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刘颖:管理转身:管理自己 ——从技术思维到管理思维

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 17835

面议联系老师

适用对象

任职1-3年的管理者、部门及团队管理者、储备(后备)干部

课程介绍

课程背景

聚焦从技术到管理转身的8大问题,提供管理自己实战解决方案,系列课程,共分为三个模块,管理自己,管理业绩,管理团队,全面帮助客户进行管理转身。是一个培训+辅导落地的项目。

问题一:为什么单兵作战很强,带领团队作战很差

问题二:为什么意图是好的结果却适得其反

问题三:从技术到管理,如何认清管理的本质

问题四:从技术到管理,如何重新定位角色

问题五:从技术到管理,如何转变工作理念

问题六:从技术到管理,如何合理规划时间

问题七:从技术到管理,如何建立自己的风格

问题八:从技术到管理,如何做好自己的发展规划

课程收益

1. 利用规则意识思考并制定部门的红牌行为;

2. 利用4种风格的沟通技巧展开员工的对话;

3. 利用5大角色的学习做出自己的时间规划;

4. 利用生产力分析表发现自己提升生产力的机会;

5. 利用高回报活动提升自己的生产力;

6. 利用6种影响力风格发展自己的影响力策略;

7. 利用4种决策方式进行不同事情的决策,减少决策成本和风险;

8. 利用9宫格完成自己的发展规划。

培训对象

任职1-3年的管理者、部门及团队管理者、储备(后备)干部

培训时间

2天(6小时/天)

课程大纲

第一模块:掌握管理的本质—理论指导实践

管理的首要目的

  • 实现组织的目的
  • 实现组织的目标

管理的悖论

  • 从眼镜蛇效应说起
  • 激励陷阱

管理新思维

  • 管理的边界条件思维
  • 管理的规则意识
  • 管理的契约精神
  • 管理的双刃剑思维
  • 管理的灰度原则
  • 管理的系统思维

团队绩效流程图

  • 管理自己
  • 管理业务
  • 管理团队

形式&方法

【案例分享】:

1. 眼镜蛇效应

2. 结婚为何不吵架

3. 董明珠的案例

4. 运送犯人

5. 华为的灰度管理

【小组讨论】:

1. 西游记里谁最厉害?

2. 铁道工人的抉择

3. 管理与经营的联系

【实践演练】

1. 红牌行为有哪些?

第二模块:认清自己的角色—知道才能做到

管理者的角色之一:组织战略承接者

  • 向上澄清承接战略
  • 向下传递分解战略
  • 过程监控落实战略
  • 做好绩效责任者的关键事件

管理者的角色之二:高效团队打造者

  • 团队不同于团体
  • 高绩效团队的4个维度
  • 做好高绩效团队打造者的关键事件

管理者的角色之三:团队能力提升者

  • 团队能力不是个体能力的叠加
  • 团队能力的6个维度
  • 个人能力提升的方法
  • 做好团队能力提升者的关键事件

管理者的角色之四:组织文化传承者

  • 组织文化传承者经常出现的问题
  • 做好组织文化传承者的关键事件

管理者的角色之五:商业环境营造者

  • 营商环境营造者履行要思考的问题
  • 做好营商环境营造者的关键事件

形式&方法

【案例分享】:

1. A公司的战略规划到执行流程

2. B公司的联合计划

3. C公司管理转身的案例

【小组讨论】:

1. 成功案例&失败案例

【实践演练】

1. 结合自身情况进行演练

第三模块:了解自己的特点—知己为了知彼

了解自己的性格特点

  • 展望型的自己-创意创造者
  • 指导型的自己-体系构建者
  • 包融型的自己-团队凝聚者
  • 培养型的自己-以人为本者

了解自己的情绪管理

  • 情绪有时会摧毁一切
  • 情绪管理的4个层级
  • 表达情绪而不是情绪化表达
  • 情绪中的4个角色:受害者-指责者-拯救者-理智者

了解自己的决策风格

  • 4种决策的情境
  • 4种决策风格
  • 决策中的5大偏见
  • 内在笃定与承诺升级

了解自己的沟通风格

  • 常见的3种沟通风格
  • 沟通的5大原则
  • 沟通的4大技能

了解自己的冲突策略

  • 两类冲突:良性和破坏性
  • 良性冲突是必要的
  • 良性冲突的三个特征
  • 团队冲突应对策略
  • 竞争的应用情境
  • 回避的应用情境
  • 妥协的应用情境
  • 折中的应用情境
  • 合作的应用情境

了解自己的影响力风格

  • 管理在于如何发挥你的影响力
  • 6种影响力的来源

形式&方法

【测评分析】:

1. 测测我的性格

2. 我的影响力风格

3. 你的冲突倾向

【小组讨论】:

1. 不同性格特点的行为特征

2. 如何决策?

