张国良：非人力资源经理的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 非人管理

课程编号 : 17850

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适用对象

企业部门经理、高管、总经理、董事长

课程介绍

【课程背景】

华为创始人任正非先生曾经说过“人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素”。万科总裁郁亮也曾经说过:“人力资源的高度决定了企业的高度”。可见，人力资源管理的水平在很大程度上决定了企业经营的成败。那么，做好如何才能做好企业的人力资源管理工作？人力资源管理工作到底是谁的工作呢?很多人会认为，当然是人力资源部的工作，正是因为在工作实践中存在着大量的这样的观点，“非人”这门课程应运而生。无数的实践证明：企业无论拥有多么出色的战略或流程, 经理人员的角色和行为足以影响到人力资源管理的成败。真正的人力资源管理者，是各直线管理者而非人力资源经理。因此，各级管理者应该必须加强人力资源管理理论和管理技能方面的训练。如何提高这方面的技能和修养呢?本课程将给予解答。

本课程从直线经理应具备人力理念入手，分别通过选人、育人、用人、留人等环节，全景展示了直线经理人做好本部门人力资源工作需要的各项技能，帮助学员提升人才识别、员工培育、员工考核、员工薪酬分配、员工激励和员工关怀等实操技巧。

【课程目标】

加深直线经理对人力资源管理职责的认识；
提高直线经理在部门人力资源管理方面的技能；
通过人力资源管理手段提升直线经理团队管理能力；
让直线部门经理积极配合人力资源部做好人力资源开发与管理，提升组织绩效。

【课程特色】

系统：课程涵盖了直线经理做好人力资源管理的六大模块
实战：实战案例+实操工具，模拟场景即可体验；
易懂：一学就懂，一听就会，无枯燥和深奥的理论；
易用：易于复制，一竿见影。

【课程对象】

企业部门经理、高管、总经理、董事长

【课程时间】

2天，每天6小时（可以根据客户时间进行调整）

【课程大纲】

第一部分：直线经理应具备的人力理念

1、企业管理归根结底就是人力资源管理

2、人力资源管理与企业经营关系

3、人力资源管理的对象：人岗匹配

4、人力资源管理的演变

5、人力资源管理核心——构建组织能力

6、直线经理构建团队能力三大利器

让员工会干—能力
让员工想干—意愿
让学员能干—环境

7、讨论：人力资源管理到底是谁的事情？

8、清晰直线经理与人力资源部经理的职责分工

9、直线经理在人力资源管理中的价值

10、清楚公司对直线部门经理的要求

11、盖洛普公司的“S"曲线

12、哈佛案例：谁的错

第二部分：直线经理部门人力资源规划

人力资源规划与经营规划关系
人力资源规划目的
人力资源盘点：量和质
人力资源需求预测方法
部门定岗定编的方法
按照流程分析确定部门职能与岗位职责
学会岗位工作饱和度分析
职位说明书编制方法与注意事项
控制部门人力成本的技巧

10、案例：某公司营销部门人力成本控制

第三部分：直线经理选人技能训练

直线经理在招聘中的错误理念
选人看学历？经验？技能？
案例：捕鼠科长的招聘
招聘的方法论：人岗匹配
案例互动：该选择谁
工具：《胜任力素质模型词典》
直线经理的面试准备
工具：《面试维度表》

