课程介绍：
在企业的运营管理过程中，需要大量的新生代人员加以维系。这些人来自特定技术书生的专业人员，或者储备管理人员，也包括基层管理者，伴随着企业的发展壮大，以及个人综合能力的提高，他们会进入到下一个成长梯度，即管理岗。从基层（这是个泛指，指任何有待向管理岗成长的人）到管理岗的切换，往往是一个很大的挑战。这期间存在诸多事务，包括：工作上的系统思考方式、人际交往能力和形式的转变、管理和领导能力的认知与适用、重新对待组织管理态度等，都将进行彻底的洗礼。
本课程将围绕如何从基层岗到管理岗的转变，通过10个重要管理攻略，让大家正式走向管理岗。
适用对象：
从基层到管理人员，包括各类业务人员、技术人员、储备人员等，以及希望从基层岗到管理岗转变的人员。
课程收益：
课程时间：
2天，6hs/day
课程内容：
案例分析：K公司小刘入职3年，公司决定提拔他为管理岗，那么问题来了，如何看待小刘在管理岗上的胜任要求，什么条件会限制一个人在管理方面的发展？
案例分析：李猛虽然在技术领域驾轻就熟，但是管理确实一个门外汉。刚刚李猛被安排到了一个新部门，部门人数不多，都是90后，大家平时都叽叽喳喳的，看起来有点玩世不恭的样子，李猛也是一个90后，到底怎么做，才能够和他们融入一体，而且让大家像一个团队一样去做事呢？
案例分析：对于实际工作中如何开展、规划、实施、控制、结束一个工作，管理者应该拥有科学合理的思维方式。刘彤是一位不按套路出牌的新生代管理者，他们的工作效率看似很高，也能够得到更高管理层的认可，但是其他管理人员似乎并不买账，认为这种模式太过内耗。一名优秀的管理者，应该如何从管理的角度思考问题呢？
案例分析：张乐乐是一名业务能力很强的人员。但是在他的领导严重，这是一个过于飞扬跋扈，倍感棘手的下属，在这种情况下，如何发挥“领导力”能力，以缓解问题？
案例分析：夏兵是一位从生产车间提报到车间经理的新人。公司刚刚成立了一个新的生产部门，委托夏兵负责。夏兵在一次团队会中，发现有个同事与另外一个同事长期存在矛盾，作为管理者，夏兵应该如何解决这个问题呢？
案例分析：管理者是否要亲力亲为，原则上需要，但是平衡度在哪里？小李是公司的员工，老李是其领导，对于小李不能落实的工作，老李左看右看不舒服，想亲自去干，结果是，老李不断的沉浸在日常的工作事务中，小李得不到成长。应该如何让团队成员成长起来？
案例分析：在一次会中，张经理邀请团队参与某个问题的讨论，由于是第一次以管理者身份主持会议，团队在会议期间毫无章法，原本1个小时的会议，拖拖拉拉2个小时结束，还没有结论，面对这种沟通交流机会，张经理应该如何科学合理的安排？
案例分析：在面对外部事务处理过程中，高峰既要考虑自身团队成员的参与，还要关注外部人员是否能够积极参与进来，如何规划和推动大家的参与，高峰该如何思考？
案例分析：在团队建设和管理过程中，管理者需要面对很多挑战，这取决于团队职权力，以及文化、氛围等多个因素。在一个已经拥有深厚文化的企业，新任管理者如何创建团队文化？
案例分析：赵小山是一家公司的部门负责人，虽然已经在管理岗位上沉淀多年，但是原地踏步了很久，他认为是高层没有发现他的亮点，或者是组织对他的认可不高。那么在一个企业中，原地踏步的管理者，到底是因为什么受限呢，对于一个从技术到管理者而言，应该如何避免类似问题的发生？
潘德有