独特的工作日历项目工作日历—工作周项目工作日历—例外日历设置整体项目信息与属性；案例操作与说明：这部分的内容将正式开启Project配置，确定项目名称、起止时间、重要立项文件的确认，项目工作时间的安排，工作大纲，项目（摘要）任务的设置方式等。第二部分：项目计划创建全过程在Project中创建项目任务自动与手动任务创建模式介绍；输入项目任务的方式（单独、批量）；特殊任务的输入（摘要任务、里程碑）；任务升降级问题快速处理任务输入的快捷方式估算任务工期方法；常见任务工期估算方法：类比、参数、三点、自下而上等常见任务工期设施方式：直接输入、估算含义、任务属性排列任务逻辑关系（FS/SS/SF/FF，提前量/滞后量）；编辑任务属性（详细定义任务信息）；设置任务信息（类型、限制、日历）；调整与更改任务（移动、链接、调整、拆分、停用、更换）；周期性任务的设置原理与含义；案例操作与说明：本部分是MS Project管理中的核心，其确定了项目任务的创建全过程，包括任务录入、升降级、估算日期、排列任务活动、编辑任务等。任务是项目交付和开展的驱动因素，确定好任务，就如同确定好了工作的范围和完工的时间。本过程将全面讲解“甘特图”的应用。在Project中创建项目资源关于项目资源管理概述；Project中资源的类型详解；如何在Project中创建资源表（有别于服务器端资源池）；工时、材料、成本类资源详解（属性）；为项目任务分配资源；资源分配情况分析（如何利用各种资源视图快速查看）；资源冲突解决办法（对已经发生冲突的资源进行调配）；案例操作与说明：本部分围绕已经创建好的项目任务，通过“资源工作表”建立资源表，并对所需项目资源的类型、属性、数量、格式进行定义与说明。无论在哪种项目环境中，资源都是必不可少的。对资源进行详细合理的定义，可以预测资源、成本等所需。本过程全面讲解“资源工作表”的应用。估算、制定与分配项目成本关于Project中项目成本概述；为项目设置预估总成本为项目设置预估总工时项目资源成本详细介绍；工时类资源材料类资源成本类资源项目任务成本详细介绍；项目其他成本概述（固定、剩余、实际等成本）；设置项目预算成本；查看项目成本；案例操作与说明：本部分重点介绍如何通过资源工作表定义资源成本，包括标准费率、加班费率、材料和设备费率，单次使用费率等。当资源确定好后，成本信息就可以进行定义。这是估算项目最终成本的重要环节。本过程全面介绍“甘特图+资源工作表”，项目预算同时从“任务+资源”来体现。第三部分：优化计划、基准发布与可交付成果管控优化与设置Project使用界面项目管理计划的优化与基准保存；项目范围基准评估（Project中WBS概述）；项目进度基准评估（关键路径、关键链、储备分析；）项目成本基准评估（预算制定过程与确认）；功能筛选与视图使用选择；更改视图外观与Project内容优化（文本、图形编辑）；在Project中设置沟通模式（与Outlook、PPT结合使用技巧）；确定项目全生命周期重要里程碑（日程表）；案例操作与说明：本部分将对已经完成的任务、资源、成本等信息进行优化，并为最终发布计划提供支持。包括字体、图表色彩、与其他视图的切换、里程碑、日程表、基准计划、跟踪甘特图、图表、突显、分组、表格等功能的应用。同时为了绩效考核的便捷，设置“红黄绿”警示灯的方法和作用等。Project项目执行与成果交付在Project中如何推进任务的执行任务完成更新（提交工时单）；绩效数据收集与整理；记录项目与任务信息；变更请求提出与判断；案例操作与说明：从执行的角度，团队成员完成工作后，需要在各自的任务上提交工时单，以确保其所负责的工作完成并交付。项目经理收到完成的任务后，需要通过Project更新任务信息，包括上传文件，审批具体的交付成果等。通过Project监督和控制项目进程当前计划与基准计划对比视图介绍；设置项目跟踪方法；项目日程、成本和工时的跟踪；变更审批与计划更新；监视项目进度（分组、筛选、进度线、排序）；挣值管理（进度与成本绩效分析）；进度压缩方法（快速跟进与赶工期）；案例操作与说明：在实际执行过程，大量的数据和成果可能发生绩效偏离，项目经理和重要干系人需要对所完成的成果进行审批与确认。