10、直线经理面试四大基本功：望闻问切

11、望的技巧：观察要点

12、闻的技巧：STAR面试技巧

13、问的技巧：行为面试提问技巧

14、切的技巧：面试评价与分析

15、工具：《结构化面试问题清单》

16、演练：面试技巧

17、面试的常见误区

18、直线经理如何增加招聘的成功率

第四部分：直线经理育人方法与技巧

企业之道就是培养人才
管理者的成功来源于员工的成长
直线经理首先做教练
视频案例：教练行为
培养员工的三种形式

SD-自我启发
OFFJT-脱岗学习
OJT-在职辅导

直线经理的在企业培训体系构建上的职责
培训体系的“一个中心和两个基本点”
培训需求调查的方法
传统培训需求调查方法

10、现代培训需求调查方法

11、静动态培训需求调查法

静态需求
动态需求

12、工具：《静（动）态培训需求调查表》

13、人才培养的其他形式

第五部分：直线经理绩效管理技能

绩效管理≠绩效考核
错误的绩效理念
案例：芝加哥公牛队如何考核罗德曼
绩效管理的方法论
PDCA管理循环与绩效管理
绩效考核的内容

KPI指标是什么
GS指标是什么

目标与职责、目的、标准的区别
KPI指标和GS指标的设定
目标设定与分解方法

10、绩效考核表如何填写

11、绩效结果如何评定

12、绩效面谈的流程与方法

13、案例：一次失败的绩效面谈

第六部分：直线经理薪酬管理技能

案例讨论：薪酬还是心愁
薪酬≠报酬
薪酬管理中的“雷尼尔效应”
薪酬的基本理论

ERG成长理论
赫茨伯格的双因子理论
亚当斯公平理论

3P薪酬模式
薪酬结构是如何设计的
未来企业薪酬的发展趋势
如何给员工进行加薪？
直线经理如何提高部门福利收益？

10、提高员工福利感知-做好福利沟通

第七部分：直线经理员工激励技能

什么是员工激励
案例：讨论如何分橘子
有需求才有激励
不要猜测员工的需求
员工激励的机理分析

马斯洛需求理论
人性论
期望理论
强化理论

员工激励的四项原则
五种成本最低最有效的方式

掌声
鲜花
拥抱
赞美
隆重仪式

第八部分：直线经理留人策略与技巧

讨论：员工离职最主要的原因有哪些？
留住人才的三大关键
留人的“铁三角”
事业留人：为员工建立晋升通道
案例：腾讯员工职业发展通道
职场人士多为发展机会而留在公司
感情留人：建立员工的情感账户
案例：回马荐诸葛
直线经理的“五清楚、六必访和七必谈”

