张国良：“赢在绩效”——咨询式卓越绩效管理模式构建训练营

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 17847

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适用对象

部门经理、企业HR主管、HR经理、HR总监、总经理

课程介绍

【课程背景】

——为什么企业目标总如空中楼阁，无法实现？

——为什么企业发展难有突破、总是徘徊不前？

——为什么企业管理体系时常失效、形同虚设？

——为什么成本不断上升，而员工却无所事事？

——为什么企业越做越大、人员越来越多，效率却越来越低？

出现这些问题的根本就在于您的企业缺乏一套适合自己的绩效管理模式。管理大师彼得•德鲁克说：企业的一切活动都是为了提升企业的绩效。一套完善的卓越绩效模式，能让您的企业轻松地增长数倍绩效，促使您的企业效率从事倍功半变为事半功倍。

张国良老师，实战型人力资源专家，有16年的企业人力资源管理经验，8年企业管理咨询实战经验，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。张国良老师将教您如何破解绩效管理难题，帮您找到打开成功之门的钥匙。

【课程目标】

1、全面认识绩效管理；

2、学会绩效管理成功实施的8个步骤；

3、掌握28个实用绩效管理工具；

4、学会不同类型人员绩效考核方法。

【课程特色】

1、实战：全部来自实战经验，现场答疑；

2、实效：案例分享、现场辅导；

3、实用：能够快速转化，现场运用；

4、实惠：超经济的投资，培训的价格，咨询的效果，现场见效。

【课程对象】

部门经理、企业HR主管、HR经理、HR总监、总经理

【课程时间】

2-3天，每天6小时

【课程大纲】

课程模块	内容说明
第一单元：正确认识绩效管理	A、企业困惑
	绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？
	B、重点收获
	互动游戏：鼓掌绩效管理五种罪状案例：真是绩效主义毁掉了索尼吗？企业推行绩效管理的失败原因案例：这个车队如何管理 6.绩效考核的三笑（老板、干部、员工） 7.绩效考核的实质 8.案例：公牛队如何考核罗德曼 8.量化技术是成功推行的先决条件 9.绩效考核与绩效管理的区别 10.“绩效=能力×意愿×环境” 11.绩效矩阵对员工进行分类 12.员工类型的情景管理模式 13.绩效管理和PDCA管理循环的关系 14.什么是全面绩效管理 15.全面绩效考核的内容： a)KPI（关键绩效指标） b)GS（关键任务指标） c)KCI（关键努力素质指标）问题与解答
	C、工具
	绩效管理调查和诊断问卷绩效矩阵图绩效管理自评表（针对管理者）绩效管理自评表（针对员工）

