课程介绍：
在信息时代，企业通过IT方式推行各项工作的落实，这其中包括IT类开发工作，以及IT类运维工作，无论哪种方式，都会设计到与“项目化”工作相关的内容，比如一个系统的开发、升级和改造，独立的系统部署，以及设计到网络、通信、IT工程等工作，都需要强化如何快速捕获组织和干系人的需求，以及尽可能按照进度要求完成工作，同时还要关注IT质量问题，安全和风险问题，技术问题等。
本课程将针对IT类项目管理，强调完整项目生命周期的管理过程，包括项目启动、规划、开发、测试、部署、移交，以及移交后的运维保证问题。
适用对象：
项目经理、IT项目经理、系统分析师、系统设计师、架构师、IT开发团队、敏捷项目经理、产品负责人、测试与开发人员、IT运维人员、CIO、信息管理与安全人员、项目集负责人等。
本课程适用于任何具有、或需要通过IT项目来实现组织业务（或战略）需求的企业。
课程收益：
课程时间：
1-2天，6hs/day
课程内容：
案例：张峰刚刚被任命为公司的一个IT开发项目负责人，领导希望他能够更多从组织和甲方角度考虑问题，张峰在被授权的时候，应该如何获取该有的权力，而不至于在后续工作推进中被动？
案例：张乐乐是一家IT公司的项目经理，根据她之前做过的项目，客户几乎时刻都会变更和推翻需求，这次刚接手的新项目，张乐乐已经感觉到客户会故伎重演，她和团队应该如何收集和整理一份合理的需求，而且能够按照客户的期望去实现呢？
案例：夏兵同时参与了两个项目，一个是传统项目，一个是敏捷开发项目，在制定项目进度计划时，夏兵采用了不同的方法，这两种方法和PMO带来的疑惑，PMO认为夏兵的做法是错误的，夏兵真的错了吗？
案例：老李是一个优秀的项目经理，他个人的能力很强，但是在面对团队时却有如此棘手，老李应该如何培养出一个如狼似虎的团队呢，老李应该将自己的定位放在什么位置呢？
案例：一位客户抱怨说，上次交付的项目模块，在运维期就多次出现奔溃、数据丢失等问题，作为下一个交付模块，刘松应该如何从客户、用户、开发团队、市场和标准的角度思考IT的质量呢？
案例：在一次IT开发项目过程中，由于某团队成员的操作失误，导致大量的数据丢失，系统遭到破坏。CEO批评说，为什么没有提前做好备份，为什么没有对系统做更安全的加固，IT常见的风险到底在哪里，该如何做才能天衣无缝呢？
案例：赵小山是一家公司的产品经理，在某个模块是否考虑外包给其他团队做时，他考虑应该如何选择供应商，以及如何评估现有潜在供应商的能力。由于过去的供应商都是采购部门统一负责的，这次CEO希望赵小山能够独立的选择供应商，并对其进行有效管理。赵小山应该如何开展这项工作？
案例：在一个大型IT开发项目中，测试组的工作严格的依赖于开发组的进度，在为了不影响整个项目的进展期间，项目经理乔武通过挣值分析法不断检测进展情况，并将结果向团队展示，团队应该如何通过绩效评价结果来提高改进方向？
练习：组织知识管理，经验教训登记册的创建，归档实践
潘德有