10、待遇留人：薪酬要有竞争性

11、其他留人策略

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• 张国良：从KPI到OKR-变革绩效管理: 【课程背景】管理大师彼得.德鲁克说：企业的一切活动都是为了提升企业的绩效。一套完善的绩效管理模式，能让您的企业轻松地增长数倍绩效，促使您的企业效率从事倍功半变为事半功倍。然而，很多企业在绩效管理的道路上却走的举步维艰。正如世界第一CEO杰克.韦尔奇所说：“绩效管理是世界级的难题，真正成功实施绩效管理的企业不到10%”。在互联网+浪潮的的冲击下，企业进入了一个VUCA（易变、复杂、不确定、模糊）和新生代员工成为劳动力主体的移动互联时代，那种以指标为导向、控制为主体的传统KPI绩效管理模式已经显得力不从心。此时，国内外众多企业掀起了一场再造绩效管理的变革浪潮，关注点也从传统KPI考核向聚焦主要目标、挑战更高的目标和过程中快速反馈的方向演进。是不是KPI已经过时？如果不是，那么企业如何改进自己的KPI绩效管理体系？是不是OKR一定会取代KPI?如果不是，那么各自的应用前提是什么？是不是OKR是KPI的变种？如果不是，OKR到底在企业内如何运用？是不是KPI与OKR水火不容？如果不是，如何把KPI与OKR相结合？本课程将从重新定义绩效管理入手，通过KPI绩效目标设定与分解、KPI绩效考核表的设计、KPI绩效过程控制与管理、绩效管理制度的设定、KPI绩效面谈与改进、KPI绩效模式的困境与难点、OKR变革绩效解读、O与KR的设计方法、OKR变革绩效辅导与OKR变革绩效的落地等十个部分，帮助企业进一步优化与梳理自己的KPI绩效管理体系，同时掌握通往“山顶”的另一条路径——OKR变革绩效的方法。【课程目标】1、全面认识绩效管理；2、学会KPI绩效管理成功实施的8个步骤；3、掌握KPI绩效管理20个实用绩效管理工具；4、不同职位的KPI绩效考核方式的搭建5、学会OKR的设定方法与管理步骤；6、掌握OKR变革绩效管理15个实用的绩效管理工具；7、学会如何把KPI与OKR进行有效的融合。【课程特色】1、实战：全部来自实战经验，现场答疑；2、实效：案例分享、现场辅导；3、实用：能够快速转化，现场运用；4、实惠：超经济的投资，培训的价格，咨询的效果，现场见效。【课程对象】总经理、企业高管、部门经理、企业HR主管、HR经理、HR总监、总经理【课程时间】 3天2夜【课程大纲】第一单元：正确定义绩效管理1.绩效是组织赖以生存的基础2.杰克.韦尔奇：绩效管理是世界性的难题3.案例：真是绩效主义毁掉了索尼吗？4.绩效管理常见错误6大理念5.绩效考核的三笑（老板、干部、员工）6.案例：公牛队如何考核罗德曼7.绩效管理责任划分图8.直线经理是绩效管理的第一责任人9.绩效管理的“12348”理念10.绩效矩阵对员工进行分类11.员工类型的情景管理模式12.绩效考核工具的演变a)KPI b)GS c)KCI d)KHI e)BSC f)KRA g)OKR【本单元工具】1.绩效冰山模型2.绩效矩阵图第二单元：KPI绩效目标设定与分解1.目标与目的、标准的区别2.目标分类：KPI和GS3.企业三层级KPI指标体系4.企业级KPI指标构建a) 彼得•德鲁克战略业务重点法b) BSC（平衡计分卡）法5.KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPIa)直接落实法b)直接分解法c)价值树分解法 6.演练：分解学员公司的企业级KPI7．职能岗位KPI分析――职责分析法8．演练：运用职责分析法分析一个岗位的KPI9．GS量化指标的设计a) 如何理解GS b)哪些岗位要实施GS考核 c)GS设计的关键技巧d) GS考核表的设计 e)沙盘演练：设计某岗位的GS考核表10.考核表的设计11．沙盘演练：设计学员企业的KCI考核表【本单元工具】1.德鲁克战略业务指标体系 2.BSC平衡积分卡 3.价值树分解模型4.GS考核表标准模板 5.某集团型企业KPI参考资料 6.七大职能部门KPI参考资料7.KCI指标参考资料第三单元：KPI绩效考核表的设计1.