项目经理还要从项目角度分析进度、工期、成本是否一致，如果发生绩效偏离，可能需要采取措施来补救。第四部分：项目报告、绩效分析与多项目管理Project报表管理项目整体绩效报告描述；项目整体工作绩效报告应用说明如何通过Excel和Viso展示绩效任务绩效报告；已完成任务的展示延期任务的展示等资源绩效报告；资源直方图资源过度分配等成本绩效报告；设置报表格式与类型；案例操作与说明：报表是Project中的一项强大功能，它可以帮助项目经理向高级管理层、重要干系人（如客户、其他职能经理）提交绩效说明，描述：1-截止到特定节点项目的绩效情况；2-截止到特定节点任务的归类、统计与分析数据；3-截止特定节点资源的消耗、过度分配、不足、过剩等；4-截止特定节点成本的走向（现金流问题）；5-截止特定节点整体项目完工的占比等。还可以直接分析挣值技术所得的结果。多项目、敏捷项目管理与多项目资源协调多项目资源共享管理；多个项目在同一环境下的资源共享问题如何有效处理多个项目的资源调配问题项目优先级与资源优先级设置；合并与管理多项目；同一环境下的多个项目合并问题在甘特图中生成多个“Projects”的“Program”问题产品、项目集和项目集管理概述；Project Professional中项目集如何管理；案例操作与说明：本部分重点介绍多个项目同时在Project出现时，应该如何管理的做法。通常情况下，Project软件更青睐于对单个“Project”的管理，而实际工作中可能需要思考多个相互关联的“Project”如何同时在软件中应用，MS Project可以实现这个功能。

• 潘德有：MS Project企业项目管理应用实践: 关于课程介绍：Microsoft Project 是国际上最为流行和易用的项目管理软件，随着全球项目管理需求的增多，Project已经成为了业内普遍公认的项目管理和计划制定工具。Project 2016/2019/2021是微软最新发布的产品，其扩大了使用功能和更为便捷的用户操作界面，Microsoft Project的管理思想紧密结合美国项目管理协会PMI对项目和项目集的定义，Project Server同样符合PMI对项目组合（Portfolio Management）的定义。本课程将重点讲解Project Professional 2016/2019/2021版本（选其一），告诉项目经理或项目集经理同等角色的人员，如何借助Project更好的管理一个项目，或者项目集。本课程可针对用户中文、英文软件进行培训，由用户自行安装Project Professional相关版本。确认的课程目标：学会通过Project软件编辑任务、处理资源、估算和确定预算、确定进度计划和方案，确定其他项目管理日常工作的内容；学会通过Project软件能够独立完成一个完整项目的编辑与处理，包括有关进度、需求、成本、资源、沟通、质量、风险、相关方等内容的处理，最大化融合PMI体系和标准；学会以项目经理、团队成员、其他相关方的身份与角色，通过Project获取绩效信息、展示绩效报告，以及融合微软其他产品，共享信息与合作；如果你是敏捷团队，可以学习到如何通过Project软件实现敏捷需求、任务板方面的技能。课程的适用对象：本课程适用于建设工程领域、软件及新产品开发领域、生产制造（计划）领域、院校及学生研究领域、敏捷开发（AI、互联网、大数据等）领域项目的管理。学习群体可以包括：项目经理、项目集经理、项目总监、PMO经理、项目管理工程师、助理项目经理、敏捷/产品开发经理等，从事项目管理或计划管理相关工作的人员，对Project有兴趣的人员。课程时间设置：1天。6hours/天。版本选择建议：建议企业选择MS Project Professional 或MS Project Standard，如果已经安装Project Server，则需要与Project Professional进行集成。