张国良：基于能力素质的结构化行为面试技巧

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 17853

联系老师

适用对象

从事招聘面试工作的HR人员以及部门主管、部门中层经理

课程介绍

课程背景：

协助公司HR招聘人员和参与面试并可能负责做录用决定的业务经理，了解最新的甄选方法——基于能力素质的结构化面试方法，通过课堂系统的传授和演练，帮助学员理解胜任素质的本质，并通过训练掌握结构化面试技巧，从而摆脱面谈者的主观与印象，彻底改善传统面谈方法的不足和缺失，使学员获得有效而实用的人才甄选技能。

课程目标

深入理解能力素质理念和背景，了解能力素质概念在现代人力资源管理中的实际运用；
全面解读基于能力素质的结构化面试的理念和方法，理解其在提高面试有效性中的显著效用；
掌握电话邀约面试的技巧与方法，提升邀约成功率。
通过实战演练，掌握基于胜任素质的结构化面试方法，并能运用于实践工作中，实现招聘与选拔质量的提升；
学会如何对招聘面试结果进行运用，提升人才命中率

课程时间：

2天，6小时

课程对象：

从事招聘面试工作的HR人员以及部门主管、部门中层经理

课程大纲：

招聘面试常见的问题分析
1. 招聘面试失败的风险有哪些？
2. 招聘面试人员应具备招聘理念与避免误区
3. 企业招聘面试工作的本质
4. 企业人才招聘选拔过程中常见的若干问题
5. 招聘体系4S模型及招聘关键绩效指标
6. 常见的四种招聘面试方法及优缺点
7. 行为描述面试的要点
8. 行为描述面试的13个技巧
9. 结构化面试带给企业的收益

基于能力素质的结构化面试

以能力素质为基础的招聘与传统招聘之间的区别
基于能力素质的结构化面试的意义
- 视频：王经理的面试
结构化面试的各项要素
- 能不能
- 愿不愿
- 合不合
招聘的3M匹配理论
- 人岗匹配
- 人团匹配
- 人企匹配
确定招聘的六个维度：K/S/A/P/M/V模型
制定目标岗位的《招聘甄选控制表》
素质的缘起：外交官的甄选故事
构建岗位人才画像的两大模型：冰山模型与洋葱模型
素质的获取途径与输出解析
通用能力模型VS领导力模型VS专业能力模型
互动：选择谁担任项目经理
能力素质模型的提炼方法：BEI行为访谈
学会使用招聘画像模板
演练：编制某岗位《招聘甄选控制表》
工具：
- 《招聘甄选控制表》
- 《招聘画像模板》
- 《素质词典》

电话邀约面试技巧与方法

案例：为何候选人都不来面试
电话邀约面试的目的与好处
常见电话邀约面试存在的问题
成功电话邀约面试三要素

（1）充分准备（2）沟通技巧（3）后续追踪

做好电话邀约前的四项准备

（1）资料准备（2）工作准备（3）自我准备（4）心理准备

电话邀约面试四问
电话邀约面试的7步骤
与求职者进行电话邀约的评估标准
电话邀约注意事项
电话邀约面试失败的7大原因与应对技巧
演练：电话邀约面试
工具：《邀约面试记录表》

基于能力素质的结构化面试方法

面试是“雾里看花”
自检：面试技能
面试的5大步骤
做好面试前的10项准备工作自检：面试技能
面试的5大步骤与流程
做好面试前的10项准备
面试中的四大基本功：问、听、观、评
问的技巧：面试经典六问

（1）引入式问题：渐入佳境（2）行为式问题：穷追猛打

（3）智力（应变）式问题：暗藏玄机（4）动机式问题:意欲何为

（5）虚拟情境式问题：身临其境（6）压迫式问题:兵不厌诈

案例：宝洁公司面试八问
听的技巧：STAR面试技巧
如何运用STAR面试技巧
观的技巧：通过肢体了解内心
评的技巧：面试评价常见的误区
如何拒绝面试不合格的候选人
给候选人带来好的面试体验的技巧
面试官容易犯的错误
薪酬谈判小常识
演练：面试提问技巧
工具：
- 《面试问题清单》