如何设计量化绩效考核表2.考核指标如何定义 3.考核指标定义应避免的错误4.如何确定KPI的权重 5.如何确定KPI的目标值a)历史趋势法 b)资源变动法c)行业标杆法 d)申报平衡法 e)竞标法6.如何设计KPI的评分标准a) 经验增减法b)间歇增减法c)正反比例d)难易折现法e)扣分法7.数据收集需要明确哪8个方面8.如何构建公司绩效数据收集统计体系 9.绩效数据收集的流程与关键点10.沙盘演练：设计一个KPI指标的8明确【本单元工具】绩效考核表标准模板2.KPI定义表模板 3.数据8明确模板4、数据统计制度第四单元：KPI绩效过程管理与控制1.KPI转化为GS的三个步骤2.KPI转化为GS四个工具a)头脑风暴；b)鱼骨图分析；c)策略矩阵；d)行动计划3.演练：KPI转化为GS4.绩效辅导的三种形式5.绩效辅导GROW模型6.绩效过程控制的两种7.“绩效进度看板”的过程管理8.主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制【本单元工具】头脑风暴 2.鱼骨图分析 3.策略矩阵 4.行动计划表 5.GROW模型第五单元：绩效考核制度设计1.为什么说薪酬的公平性比激励性更重要 2.薪酬结构应如何设计3.绩效考核如何分级 4. 个人考核如何与公司、部门挂钩5.员工考核为什么需要二次校正 6.员工考核硬性排名的技巧7.考核结果如何与薪酬挂钩8.不同职位绩效考核制度设计方法 a)销售员考核制度如何设计;b)职能人员考核制度如何设计;c)研发人员考核制度如何设计;d)生产人员考核制度如何设计【本单元工具】1.二次校正法模板 2.多家企业绩效管理制度参考资料3.多家企业销售考核制度参考资料第六单元：绩效面谈与绩效改进1.绩效面谈的现状 2.绩效面谈的目的 3.绩效面谈的基本要求4.绩效面谈六大步骤5.正面绩效结果反馈的模式 6.负面绩效结果反馈的模式：BEST模式7.绩效诊断的三因素和四因素法8.如何制定下一步的绩效改善计划【本单元工具】1.绩效面谈表模板；2.绩效诊断表；3.绩效改进计划表第七单元：KPI绩效管理模式困境与难点VUCA新时代对企业要求KPI绩效管理应用前提新生代员工绩效激励难点：独立、自主、自立企业转型期的困惑传统绩效管理的六大困惑KPI面临的时代挑战案例：德勤重构绩效管理第八单元：OKR变革绩效解读OKR的前世与今生OKR两大元素：O与KROKR的本质：目标管理与自我控制OKR的六大优势KPI与OKR七大区别OKR与KPI适用情况OKR与KPI的应用前提区别OKR的八大应用法则OKR两种类型：承诺型与挑战型OKR变革绩效管理的流程OKR变革绩效的过程管理a)每日站会 b)每周周会 c)每月月会 d)每季复盘会【本单元工具】1.OKR的应用模板2.OKR的应用矩阵 3. 每日站会资料4.每周周报 5.每月月报 6. 个人/团队复盘表模板第九单元：O与KR的设定方法OKR设定的五大挑战有效的Objective的五大特征公司级Objective的设定方法年度OKR与季度OKR的设定方法团队/个人Objective的三大来源上级目标Objective分解方法上级的OKR直接由下级全部直接负责上级的OKR的KR为下级的O下级的O对上级的KR支撑作用团队/个人Objective协作要求有效的Objective撰写范式演练：撰写高质量的ObjectiveKR的四种类型基线指标 b)度量指标 c)里程碑指标 d)主观指标KR三大制定思路按照策略制定 b)按照维度制定 c)按照任务制定KR的撰写方式与KR的三大特征KR计分规则OKR的评分方法【本单元工具】公司愿景、使命陈述模板 2. 公司目标分类卡 3.公司年度OKR表格4. OKR协作表 5. KR的SMART检查表 6. OKR检查清单第十单元：OKRs变革绩效辅导与落地OKR辅导的七大步骤演练：OKR辅导OKR实施的时间框架实施OKR的9个关键步骤在OKR中引入CFR案例：某公司导入OKR最佳实践案例【本单元工具】OKR目标对话表 2.OKR进度更新对话表 3.绩效辅导表 4.目标反思表5.绩效回顾表 6.职业发展表 7.SAID模型