第二单元：绩效指标体系的建立	A、企业困惑
	如何用数据来衡量员工的绩效？如何让员工分担企业的重担，做到人人头上有指标？如何让员工象老板一样地工作？
	B、重点收获
	千斤重担人人挑——目标分解的重要性目标与目的和标准的区别目标分类：KPI和GS 企业三层级KPI指标体系 5.企业级KPI指标构建 a) 彼得·德鲁克战略业务重点法 b) BSC（平衡计分卡）法 c)演练：提炼学员企业的企业级KPI 6.KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPI a)指标矩阵分解法 b)价值树分解法 c)演练：分解学员公司的企业级KPI 7.职能岗位KPI分析――职责分析法 8.演练：运用职责分析法分析一个岗位的KPI 9.如何设计KPI考核表 10.如何确定KPI的权重 11.如何设计KPI的评分标准 12.如何确定并分解KPI的目标值 a)历史趋势法 b)资源变动法 c)行业标杆法 d)申报平衡法 e)竞标法 13.沙盘演练：设计一个岗位的KPI考核表 14.GS量化指标的设计 a) 如何理解GS b)哪些岗位要实施GS考核 c)GS设计的关键技巧d) GS考核表的设计 e)沙盘演练：设计办公室主任的GS考核表 f) KCI（关键能力素质指标） 15.考核表的设计 a)为什么要进行KCI考核 b)哪些岗位要进行KCI考核 c) KCI考核的进行方式－360度考核 d)KCI考核表的设计 e)沙盘演练：设计学员企业的KCI考核表
	C、实盘演练
	提炼学员公司的企业级KPI 分解学员企业的KPI，形成目标系统图运用职责分析法分析一个岗位的KPI 设计一个岗位的KPI考核表设计办公室主任的GS考核表设计学员企业的KCI考核表
	D、工具
	1.德鲁克战略业务指标体系 2.价值树分解模型 3.KPI绩效考核表标准模板 4.申报平衡法模型 5.GS考核表标准模板 6.KCI考核表标准模板 7.某集团型企业KPI参考资料 8.某生产型企业KPI参考资料 9.七大职能部门KPI参考资料 10.KCI指标参考资料
第三单元：考核指标定义及数据收集	A、企业困惑
	设计量化指标难，但准确及时地统计收集KPI数据更难，怎么办呢？
	B、重点收获
	考核指标如何定义 2.考核指标定义应避免的错误 3.何为绩效数据中的财务数据与管理数据 4.财务数据收集的途径与难点 5.管理数据收集的途径与难点 6.数据收集需要明确哪8个方面如何构建公司绩效数据收集统计体系绩效数据收集的流程与关键点沙盘演练：设计一个KPI指标的8明确问题与解答
	C、沙盘演练
	对企业级KPI进行定义设计一个KPI指标的数据8明确
	D、工具
	KPI定义表模板数据8明确模板
第四单元：KPI年度规划与绩效策略计划制定	A、企业的困惑