招聘面试录用决策方法

情景案例：做个决策为何那么难
什么是录用决策
招聘面试录用决策的程序
招聘面试录用决策操作的两大要点
人才选拔不可苛求完美
案例：为何成绩第一的人反而落选
招聘面试录用决策的两大方法

（1）诊断法（2）统计法

案例：录用小王还是小李
做录用决策应注意的问题
背景调查的内容与注意事项
背景调查问题示例
工具：《背景调查表格》

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• 张国良：互联网思维下的人力资源管理及创新: 课程背景：《新闻联播》曾以专题形式阐释了“互联网思维”，这个在互联网、电子商务领域风生水起，被李彦宏、雷军等网络大腕频繁提及的名词迅速窜至各行各业，甚至成为某些企业运营管理的口头禅。有文章称，早在2011年，百度CEO李彦宏在演讲中就曾提及互联网思维概念，意思是指要基于互联网自身特征来进行思考。时至今日，互联网思维已经被赋予了快捷、便利、免费、交互参与、大数据应用、粉丝效应、模式创新、互助分享等内涵，一言蔽之，互联网思维区别于传统型企业的运营思维，其本质上是一种运营理念的创新。作为一个新时代，不管我们认不认识到、愿不愿意融入、抵触还是不抵触，我们的思维方式、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受到互联网的冲击和影响。企业的经营管理尤其是人力资源管理，也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。作为一个新时代，任何人、任何企业都应该顺势而为，而不是逆流而动，否则就抓不住新机遇，或者被时代所淘汰。面对互联网时代，我们传统的人力资源管理模式已经无法实现90后、00后的管理，我们必须有一套适应互联网时代的新的人力资源管理的思路和模式。本课程把互联网的思维的新思路运用在传统的人力资源管理上，改变了传统的人力资源的僵化模式，强调向员工兜售“氛围”而非“文化”，兜售“约定”而非“制度”，兜售“收益”而非“付出”，兜售“前景”而非“理想”！弱化岗位管理，突出角色管理，弱化职层上的权威，强调自我驱动，突出“无边界，无领导”；去除模糊管理，实现大数据人力资源管理决策；摒弃单一的薪酬激励，实现多元化激励模式；弱化单一的KPI指标考核的利益驱动模式，实现KPI考核与责任承诺双重驱动模式。课程收益：1、掌握互联网发展对人力资源管理新的挑战点；2、学会互联网思维下的十大人力资源管理新模式；3、熟悉传统人力资源管理理论与互联网思维无缝对接的方法。课程时间： 1-2天，每天6小时课程大纲一、互联网思维与现代企业管理1、互联网下的中国企业发展新常态2、互联网下的传统企业为何举步维艰？