• 张国良：变革时代人才梯队建设与人才发展实战班: 课程背景为何企业关键人才储备总是不够用？为何企业所需的人才培养复制这么难？为何费了九牛二虎之力培养好的人才却留不住？为何在企业内部看似不起眼的人离开公司却成了“生龙活虎”的人才？为何企业投入“巨资”搞人才培养，效果却不尽人意呢？课程收益认识到人才梯队建设对组织发展的重要性；熟悉人才梯队建设的步骤和流程；了解梯队人才的识别标准与评价方法掌握人才梯队建设的工具和方法；学会人才梯队培养的方法适用学员人力资源总监、经理、主管、中高层管理人员课时2天，每天 6小时课程大纲一、人才梯队建设步骤与任务VUCA与AI时代对企业人才的挑战什么是人才梯队人才战略的落地措施-人才梯队建设案例：共产党第三梯队建设始末案例：丰田与吉利汽车的人才梯队建设案例：西门子五级人才梯队培养【通过以上三个著名企业的人才梯队建设的案例让学员认识到成功的企业一定是把人才的培养与发展放到第一要务。】人才能力管理提升企业竞争力国内企业人才梯队建设面临的普遍困境人才梯队构建的“一库四机制”人才梯队构建的流程案例：神威药业人才梯队建设路径图人才梯队建设的五大核心任务工具：如何确定人才数量工具：人才梯队建设的CARD模型讨论：您的企业人才梯队是如何构建的？【通过讨论让学员认识到本企业在人才梯队建设中的短板和不足】二、建立梯队人才识别标准人才标准的演变四个时代识别组织的关键岗位关键岗位的评估流程寻找公司的高潜人才高绩效员工≠高潜质员工基于能力、绩效与潜能的高潜力员工评价识别关键人才能力识别绩效识别潜力识别案例：西门子、联想、中国国际航空高潜人才标准【通过三个案例帮助学员认识一个潜力对梯队人才识别的重要价值，并让学员掌握高潜人才的潜力是如何界定的，帮助学员总结一下本公司的员工潜力组成要素。】绘制公司人才地图工具：人才九宫格三、梯队人才评价与盘点方法绩效评价标准：绩效考核绩效评价：KPI+GS绩效考核结果如何应用到梯队人才建设中能力评价：构建梯队人才素质能力模型素质能力模型构建方法：BEI访谈人才测评与人才评鉴人才测评与评鉴的差异人才测评工具的选择方法潜质评价：潜力提取五步法人才盘点的六步流程准备人才盘点开好人才盘点会议人才盘点注意事项工具：《人才盘点报告》案例：联想集团的述能会与圆桌会【通过该案例让学员掌握传统的述职评价方法的短板，掌握述能与圆桌会的流程，让学员回到公司可以采用述能会与圆桌会进行组织人才梯队盘点】四、梯队人才的培养与发展用于梯队人才培养的多种途径案例：海尔基于能力模型战略人才培养与培训实施【通过让学员认识到人才培养与人才培训的区别，学会采用多种培养方式进行梯队人才的培养，建立企业人才培养拼图。】多元化的培训方式：集中授课方式导师制学徒制行动学习法责任晋升跨部门项目运作轮岗制自我学习考察观察不同方式梯队人才培养的选择从梯队人才到继任人才的发展继任计划与员工职业生涯规划接口继任计划与薪酬体系接口继任计划与绩效管理接口五、梯队人才的激励方式员工激励的起点——需求有关需求激励的基本理论马斯洛需求理论ERG成长理论（案例：美的公司的业务拆分计划）期望理论公平理论强化理论案例：雷尼尔现象【该案例让学员领悟到：可以把“雷尼尔效应”运用到企业管理中去。企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽的风光”是指一个良好的工作环境和企业文化氛围。它作为一种重要的无形财富，起到了吸引和留住人才的作用】价值激励人，而不是价格激励人讨论：人才激励的方法人才激励的五种低成本且最有效的方式