	我们也制定年度目标，我们年底也考核，但目标的达成怎么老是不如人意？如何才能提高目标达成的确定性？
	B、重点收获
	年度KPI为什么要规划到每个季度年度KPI如何规划到每个季度 3.如何理解“目标—策略—计划”联系与区别 4.如何制定年度经营管理计划 5.如何探讨完成KPI的月策略 6.月策略如何转化成月计划以落实 7.如何从月计划中提炼GS 问题与解答
	C、沙盘演练
	1.召开一个绩效计划会议 2.对学员企业KPI进行2014年年度规划，撰写2014年策略与工作计划（绩效计划） 3.填写一份绩效考核表
	D、工具
	1.KPI年度规划表 2.某企业年度经营管理计划表参考资料 3.某企业月度绩效计划及GS表参考资料 4.某企业KPI及GS评分表参考资料

第五单元：过程管理	A、企业困惑
	绩效目标也制定了，绩效计划也拟定了，但到年底一看，离目标差了一大截。过程我也想控制，但那么繁杂，我事情又那么多，如何才能控制？有无简单、有效的操作？什么时候我也能象王石一样去爬山？
	B、重点收获
	绩是“管”出来的；绩效过程控制的两种 3.如何通过“日清表”让员工自我控制； 4.“绩效进度看板”的过程管理 5.主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制
	C、沙盘演练
	1.日清表的填写 2.模拟某月绩效检讨会的举行 3.模拟1季度经营分析会的举行
	C、工具
	“日清表”模板 2.绩效进度看板某企业月度绩效检讨会流程参考资料
第六单元：考核制度设计	A、企业困惑
	发放奖金成为了痛苦的事情，如何公平地、开心地发放奖金？同时又能调动员工的积极性？
	B、重点收获
	为什么说薪酬的公平性比激励性更重要薪酬结构应如何设计绩效考核如何分级个人考核如何与公司、部门挂钩员工考核为什么需要二次校正员工考核硬性排名的技巧考核结果如何与薪酬挂钩 8.销售员考核制度如何设计 9.工人计件工资如何设计 10.职能人员考核制度如何设计 11.研发人员考核制度如何设计问题与解答
	C、沙盘演练
	设计一份职能人员考核制度设计一份销售员考核制度 3. 模拟某季度员工评分、二次校正及绩效评级
	D、工具
	二次校正法模板多家企业绩效管理制度参考资料多家企业销售考核制度参考资料
第七单元：绩效面谈	A、困惑
	绩效考核分数出来了，有时我们还不敢告诉员工，更不要说要面对面地谈一下了；如何才能建立一个机制，让员工乃至企业的绩效得到持续的提升？
	B、重点收获
	1.绩效面谈的现状 2.绩效面谈的目的 3.绩效面谈的基本要求 4.绩效面谈的步骤 5.正面绩效结果反馈的模式 6.负面绩效结果反馈的模式：BEST模式 7.如何制定下一步的绩效改善计划
	C、沙盘演练
	1.演练一次绩效面谈 2.制定一份绩效改善计划
	D、工具
	1.绩效面谈表模板 2.某企业绩效面谈表参考资料