3、案例：李宁\波司登\湘鄂情4、没有传统的企业，只有传统的思维5、案例：唯品会\roseonly\饿了么6、挑战：固守传统盈利模式7、契机：由资源导向转为服务导向8、互联网带来的五大思维粉丝思维：案例—因为“米粉”所以“小米”简约思维：案例—另类的“爱屋吉屋”极致思维：案例—凡客诚品的教训平台思维：案例—京东\淘宝的价值大数据思维：案例—必胜客的大数据管理二、互联网时代人力资源管理的十大新变化1、互联网思维下人力资源管理新冲击2、雷军自述:小米团队管理的创新3、张瑞敏：海尔的管理创新4、互联网时代人力资源管理的十大新变化4.1第一大变化：员工与客户价值创造无边界案例：因为客户才成就了维基百科4.2第二大变化：数据化人力资源决策与价值计量管理讨论：人力资源管理数据的价值与意义4.3第三大变化：去中心化与员工自主经营与管理案例：微软为何放弃员工分级制4.4第四大变化：小人物、大贡献，颠覆式创新互联网下的长尾理论挑战帕累托理论4.5第五大变化：情感链接、沟通无限，提升人才价值体验互联网经济首先是体验经济关注员工情感账户增加员工心理资本案例：MTW公司和员工制定“期望协议”4.6第六大变化：构建人才全面发展平台，打造人才供应链中国传统企业人才培养的瓶颈4.7第七大变化：瞬时反馈沟通，建立全面认可激励系统全面激励认可模型4.8第八大变化：从人才企业所有制转向价值创造所有制（人才价值创造生态圈）互联网思维下的薪酬外包圈4.9第九大变化：打造有机共赢生态系统，推行人力资本合伙人制未来薪酬设计的新思路4.10第十大变化：跨界思维、人力资源微管理、价值创造网状化。人力资源管理的新四化（平台化-网络化-生态化-价值化）三、互联网思维下的人力资源管理新思路1、去中心化：组织管理柔性化组织架构扁平化案例：小米速度之谜—再扁平点案例：链家地产与娃哈哈的组织架构案例：凡客诚品为何从商业明星到悬崖边缘“创造用户价值”为核心的“倒三角”架构案例：海底捞与海景花园酒店成功秘密任正非：让听得到炮声的人做决策如何实现组织管理柔性化2、用户至上：培训实现个性化培训如何在互联网下有效果建立个性化培训体系关注员工个人培训需求如何切准员工个性化培训需求传统培训需求调查法动静态培训需求调查法翻转课堂式教学模式根据不同员工类型采用不同的培训模式员工岗位能力复制六步法UGC在员工培训上的应用案例：联想的UGC案例库3、粉丝效应：让职能部门和员工成为"粉丝”案例：管理互动化实现人力资源价值化讨论：互联网下人力资源部如何与直线部门互动学会做HRBPHRBP转型3D共享模型互联网思维下人力资源管理者的胜任力素质HRBP提升胜任力的五大门槛HR转化为HRBP的五大措施HRBP与业务部门沟通的四个关键步骤如何让员工成为粉丝（1）放下自己，相信员工（2）让机制惠及于民（3）组织，组织，再组织4、简易主义：让KPI指标考核成为过去式讨论：KPI考核局限性实现员工自主管理案例：李锦记的自动波领导模式强调责任管理案例：晨星公司的员工自主管理案例：小米的无KPI考核PBC个人业绩承诺计划案例：华为的PBC计划5、激励多元化：实现人力资本增值传统员工激励的局限性找到激励的原点：需求讨论：70、80、90员工不同需求未来的时代是90后的时代互联网下的90后员工的特征案例：90后CEO员工进入全面激励新时代心流——让员工激情工作案例：盛大网游的游戏管理机制积分制实现员工激励的“心流涌动”积分制设计的要点案例：链家地产的积分制薪酬方案员工晋升激励的三部曲员工职业生涯规划设计的要点员工薪酬激励的三要点四、课程回顾及课程答疑