3. 选择谁?

【角色扮演】

1. 粉墨登场

【实践演练】

1. 不同性格人员的互动演练

2. 表达情绪的演练

3 沟通的4项技能练习

4. 浮现假设

5. 观察与判断

第四模块:管理自己的时间—聚焦高回报提升生产力

提升生产力

  • 生产力的内涵
  • 更有生产力意味着什么

聚焦高回报

  • 高回报活动的意义
  • 识别高回报活动

识别干扰因素

  • 内在干扰
  • 外部干扰

个人发展规划

  • 个人发展九宫格

形式&方法

【测评分析】:

1. 生产力挑战表

2. 生产力自我评估

【小组讨论】:

1. 干扰因素分析

【实践演练】

1. 高回报活动

2. IDP九宫格

第五模块:学以致用—学员实战问题研讨

本模块将根据企业实际情况做课前深度定制访谈,确定实战问题

(本大纲内容仅供客户参考,具体案例及内容将根据客户课前学员访谈或调研问卷做相应调整,具体内容以培训前提供的学员手册为准)

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课程背景:我们做企业经营与管理的,其实一直都会跨领域学习,如军事领域和体育领域。体育领域给企业管理至少贡献了两个非常值得学习的理念,一个叫“教练式管理”,另一个叫“管理转身”。一个球员退役后执教一支球队,从球员到教练的身份转变,我们就把它叫做转身。 而一位技术骨干成为一名管理者,一名部门负责人升任事业部总经理等等,都叫做“管理转身”。 近两三年以来,包括华为、IBM 等知名公司在内的越来越多的企业,开始关注“管理转身”这个议题,是基于对下面一些问题的思考:怎么办?怎么办?怎么办? 我们借鉴华为等优秀企业的成功案例,研发《管理转身 90 天》的混合式学习项目,通过知识学习、技能实践、落地教练等方式支持管理者从技能提升、工作价值观、时间分配三个维度实现成功转身!聚焦从完成任务到取得成果的10大典型问题,提供《管理转身---管理业绩》实战解决方案:问题一:为什么完成任务不等于取得成果;问题二:为什么个人目标实现了,部门目标落成空;问题三:为什么目标计划一样不缺,执行落地效果打折;问题四:为什么目标分解变成博弈,讨价还价痛苦拉扯;问题五:为什么目标成为数字游戏,责任留在上级那里;问题六:为什么制定计划特别兴奋,落实计划出现问题;问题七:为什么责任机制很重要,没有责任,一切白费;问题八:为什么检查机制很重要,期望不检查,期望落差大;问题九:为什么激励机制很重要,激励不当,反成阻力;问题十:为什么辅导机制很重要,想干不会干,你说怎么办。课程收益1. 利用BSC厘清部门承接的组织的战略目标2. 利用KSF找到实现目标的障碍3. 利用创新思维找到实现目标的策略4. 通过策略描述的手法界定先导类指标和滞后类指标5. 利用计划分析8步法识别策略落地的风险和机会6. 利用OGSM完成对目标的分解7. 设计检查、责任和激励机制培训对象:任职1-3年的管理者、部门及团队管理者、储备(后备)干部培训时间:2天(6小时/天)课程大纲第一模块:管理者要取得成果管理者要取得成果完成任务不等于取得成果只有态度不等于取得成果完成职责不等于取得成果取得成果的核心方法论OGSM-一页纸计划书SMART原则取得成果不可缺少的两点以始为终操之在我形式&方法【案例分析】:1. 三个公司的员工小A2. 