训练营赠送工具清单：

绩效考核制度

绩效考核表（月度）

绩效考核表（季度）

绩效管理实施办法

某公司各岗位平衡计分卡考核指标

某单位公司级KPI指标系统图

某公司各岗位KPI指标库

某公司经营管理KPI指标算是及判定标准

企业中高层管理人员通用KPI

某著名制造企业KPI指标体系

某制造集团KPI绩效指标说明

能力素质分级词典（通用素质部分）

某公司四维度KPI绩效指标描述

财务指标分类一览表
客户指标描述
内部运营指标描述
学习和创新指标描述

七大职能部门KPI指标

市场系统KPI指标
研发系统KPI指标
生产系统KPI指标
总经理办公室KPI指标
人力资源部KPI指标
财务部KPI指标
行政服务部KPI指标

指标定义表（销售岗位）

某企业数据收集8明确表

统计管理办法

KCI考核表示例

平衡计分卡KPI绩效指标辞典

1、财务类指标

2、客户类指标

3、内部运营类指标

4、学习与成长指标

薪酬体系调查问卷

薪酬福利满意度调查问卷

某企业薪点表设计（2家）

薪酬管理制度

销售人员工资设计模型

销售员薪酬和绩效考核办法

绩效管理运作流程图

KPI指标年度规划表（规划到月度）

某制造车间KPI指标年度规划表

绩效目标工作计划表

绩效目标工作计划完成表

绩效考核表

年度绩效面谈表

日清管理办法

经营分析会议管理办法

绩效面谈表

绩效面谈盘点表

某公司卓越绩效项目计划

主管绩效管理盘点表

下属绩效管理盘点表

卓越绩效模式推行计划简易版（建议）

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• 张国良：《萃取罗盘》工作坊: 【课程背景】著名咨询顾问公司 Delphi Group 的调查显示，企业中一部分知识（42%）是存在于员工头脑中的隐性知识，另外 52%是来自不同种类（电子的和纸制的）的显性知识总和。仅在几年前，在大部分企业中，无论是哪种知识的管理都还处于被漠视的状态，尤其是隐性知识，大部分是属于无人开发的状态。直到近几年，华为的崛起使大家开始关注到：华为的学习型组织建设对打造华为的核心竞争力起到了重大的作用。大家终于认识到企业知识管理的重要性，各大企业不约而同地掀起了经验萃取、知识管理的热潮。企业的知识管理是个大议题，需要科学的管理方法和工具来支撑。本工作坊采用 4D12T 的萃取步骤和 6 大萃取工具，帮助您的企业做到隐性知识显性化、员工培训场景化、能力提升个性化、员工智慧传承化。【课程特色】1、国内版权认证，内容可靠；2、工作场景化还原，针对性强；3、实战演练与成果输出，课程落地；4、引导+赋能学习方式，参与度高。【课程收益】1、从认知心理学的角度熟悉经验萃取的底层逻辑2、掌握经验萃取的 4 大维度和 12 个操作步骤；3、学会使用 6 大萃取工具进行经验挖掘、沉淀和呈现；4、掌握案例开发的要求、格式与注意事项。【课程时间】2 天，每天6小时【课程对象】企业内训师、培训管理者、中高层管理人员【课程人数】控制在 30 人以内【课程大纲】引子：1、从事培训的相关人员为何要掌握《萃取罗盘》技能2、人产生新行为的规律第一部分：为什么 —— 为何要经验萃取与案例开发1、老板和业务部门关心什么？2、组织绩效到底是怎么来的3、绩效提升 =流程优化+能力迭代4、企业培训管理者的苦恼5、培训做到有价值的 5 个转变6、员工学习为何缺乏主动性7、案例开发学习理念:先用以致学，再学以致用8、经验萃取与案例开发让学习自动发生9、总结：为什么做经验萃取和案例开发?10、让案例成为组织绩效改进的利器11、演练：寻找组织绩效的卡点第二部分：是什么——经验案例与萃取罗盘1、什么是经验和案例2、案例是什么，不是什么3、用萃取进行场景还原，用案例精彩呈现4、经验萃取底层逻辑5、EAWR 萃取罗盘解读E-经验：让经验显性化行为：让行为可模仿W-智慧：让智慧可复制R-结果：让结果可检验6、工具：EAWR-MAP 萃取画布第三部分：怎么做——经验萃取与案例开发技巧1、萃取技术的 4D12T 全景展示2、讨论：培训从业者的素质和技能3、萃取罗盘导师 5 项底层核心技能4 、1D——确定经验1）评定经验命题的三个维度2）1D1T：重要性的三个W3）1D2T：适用人群的三个W4）1D3T：适用场景的三个W5）案例命题的四个要素6）案例标题的 5 个命名方法7）案例命题常见的问题以及处理技巧8）萃取工具：《选题表》9）萃取技术：自萃技术10）演练：根据企业自身情况进行经验选题和自萃取5、2D——分析行为1）2D4T 目标价值A:行为主体(audience）B: 行为（behaviour）C:条件（conditions）D:程度（degree）2）分析行为的关键点3）分析行为的四步法4）2D5T：典型经验场景还原场景还原萃取工具——《STAR 访谈表》萃取技术：STAR 问题清单场景还原工具 -五线谱5）2D6T 识别关键挑战&节点深挖示例：海尔集团竞标现场分析的 5 个问题点萃取工具：《节点深挖表》萃取技术：互萃技术6、3D——提炼智慧1）提炼智慧的三个步骤与二个原则2）3D7T 方法归集三步法提炼关键词找逻辑视觉化3）3D8T 理论提炼理论提炼的金字塔方法论命名方法4）3D9T 反思升华7、4D——结果应用1）4D10T 逻辑结构2）4D11T 形式呈现萃取技术：团萃技术—完善案例素材4）4D12 应用迭代萃取工具：案例评审表-进行评分验证案例推广与迭代8、案例：平安大学案例展示9、后语：一个案例萃取导师师需要那些技能附：《萃取罗盘》授权证书：