企业可以选择2016,2019,2021任何版本，包括中文或英文版本。课程主题部分（大纲）第一部分：项目启动与开始在Project中正式启动项目为项目创建独特的工作日历项目工作日历—工作周项目工作日历—例外日历设置整体项目信息与属性；案例操作与说明：这部分的内容将正式开启Project配置，确定项目名称、起止时间、重要立项文件的确认，项目工作时间的安排，工作大纲，项目（摘要）任务的设置方式等。第二部分：项目计划创建全过程在Project中创建项目任务创建项目任务的方式（单独、批量）；特殊任务的输入（摘要任务、里程碑）；估算任务工期方法；排列任务逻辑关系（FS/SS/SF/FF，提前量/滞后量）；编辑任务属性（详细定义任务信息）；设置任务信息（类型、限制、日历）；调整与更改任务（移动、链接、调整、拆分、停用、更换）；周期性任务的设置原理与含义；案例操作与说明：本部分是MS Project管理中的核心，其确定了项目任务的创建全过程，包括任务录入、升降级、估算日期、排列任务活动、编辑任务等。任务是项目交付和开展的驱动因素，确定好任务，就如同确定好了工作的范围和完工的时间。本过程将全面讲解“甘特图”的应用。在Project中创建项目资源关于项目资源管理概述；Project中资源的类型详解；如何在Project中创建资源表（有别于服务器端资源池）；工时、材料、成本类资源详解（属性）；为项目任务分配资源；资源分配情况分析（如何利用各种资源视图快速查看）；资源冲突解决办法（对已经发生冲突的资源进行调配）；案例操作与说明：本部分围绕已经创建好的项目任务，通过“资源工作表”建立资源表，并对所需项目资源的类型、属性、数量、格式进行定义与说明。无论在哪种项目环境中，资源都是必不可少的。对资源进行详细合理的定义，可以预测资源、成本等所需。本过程全面讲解“资源工作表”的应用。估算、制定与分配项目成本关于Project中项目成本概述；为项目设置预估总成本为项目设置预估总工时项目资源成本详细介绍；工时类资源材料类资源成本类资源项目任务成本详细介绍；项目其他成本概述（固定、剩余、实际等成本）；设置项目预算成本；查看项目成本；案例操作与说明：本部分重点介绍如何通过资源工作表定义资源成本，包括标准费率、加班费率、材料和设备费率，单次使用费率等。当资源确定好后，成本信息就可以进行定义。这是估算项目最终成本的重要环节。本过程全面介绍“甘特图+资源工作表”，项目预算同时从“任务+资源”来体现。第三部分：优化计划、基准发布与可交付成果管控优化与设置Project使用界面项目管理计划的优化与基准保存；项目范围基准评估（Project中WBS概述）；项目进度基准评估（关键路径、关键链、储备分析；）项目成本基准评估（预算制定过程与确认）；功能筛选与视图使用选择；更改视图外观与Project内容优化（文本、图形编辑）；在Project中设置沟通模式（与Outlook、PPT结合使用技巧）；确定项目全生命周期重要里程碑（日程表）；案例操作与说明：本部分将对已经完成的任务、资源、成本等信息进行优化，并为最终发布计划提供支持。包括字体、图表色彩、与其他视图的切换、里程碑、日程表、基准计划、跟踪甘特图、图表、突显、分组、表格等功能的应用。同时为了绩效考核的便捷，设置“红黄绿”警示灯的方法和作用等。第四部分：项目报告、绩效分析Project报表管理项目整体绩效报告描述；项目整体工作绩效报告应用说明如何通过Excel和Viso展示绩效任务绩效报告；已完成任务的展示延期任务的展示等资源绩效报告；资源直方图资源过度分配等成本绩效报告；设置报表格式与类型；案例操作与说明：报表是Project中的一项强大功能，它可以帮助项目经理向高级管理层、重要干系人（如客户、其他职能经理）提交绩效说明，描述：1-截止到特定节点项目的绩效情况；2-截止到特定节点任务的归类、统计与分析数据；3-截止特定节点资源的消耗、过度分配、不足、过剩等；4-截止特定节点成本的走向（现金流问题）；5-截止特定节点整体项目完工的占比等。还可以直接分析挣值技术所得的结果。