美国登月计划3. A公司的OGSM第二模块:整体规划明确部门目的(O)部门目的承接公司的战略公司战略制定的基本逻辑公司战略对职能部门的要求目的编写的技巧制定部门目标(G)目标的5大来源2类目标要均衡目标制定的3Y3B原则目标编写的技巧找到策略抓手(S)策略制定的思路1:CMB模型策略制定的思路2:关键成功因素法策略制定的思路3:障碍分析法策略制定的思路4:差距分析法策略制定的思路5:KISS模型构建策略屋策略编写的技巧拆解衡量指标(M)两类指标指标的编写方法形成关键指标库制定行动计划(A)制定实现策略的步骤识别关键步骤潜在原因和机会分析预防措施/利用措施制定应急和促进计划制定设计报警点形式&方法【小组练习】:各工具的实操练习【实践演练】:以部门真实的场景完成OGSM(A)第三模块:有效执行执行中的六大挑战变量太多突发例外能力欠佳意愿不足人性摇摆机制欠佳有效执行的六化任务下达结构化跟进机制体系化辅导机制场景化绩效沟通常态化激励机制共享化文化机制落地化形式&方法【小组讨论】:1. 执行的挑战和对策【案例分享】: 1. A公司的指标池2. B公司的3会3报机制3. C公司的分钱机制【实践演练】: 1. 员工辅导2. 任务下达3. 绩效面谈4. 绩效辅导第四模块:持续改进发现问题解决问题明确问题查明原因制定对策实施对策评价效果绩效改进报告做成制作报告的要领绩效改进报告格式确认绩效改进报告制作形式&方法【案例分享】:1. A绩效改进报告 第五模块:学以致用—学员实战问题研讨本模块将根据企业实际情况做课前深度定制访谈,确定实战问题(本大纲内容仅供客户参考,具体案例及内容将根据客户课前学员访谈或调研问卷做相应调整,具体内容以培训前提供的学员手册为准)
• 刘颖:管理团队® ——从单打独斗到团队作战
课程背景我们做企业经营与管理的,其实一直都会跨领域学习,如军事领域和体育领域。体育领域给企业管理至少贡献了两个非常值得学习的理念,一个叫“教练式管理”,另一个叫“管理转身”。一个球员退役后执教一支球队,从球员到教练的身份转变,我们就把它叫做转身。 而一位技术骨干成为一名管理者,一名部门负责人升任事业部总经理等等,都叫做“管理转身”。 近两三年以来,包括华为、IBM 等知名公司在内的越来越多的企业,开始关注“管理转身”这个议题,是基于对下面一些问题的思考:怎么办?怎么办?怎么办? 我们借鉴华为等优秀企业的成功案例,研发《管理转身 90 天》的混合式学习项目,通过知识学习、技能实践、落地教练等方式支持管理者从技能提升、工作价值观、时间分配三个维度实现成功转身!聚焦从单打独斗到团队作战的8大典型问题,提供《管理转身---管理团队》实战解决方案问题一:团队千人千面,如何凝心聚力;提高执行力;问题二:团队因何存在,团队要交付什么,团队鼓励什么,反对什么;问题三:要么一团和气,要么你死我活,如何建立部门良性冲突;问题四:说起来是团队,干起来是团伙,如何破局;问题五:各种手段都用尽,员工还是没干劲,如何更好地激励;问题六:不是不承诺而是不知对什么承诺,如何破局;问题七:如何做才能使员工从“服从型”转向“自驱型”;问题八:发现问题才能解决问题,团队现状到底如何;问题九:如何做才能提高各部门的配合,提升效率。课程收益1. 执行力之方向---带领团队明确方向;2. 执行力之战术---根据团队状况调整与团队共处的策略;3. 执行力之冲突---制定团队冲突宪章,确保良性冲突;4. 执行力之冲突策略---挖掘团队冲突,制定应对策略;5. 执行力之激励---利用4种激励理论开发自己的激励计划;6. 执行力之层诺---明晰承诺的两大前提,推动员工彼此承诺;7. 执行力之部门协作沟通---利用话术推动部门之间的协作;8. 应用篇---对团队现状进行评估。培训对象:任职1-3年的管理者、部门及团队管理者、储备(后备)干部培训时间:2天(6小时/天)课程大纲模块一:认识团队团队管理者要回答的3个问题作为团队管理者,队员会问你什么?必须回答的三个问题我们是谁?我们干什么?我们去哪儿?