• 张国良：“赢在绩效”——咨询式卓越绩效管理模式构建训练营: 【课程背景】——为什么企业目标总如空中楼阁，无法实现？ ——为什么企业发展难有突破、总是徘徊不前？ ——为什么企业管理体系时常失效、形同虚设？ ——为什么成本不断上升，而员工却无所事事？ ——为什么企业越做越大、人员越来越多，效率却越来越低？出现这些问题的根本就在于您的企业缺乏一套适合自己的绩效管理模式。管理大师彼得•德鲁克说：企业的一切活动都是为了提升企业的绩效。一套完善的卓越绩效模式，能让您的企业轻松地增长数倍绩效，促使您的企业效率从事倍功半变为事半功倍。张国良老师，实战型人力资源专家，有16年的企业人力资源管理经验，8年企业管理咨询实战经验，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。张国良老师将教您如何破解绩效管理难题，帮您找到打开成功之门的钥匙。【课程目标】1、全面认识绩效管理；2、学会绩效管理成功实施的8个步骤；3、掌握28个实用绩效管理工具；4、学会不同类型人员绩效考核方法。【课程特色】1、实战：全部来自实战经验，现场答疑； 2、实效：案例分享、现场辅导；3、实用：能够快速转化，现场运用；4、实惠：超经济的投资，培训的价格，咨询的效果，现场见效。【课程对象】部门经理、企业HR主管、HR经理、HR总监、总经理【课程时间】 2-3天，每天6小时【课程大纲】课程模块内容说明第一单元：正确认识绩效管理A、企业困惑绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？B、重点收获互动游戏：鼓掌绩效管理五种罪状案例：真是绩效主义毁掉了索尼吗？企业推行绩效管理的失败原因案例：这个车队如何管理6.绩效考核的三笑（老板、干部、员工）7.绩效考核的实质8.案例：公牛队如何考核罗德曼8.量化技术是成功推行的先决条件9.绩效考核与绩效管理的区别 10.“绩效=能力×意愿×环境” 11.绩效矩阵对员工进行分类12.员工类型的情景管理模式 13.绩效管理和PDCA管理循环的关系 14.什么是全面绩效管理15.全面绩效考核的内容：a)KPI（关键绩效指标）b)GS（关键任务指标）c)KCI（关键努力素质指标）问题与解答C、工具绩效管理调查和诊断问卷绩效矩阵图绩效管理自评表（针对管理者）绩效管理自评表（针对员工）第二单元：绩效指标体系的建立A、企业困惑如何用数据来衡量员工的绩效？如何让员工分担企业的重担，做到人人头上有指标？如何让员工象老板一样地工作？B、重点收获千斤重担人人挑——目标分解的重要性目标与目的和标准的区别目标分类：KPI和GS企业三层级KPI指标体系5.企业级KPI指标构建a) 彼得·德鲁克战略业务重点法b) BSC（平衡计分卡）法c)演练：提炼学员企业的企业级KPI6.KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPIa)指标矩阵分解法b)价值树分解法 c)演练：分解学员公司的企业级KPI7.职能岗位KPI分析――职责分析法8.演练：运用职责分析法分析一个岗位的KPI9.如何设计KPI考核表 10.如何确定KPI的权重 11.如何设计KPI的评分标准12.如何确定并分解KPI的目标值a)历史趋势法 b)资源变动法c)行业标杆法 d)申报平衡法 e)竞标法13.沙盘演练：设计一个岗位的KPI考核表14.GS量化指标的设计a) 如何理解GS b)哪些岗位要实施GS考核 c)GS设计的关键技巧d) GS考核表的设计 e)沙盘演练：设计办公室主任的GS考核表f) KCI（关键能力素质指标）15.考核表的设计a)为什么要进行KCI考核 b)哪些岗位要进行KCI考核c) KCI考核的进行方式－360度考核 d)KCI考核表的设计e)沙盘演练：设计学员企业的KCI考核表C、实盘演练提炼学员公司的企业级KPI 分解学员企业的KPI，形成目标系统图运用职责分析法分析一个岗位的KPI 设计一个岗位的KPI考核表设计办公室主任的GS考核表设计学员企业的KCI考核表D、工具1.德鲁克战略业务指标体系 2.价值树分解模型3.KPI绩效考核表标准模板4.申报平衡法模型 5.GS考核表标准模板 6.KCI考核表标准模板7.某集团型企业KPI参考资料 8.某生产型企业KPI参考资料9.七大职能部门KPI参考资料10.KCI指标参考资料第三单元：考核指标定义及数据收集A、企业困惑设计量化指标难，但准确及时地统计收集KPI数据更难，怎么办呢？B、重点收获考核指标如何定义 2.考核指标定义应避免的错误3.何为绩效数据中的财务数据与管理数据 4.