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• 张国良：《做一流的副职》: 课程背景：在各级领导班子中，副职不可小看，其作用发挥如何，直接关系到组织领导下的分工负责制的落实水平，以及集体领导效率的高低。副职是领导班子的重要组成人员，对一个单位的工作负有一定的领导责任，同时又是在正职领导下、为全局服务、对正职负责的参谋和助手，发挥着“桥梁”和“配角”的作用。然而在实际的工作中，由于副职对自己角色认知的错位，在工作中要么没有有效发挥作用，要么越权越位，找不到自己准确的卡位。很多副职在工作中也陷入了比较尴尬的境地，事干多了，上级责问：你是什么意思？不干事情，上级责问：你真没有意思！很多副职深感当副职难，当好副职更难！本课程从副职的作用、副职的角色定位、副职常见的角色误区、副职与正职相处的艺术、副职管理技能等方面全面阐述了如何当好一个副职型的领导干部。课程目标：1、领会副职的角色定位和关键作用；2、学会副职与正职、副职和下属相处的艺术；3、掌握副职应具备的核心素质；4、学会副职应掌握的管理技能。课程对象：部门副职课程时间：2天，每天6小时课程大纲：第一部分：副职角色认知1、副职——一言难尽2、一个副职的感言3、案例：困惑的部门副职4、说文解字“副”5、副职的角色功能6、企业为何要设定副职？6、作为副职的四项职业准则7、副职在企业的重要性8、副职的角色定位9、副职角色特征一是要充分发挥好助手的作用；二是要充分发挥好参谋的作用；三是要充分发挥好执行的作用8、副职常见的角色误区领主型业务员型劳模型哥们义气型功高盖主型9、副职工作原则做到位不越位不缺位10、实战案例研讨第二部分：副职应具备的核心素质1、案例研讨：选择谁做副职2、当好副职的七项基本功不畏艰苦的干劲独挡一面的专长上下沟通的技能顾全大局的胸怀谈泊名利的姿态严以律己的形象身体健康的状态2、正职所讨厌的副职争名夺利；结党营私；感觉太好；不负责任；不知自持；没有主意；推而不动。3、正职对副职的工作要求谋断不擅断:到位不越位排难不推难：敢于顶位补台不拆台：主动补位4、实战眼里研讨第三部分：副职与正职相处的艺术1、正职与副职的角色定位2、华尔街关于正职与副职的名言3、“渣子洞”里面的副职是怎么做的4、副职如何当好配角主动而不越位（案例：布什如何做里根的副职）辅佐而不离位（案例：诸葛亮如何辅佐刘备）服从而不偏位（案例：周恩来是如何做副职的）周密不空位（案例：《孙子兵法》对副职的要求）5、副职如何发挥作用当好参谋，发挥“清醒剂”作用；添空补缺，发挥“粘合剂”的作用；承担责任，发挥“镇定剂”作用：化解矛盾，发挥“润滑剂”作用；6、配角应做到“八不要”和“五必须”7、案例：解读“白起”和“韩信”之死8、正职与副职关系处理技巧其一，尊重而不奉承；其二，请示而不依赖；其三，服从而不盲从；其四，主动而不越位9、副职需要做到的“五个要”一要有全局；二要独当一面三要多提建议；四要善于汇报；五要相互尊重。10、担任副职要牢记的“五字真言”：副、补、和、度、学11、副职与上司沟通的六大技巧12、工作中与上司沟通的五种境况13、下级对上级沟通的“七个不要”14、说服领导的技巧15、案例：萨克斯智劝罗斯福总统16、演练：增加旅游名额17、实战案例研讨第四部分副职与副职相处的艺术1、副职与副职的关系2、同级副职的要求3、副职与副职的关系尊重不自傲信任而不猜疑支持而不拆台分工不分家适度不过度4、副职与副职的相处技巧换位思考同舟共济反求诸己5、平级之间如何进行沟通第五部分：副职与下属相处艺术1、如何处理副职与下属的关系2、副职与下属的相处艺术服务而不是做老爷民主而不独断平等而不是摆架子放手而不是放任爱护而不袒护3、与下属之间如何沟通4、对待下属的注意事项5、实战案例研讨第六部分：“互联网+”下的副职领导力提升1、上司的角色回归2、作为上司的五项任务3、上司的领导提升视频案例：垂直极限上司的五大权利上司“五清楚、六必访、七必谈”上司的八维领导力塑造4、“互联+”下的副职领导思维员工与客户价值创造无边界：案例——因为客户才成就了维基百科去中心化与员工自主经营与管理；案例——微软为何放弃员工分级制小人物、大贡献，颠覆式创新；案例——互联网下长尾理论挑战帕累托理论情感链接、沟通无限，提升人才价值体验：案例——MTW公司 “期望协议”5、激励多元化：实现人力资本增值传统员工激励的局限性找到激励的原点：需求讨论：70、80、90员工不同需求未来的时代是90后的时代互联网下的90后员工的特征案例：90后CEO员工进入全面激励新时代第七部分：做精细化执行的副职1、事前精细化——任务精细化工作任务的“三讲两做”工作任务的两种表现形式工作任务明确的SMART原则阶段工作计划的四维成像技术工作任务计划的7要素实战工具：《工作任务计划单》2、事中精细化——执行的精细化管理者事中三项责任注重跟踪追究案例：韦尔奇的深潜艺术案例：王永庆的”午餐会“和”推夫“开展走动式管理案例：麦当来的走动式管理管理者到末端发现问题和解决问题以基干为中心，短周期、多层级的检查程序3、事后精细化：执行纠偏精细化事后正反馈调节正反馈激励的三张牌：票子+面子+位子建设性反馈调节建设性反馈的技巧：BEST反馈技巧演练：BEST反馈技巧

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