高效团队的5个维度外部-业务:洞察力外部-关系:链接力内部-业务:交付力内部-关系:融合力核心-学习力高效团队的团队7大标准形式&方法【小组研讨】: 1. 团队管理者要回答的3个问题2. 高效团队的7大要素3. 高效团队的5个维度模块二:建设团队维度1:洞察力厘清需求利益相关方分析厘清需求的八爪鱼评估需求组建团队你会选择谁?合格就等于合适吗?职能合适就能解决问题吗?贝尔宾团队9个角色的启示形式&方法【互动研讨】:.你会选择谁?【测评分析】:你的团队角色【演练场】: 1、利益相关方大图2. 需求八爪鱼 维度2:交付力明确方向明确方向的三个关键使命愿景价值观一个好用的结构-逻辑层次环境行为能力价值观身份愿景形式&方法【互动研讨】:三个问题【视频分析】: 1、中国绿年会上的“撕逼大战” 2、 归来的沙克尔顿【案例链接】:阿里的六脉神剑【演练场】: 1. 逻辑层次演讲2. 规划你的“以身作则”3. 团队愿景共创授权管理授权的障碍与价值授权五要素确定任务确定授权层次授权发布过程跟进总结成果授权5层级等待指令-指挥式征得同意-批准式关键把关-把关式关注过程-追踪式关注成果-委托式授权三讲六步法形式&方法【小组练习】:哪些工作可以授权【实践演练】:授权发布维度3:融合力建立信任什么是建立信任管理者如何获得下属的信任团队成员之间如何促进信任做出承诺团队成员为什么不承诺?做出承诺的两个前提形式&方法【小组练习】: 1. 小组活动:基于信任个人经历分享2. 承诺的挑战【实践演练】:议事规则匹配风格管理者应如何界定下属?团队如何才能取得有效的成功?管理者与下属的动态关系下属工作状态的定义与分类正确评判下属的能力知识(学过没有?)经验(做过没有?)技能(练的如何?)正确评判下属的意愿动机(想做吗?)信心(能做吗?)承诺(将会做吗?)正确评判下属的准备度R1(低能力/低意愿)R2(低能力/高意愿)R3(高能力/低意愿)R4(高能力/高意愿)管理者的行为模式工作行为关系行为管理者的四种风格S1告知式解析S2推销式解析S3参与式解析S4授权式解析管理必须“因人而异”形式&方法【案例分析】:失街亭是谁的问题?【视频分析】: 1. 《独立日》:罗斯凯斯符合“招飞”要求吗?2. 《卡特教练》:如何让队员绝地反击3. 《卡特教练》:当队员对你失去信任【情景模拟】:你的准备度是多少?【测试分析】:你的管理风格【小组讨论】: 1. 我们该怎样灵活调整2. 自己的管理风格激励人心马斯洛需求理论的启发生理安全社会交往尊重自我实现动机理论的启发亲和需求成就需求权力需求公平理论的启发结果公平过程公平互动公平第四种可能性第三驱动力自主专精目的通过激励创建集体主义精神形式&方法【案例分享】: 1. 分苹果2. 马未都的故事3. 公平吗?4. 无知之幕5. 维基百科vs微软百科【小组研讨】:日常工作中的激励菜谱【实践演练】: 1. 识别员工的状态2. 设计激励计划维度4:链接力---部门协作沟通掌握冲突冲突的5种方式团队冲突宪章挖掘冲突冲突的解决策略彼此看见发起请求提供支持表达需要形式&方法【实践演练】: 1. 团队冲突宪章2. NEED & OFFER维度5:学习力系统性复盘STEP1:目标悬挂STEP2:结果评价STEP3:5力归因STEP4:心智探索STEP5:行动计划第三模块:学以致用——学员实战问题研讨本模块将根据企业实际情况做课前深度定制访谈,确定实战问题(本大纲内容仅供客户参考,具体案例及内容将根据客户课前学员访谈或调研问卷做相应调整,具体内容以培训前提供的学员手册为准)
• 刘颖:高效时间管理与会议管理