财务数据收集的途径与难点5.管理数据收集的途径与难点 6.数据收集需要明确哪8个方面如何构建公司绩效数据收集统计体系绩效数据收集的流程与关键点沙盘演练：设计一个KPI指标的8明确问题与解答C、沙盘演练对企业级KPI进行定义设计一个KPI指标的数据8明确D、工具KPI定义表模板数据8明确模板第四单元：KPI年度规划与绩效策略计划制定A、企业的困惑我们也制定年度目标，我们年底也考核，但目标的达成怎么老是不如人意？如何才能提高目标达成的确定性？B、重点收获年度KPI为什么要规划到每个季度年度KPI如何规划到每个季度3.如何理解“目标—策略—计划”联系与区别4.如何制定年度经营管理计划 5.如何探讨完成KPI的月策略6.月策略如何转化成月计划以落实 7.如何从月计划中提炼GS 问题与解答C、沙盘演练1.召开一个绩效计划会议2.对学员企业KPI进行2014年年度规划，撰写2014年策略与工作计划（绩效计划） 3.填写一份绩效考核表D、工具1.KPI年度规划表 2.某企业年度经营管理计划表参考资料 3.某企业月度绩效计划及GS表参考资料 4.某企业KPI及GS评分表参考资料第五单元：过程管理A、企业困惑绩效目标也制定了，绩效计划也拟定了，但到年底一看，离目标差了一大截。过程我也想控制，但那么繁杂，我事情又那么多，如何才能控制？有无简单、有效的操作？什么时候我也能象王石一样去爬山？B、重点收获绩是“管”出来的；绩效过程控制的两种3.如何通过“日清表”让员工自我控制；4.“绩效进度看板”的过程管理5.主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制C、沙盘演练1.日清表的填写2.模拟某月绩效检讨会的举行3.模拟1季度经营分析会的举行C、工具“日清表”模板 2.绩效进度看板某企业月度绩效检讨会流程参考资料第六单元：考核制度设计A、企业困惑发放奖金成为了痛苦的事情，如何公平地、开心地发放奖金？同时又能调动员工的积极性？B、重点收获为什么说薪酬的公平性比激励性更重要薪酬结构应如何设计绩效考核如何分级个人考核如何与公司、部门挂钩员工考核为什么需要二次校正员工考核硬性排名的技巧考核结果如何与薪酬挂钩 8.销售员考核制度如何设计9.工人计件工资如何设计 10.职能人员考核制度如何设计11.研发人员考核制度如何设计问题与解答C、沙盘演练设计一份职能人员考核制度设计一份销售员考核制度3. 模拟某季度员工评分、二次校正及绩效评级D、工具二次校正法模板多家企业绩效管理制度参考资料多家企业销售考核制度参考资料第七单元：绩效面谈A、困惑绩效考核分数出来了，有时我们还不敢告诉员工，更不要说要面对面地谈一下了；如何才能建立一个机制，让员工乃至企业的绩效得到持续的提升？B、重点收获1.绩效面谈的现状 2.绩效面谈的目的 3.绩效面谈的基本要求4.绩效面谈的步骤 5.正面绩效结果反馈的模式 6.负面绩效结果反馈的模式：BEST模式7.如何制定下一步的绩效改善计划C、沙盘演练1.演练一次绩效面谈2.制定一份绩效改善计划D、工具1.绩效面谈表模板2.某企业绩效面谈表参考资料训练营赠送工具清单：绩效考核制度绩效考核表（月度）绩效考核表（季度）绩效管理实施办法某公司各岗位平衡计分卡考核指标某单位公司级KPI指标系统图某公司各岗位KPI指标库某公司经营管理KPI指标算是及判定标准企业中高层管理人员通用KPI某著名制造企业KPI指标体系某制造集团KPI绩效指标说明能力素质分级词典（通用素质部分）某公司四维度KPI绩效指标描述财务指标分类一览表客户指标描述内部运营指标描述学习和创新指标描述七大职能部门KPI指标市场系统KPI指标研发系统KPI指标生产系统KPI指标总经理办公室KPI指标人力资源部KPI指标财务部KPI指标行政服务部KPI指标指标定义表（销售岗位）某企业数据收集8明确表统计管理办法KCI考核表示例平衡计分卡KPI绩效指标辞典 1、财务类指标 2、客户类指标 3、内部运营类指标 4、学习与成长指标薪酬体系调查问卷薪酬福利满意度调查问卷某企业薪点表设计（2家）薪酬管理制度销售人员工资设计模型销售员薪酬和绩效考核办法绩效管理运作流程图KPI指标年度规划表（规划到月度）某制造车间KPI指标年度规划表绩效目标工作计划表绩效目标工作计划完成表绩效考核表年度绩效面谈表日清管理办法经营分析会议管理办法绩效面谈表绩效面谈盘点表某公司卓越绩效项目计划主管绩效管理盘点表下属绩效管理盘点表卓越绩效模式推行计划简易版（建议）

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