• 张国良：高效培训管理与体系构建高级研修班: 现代企业的竞争归根揭底是人才的竞争，而企业人才的主要获取方式是企业内部培养。为培养企业适用的人才，众多公司可谓“不惜重金”。但是，很多企业的培训效果却不尽人意，公司花了不少培训费，但是培训后的种种表现形式与预期相差甚远：员工培训前的“短板”仍旧加长不了；工作业绩还是提升不上来；培训现场搞得倒是挺热闹，但是听完还是不知道怎么干；员工听得比较激动，想得也比较感动，但是回到岗位上一动不动 ...… 企业老总哀叹到：我们的“培训”怎么成了“赔训”！如何有针对性的开展员工培训？如何使培训投入得到最大回报？如何才能对培训效果进行有效评估？如何提高培训效果转化率呢？.......要从根本上提高培训效果，企业必须建立“一个中心两个基本点的培训管理体系”：一个中心：以学员为中心两个基本点：第一个基本点是有效培训需求分析；第二个基本点是培训效果评估没有准确培训需求分析使培训就不能“有的放矢”，没有培训效果评估使培训“束之高阁”。学习从战略角度审视企业培训的定位、内容、方式，从需求角度找培训需求，从应用角度评估培训效果，从而使影响培训效果的两个关键环节得到有效控制，把培训效果由“偶然”变为“必然”，使人才培养的成功率大大提高，为年度培训计划的制定与落实提供保障和前提；人力资源总监人力资源经理培训经理培训主管培训专员部门中层系统：课程涵盖了企业培训体系建设管理的各个关键模块；简单：没有空洞的说教，只有简单的方法；易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，一听就明白；实战：实操案例+实操工具，模拟场景即可体验;易用：易于复制，立竿见影。 1、更新企业培训理念，明确培训管理人员的角色和任务； 2、认清企业培训的作用和发展方向； 3、掌握企业培训需求分析的流程和方法，实现培训资源的最佳配置； 4、学会培训效果评估和转化方法，提高培训效果转化率。课程时间：2天课程内容：高效培训管理与体系构建课程模块授课形式课程内容第一部分企业培训体系建设与经营绩效的关系【单元目标：让学员认识到企业培训的战略作用，培训管理的责任划分以及培训管理的“一个中心两个基本点”】课程讲授案例讨论1、思考：员工能力不足，扣钱还是培训？培训与企业成长的关系培训的效益/意义4、培训到底是谁的事情？5、培训发展的三个阶段（1）离散阶段（2）聚合阶段（3）聚焦阶段6、案例：华为培训发展历程7、培训体系成熟度模型8、工具：企业成熟度评估模型9、培训职责划分（1）企业决策层（2）培训部门（3）部门主管（4）学员10、培训管理的“一个中心两个基本点”以学员为中心以分析培训需求，确定培训目标培训效果评估11、培训与教育、演讲、发展和娱乐区别12、案例讨论：培训没有达到效果该怎么办？【通过案例讨论让学员认识到：培训不是万能的，做好培训工作必须做好“两条腿”走路：一是人，二是体系；培训效果是长期坚持的必然结果，不会立竿见影。】第二部分导致企业培训效果不佳的原因分析【通过该部分的学习，让学员掌握培训效果不佳的五大原因】课程讲授案例讲解分组讨论1、以往培训模式的终结 ——案例：海尔集团实用型培训模式【通过案例让学员认识到以往的培训模式已经不能适应企业发展的需要，应根据学员类型制定多种多样的培训学习计划，不能仅仅局限于老师授课的单一模式。】2、目标牵引—缺乏与企业发展目标并业务的密切切合 ——案例：某大型饲料生产集团的年度培训计划【通过案例让学员体会到：培训工作必须上接战略，下接绩效；培训计划的起点就是企业的经营战略和目标，为战略和目标的落地服务，而不是为了搞培训而培训。】3、氛围营造—缺乏良性的内部学习环境——案例：沈阳北方交通重工集团学分制培训体系【通过该案例的学习让学员认识到：提高学员参与培训的积极性，必须要把培训与员工晋升或者利益结合起来，由“要我学”变成“我要学”，以此构建企业的培训文化】4、培训实践—培训设计与执行不到位——案例：阿里巴巴独特人才培养模式【通过该案例的学习让学员认识到：培训计划和培训实施要做到“因材施教”，根据不用类别和层级设计不同的培训课程并采用不同的培训形式，切不可搞“一哄而上”和 “一刀切”式的培训模式。阿里巴巴的培训由新人系、专业系、管理系以及在线学习平台四大部分组成。】5、成果转化—不重视培训后成果转化推动6、有效培训的系统思考7、案例：宝钢集团的“五层三进培训体系” 第三部分培训体系系统分析【单元目标：掌握培训体系的“高速公路理论”、培训的两大策略和课程体系设计】课程讲授案例讲解讨论：企业的培训体系由哪几部分组成？