课程背景:为什么拼命工作,效率却不高?为什么我每天努力工作,却总是有做不完的工作?为什么我每天忙忙碌碌,却总是没有什么成就感? 为什么比谁都忙,到处救火,工作却越做越多?为什么计划赶不上变化,或计划从未兑现过?对什么都不放心,每天忙于事务性工作?……机构调查表明:一位混乱无序的经理与一位精于时间管理的经理工作效率相差可达数倍。你是忙乱的经理还是高效的经理呢?每个人每天拥有的时间都是24小时,为什么有的人安排得井然有序,从容自如;而有的人从早忙到晚,废寝忘食,却依然绩效不佳?为什么有的企业成功?有的企业失败?究其原因,效率的差异是一个重要因素!而效率差异的背后却是时间利用的差异,也就是时间管理的效能。同时,会议也是企业管理的最重要的活动之一,占用了大量的时间,但产出往往有限,导致员工抱怨多,成效差。而一位善于组织会议的管理者与一位不善于组织会议的管理者,会议成效相差可达N倍。如何做好时间管理与会议管理,提升效率与产出,是每位管理者的必修课。课程收益:● 通过对个人工作计划排序的分析,帮助学员找出自己在时间管理方面有哪些改进的余地;● 通过介绍一些行之有效的时间管理工具和方法,帮助学员大幅度提升效能;● 养成先计划再行动及要事第一的好习惯;● 学会制定科学合理的工作目标和指导部属提升工作效能的方法;● 掌握会议管理的八个要点,大幅提升会议效度;● 掌握非常实用、有效的会议讨论三个方法与决策的五个要点。课程特色:■讲演结合;声情并茂;理性与激情相融。■实用性与趣味性的完美结合,寓教于乐。■大量的案例,工具介绍,视频,小组讨论,模拟演练,全程互动,气氛热烈。课程时间:1天(6小时)课程对象:管理人员 课程老师:刘颖老师课程大纲第一模块:高效时间管理常见的时间陷阱“时间去哪了?”管理者的一些坏习惯第二模块:管理自己的时间—聚焦高回报提升生产力一、提升生产力生产力的内涵更有生产力意味着什么【测评分析】: 1. 生产力挑战表2. 生产力自我评估二、聚焦高回报高回报活动的意义识别高回报活动【实践演练】高回报活动三、识别干扰因素内在干扰外部干扰【小组讨论】: 干扰因素分析第三模块:高效时间管理七步一、改进工具,优化方法1. 整理和分类  2. 轻重缓急符号化  3. 改变会议方式  4. 授权讲师分享:互联网时代的众多先进的工作方法和工具二、做好计划,有条不紊问题:如何对时间进行规划,减少工作中的“救火”现象点评:“兵熊熊一个,将熊熊一窝”三、正确排序,有舍有得【小组讨论】时间管理四象限1. 二八法则问题:为什么整天忙个不停却得不到上司的赞赏?四、化繁为简,提升速度问题:在工作中,有哪些东西应该化繁为简?列举:任何企业最应该化繁为简的五类事情五、目标导向,学会拒绝1. 学会说No 2. 掌握拒绝的技巧3. 学会对付不速之客4. 如何做减法,聚焦5. 在效能最高的时间段做最重要的事6. 专业的人做专业的事7. 确保高投入产出比六、明确期限,减少拖沓1. 帕金森定律2. 量化的约定3. 紧凑的期限七、提前行动,未雨绸缪1. 减少亡羊补牢2. 如何打好“提前量”思考:在我们的工作中,有哪些工作应该打好提前量?案例:某企业如何有效应对繁忙节日第二章:高效会议管理一、会议的意义它是无法替代的沟通方式二、企业会议的通病【小组讨论】1、我们企业有哪些?2、哪些可以减少三、高效会议的三个方法四、会议管理的8个要点1. 尽可能地减少会议及参加人员2. 不开无准备的会议3. 避免冗长、散漫、拖沓4. 按轻重缓急来解决问题5. 鼓励思想冲突,制止感情冲突6. 杜绝一言堂7. 会议决议遵循SMART原则8. 设立会后追踪系统分享:会议决议追踪的要点五、会议讨论与决策的4个要点1. 特尔菲法2. 两种决策方式各适合哪个决策阶段?3. 权重SWOT分析法结尾:点评、分享;团队表现奖颁奖。(本大纲为基本的课程思路,如企业有其它要求,讲师可在实际授课中作出调整)

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