• 潘德有：IT项目管理应用与实践: 课程介绍：大部分IT领域的人员角色都很明确，包括开发人员、测试人员、设计人员、SQA、算法、网络工程等。他们往往负责或参与某些IT项目，虽然拥有比较专业的IT技术，但是对于如何有效参与或主导项目缺乏经验。项目管理学是一门针对事务的管理方法，其阐述的内容可以帮助IT从业人员掌握“管理技巧”，以有效应对项目规划、执行、交付、绩效、移交、收尾、后续维护等工作。本课程将针对IT人员，通过具体项目案例的操作和理解，结合最新项目管理国际标准（如PMBOK第七版、PMBOK软件分册指南等），让具备“IT技术”的人员成为合格的项目管理从业者。课程目标：理解IT专业技术人员如何“从技术走向管理”，如何从项目管理的角度看问题。掌握项目管理过程中的各项与“成本”相关的内容，并有效估算、制定、核算与控制项目成本。掌握项目管理过程中的软技巧，包括与各类干系人（如客户）有效协作，建立紧密关系的技巧。掌握项目中不确定性和风险问题的应对方法，能够预知并快速解决突发问题的出现。项目负责人的正式授权，职权力范围适用对象： IT人员（测试、开发、运维、工程师、需求人员、SQA等）、项目经理、产品经理、敏捷教练、Scrum Master等，以及考虑从技术走向管理的人员。课程时间：1天，6hours/天课程大纲1、IT项目管理及行业实践1.1授权与职权责团队成员的获取，职权力范围团队协作、交互、建设和管理要求练习：使用贵公司现有一个正在开展的项目，用正式的启动、授权、团队组建过程来演示本过程，以明确IT类项目的角色和职责说明，以便为后续工作开展提供支持。2、项目需求管理实践 2.1明确需求，项目工作范围收集项目需求的各类技术和方法传统项目需求收集流程说明、敏捷项目需求收集流程说明需求定义方法项目确定以后第一件事情干什么？确定项目需求，并创建WBSWBS编制的一般原理和要求—如何以交付为目的编制WBS工作说明书—体现WBS的价值练习：根据企业自身项目特点，画出WBS框架图3、项目团队规划与建设原理 3.1 项目人员和团队结构组织分解结构责任分配矩阵人员配备管理计划团队建设与管理策略3.2打造高绩效项目团队团队的特点激励理论项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策实战演练：结合XXX所选案例制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM项目进度管理实践利用不同网络图技术分析项目进度的技巧前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PRRT分析关键路径法：如何抓住进度核心快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法4.2跟踪项目执行计划如何衡量项目各方面的绩效？挣值管理技术（EVT）主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期，采用项目管理软件，应用进度的方法 5、不确定性与突发问题的解决 5.1建立提前识别不确定性事件的能力如何有效识别项目的不确定性评估与分析不确定性问题的影响力不确定性风险事件模糊与变异性问题影响力评估5.2不确定性事件的影响力范畴威胁问题的影响不确定类别拆分IT技术类问题管理协调类问题政策和其他不可控问题有效规划不确定事件 5.3 提前给出应对措施给出有效的应对措施解决具体问题突发性事件的权变措施练习：结合上述案例，展示一个项目中的不确定性事件（如风险），作为优秀的项目团队，不是等到突发问题出现来“救火”，而是要有提前预知和判断的能力，并能够及时给出解决方案。对于不可知的突发性事件，我们要降低其发生的数量，且能够有效应对那些无法降低而实际发生的事件。

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