培训体系的“高速公路理论”案例：华为培训体系【通过该案例让学员认识到成熟企业的培训体系的组成有三大部分：一是制度；二是资源（课程资源和讲师资源）；三是运作。】培训各阶段目标培训系统的“三个有利于”培训的两大策略培训主管的四大误区课程体系如何建立？案例：五菱集团培训课程体系案例：富士康的培训课程体系【通过以上案例的学习，让学员掌握：一个规模化的企业培训课程应该分到10—15类，不能太多，也不能太少。】培训需求与需求分析培训需求特点培训需求分析参与对象第四部分培训需求分析流程与方法【单元目标：掌握培训体系的“高速公路理论”、培训的两大策略和课程体系设计】课程讲授案例讨论课堂演练培训需求分析系统培训需求分析流程培训需求分析三大层面组织层面需求分析职务层面需求分析个人层面需求分析各级主管在培训需求评估中的关注重点三个层面需求分析局限性培训需求的对象分析 10、传统培训需求方法（1）访谈法（2）问卷调查法（3）现场观察法（4）头脑风暴法（5）关键事件法（6）资料分析法（7）自我分析法11、传统需求分析方法的比较12、新型培训需求方法（1）基于胜任能力培训需求分析（2）任务和技能分析（3）缺口分析13、培训需求的分类（1）静态需求（2）动态需求14、菜单式培训需求15、从静态需求分析到动态需求分析16、案例：某公司人力资源部静动态培训需求分析【通过该案例的学习让学员掌握：1、静态需求的来源是岗位，岗位不同，静态课程也不同；2、动态需求的来源是岗位上的人，人的能力不同，培训的课程也不同；3、真正的培训需求和计划应该到达岗位上的人。】17、静态和动态培训需求理论意义18、量化培训管理方法19、基于课程资源的需求调查20、培训管理关键业务指标21、培训需求报告的撰写22、案例：某公司培训需求分析报告【通过该案例的学习让学员学会：1、培训需求分析报告的组成部分；2、培训需求调查报告撰写方法】工具：《培训需求调查表》《员工培训需求观察表》《培训需求访谈记录表》《培训需求分析报告》第五部分培训效果评估【单元目标：掌握培训效果四级评估的方法】课程讲授分组讨论 1、培训评估的指标2、四级培训评估考核介绍3、讨论：你的培训效果达到几级了？【通过该讨论让学员认识到正是因为评估不到位，造成了培训效果大打折扣，很多企业的培训效果评估仅仅达到二级，很少的企业达到三级或四级。】4、培训评估考核体系的流程管理5、案例：某公司培训后的行为评估法【通过该案例让学员掌握行为评估的方法以及行为评估维度的设计方法】6、全新四级培训评估体系7、培训评估数据收集方法8、培训评估考核的实施工具：《培训效果评估表》第六部分培训成果的转化【单元目标：掌握培训效果转化的流程和方法，提升培训效果的转化率】课程讲授案例讲解 1、培训效果转化低原因分析2、提高培训效果转化的20字方针3、培训效果转化方法4、培训效果转化流程5、案例：海南航空培训效果转化方案【通过该案例的学习让学员认识到：培训效果的转化是一个全员工程，领导要重视，人力资源部要组织，直线经理要支持，培训公司要协助，而且要有相应激励政策。】现场演练——培训转化的一些相关工具与方法分享：如何实施行动学习工具：《培训学习总结报告》《学习心得体会表》《培训改善行动计划表》第七部分培训制度与年度培训计划编制【单元目标：掌握培训计划的三种类型、培训计划成功的五要素以及培训计划撰写的方法】课程讲授案例讲解 1、培训制度的分类2、培训计划指导思想3、培训计划三种类型（1）形象工程（2）政治运动（3）系统建设4、培训计划成功的五要素5、年度培训计划结构与编制要点6、年度培训计划参考格式7、年度培训计划制定过程与技巧8、案例：某公司年度培训计划【通过该案例的学习让学员掌握：培训计划撰写应该基于科学、完整的培训需求调查和分析的基础上做出的，培训计划的组成应该包括：课题、时间、对象、地点、授课讲师、形式、预算等。】第八部分内外部培训师甄选与管理【单元目标：掌握内部培训师的甄选、激励以及外部培训师的甄选技巧】课程讲授分组讨论内部培训师的角色定位内外部培训师区别内部培训师选拔内部培训师激励内部培训师培训内部讲师课程开发火眼金睛识外部培训师讨论：你有选错培训师的经历吗？【通过讨论让学员认识到选拔外部培训师不能仅仅看名头、简历和视频，要通过多种途径综合甄选和评定。】适合的才是最好的选择外部培训师关键要素甄选外部培训师的方法外部培训师管理外部培训机构选择工具：《培训师工具箱》

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