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张国良:高效培训管理与体系构建高级研修班

张国良老师张国良 注册讲师 157查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 17851

面议联系老师

适用对象

-

课程介绍

现代企业的竞争归根揭底是人才的竞争,而企业人才的主要获取方式是企业内部培养。为培养企业适用的人才,众多公司可谓“不惜重金”。但是,很多企业的培训效果却不尽人意,公司花了不少培训费,但是培训后的种种表现形式与预期相差甚远:

  • 员工培训前的“短板”仍旧加长不了; 
  • 工作业绩还是提升不上来; 
  • 培训现场搞得倒是挺热闹,但是听完还是不知道怎么干;
  • 员工听得比较激动,想得也比较感动,但是回到岗位上一动不动

    ...…

 企业老总哀叹到:我们的“培训”怎么成了“赔训”!

 如何有针对性的开展员工培训?

 如何使培训投入得到最大回报?

 如何才能对培训效果进行有效评估?

 如何提高培训效果转化率呢?

.......

要从根本上提高培训效果,企业必须建立“一个中心两个基本点的培训管理体系”:

  • 一个中心:以学员为中心
  • 两个基本点:第一个基本点是有效培训需求分析;第二个基本点是培训效果评估

没有准确培训需求分析使培训就不能“有的放矢”,没有培训效果评估使培训“束之高阁”。

学习从战略角度审视企业培训的定位、内容、方式,从需求角度找培训需求,从应用角度评估培训效果,从而使影响培训效果的两个关键环节得到有效控制,把培训效果由“偶然”变为“必然”,使人才培养的成功率大大提高,为年度培训计划的制定与落实提供保障和前提;

  1. 人力资源总监
  2. 人力资源经理
  3. 培训经理
  4. 培训主管
  5. 培训专员
  6. 部门中层

 

  1. 系统:课程涵盖了企业培训体系建设管理的各个关键模块;
  2. 简单:没有空洞的说教,只有简单的方法;
  3. 易懂:深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中,一听就明白;
  4.  实战:实操案例+实操工具,模拟场景即可体验;
  5. 易用:易于复制,立竿见影。

       1、更新企业培训理念,明确培训管理人员的角色和任务;

       2、认清企业培训的作用和发展方向;

       3、掌握企业培训需求分析的流程和方法,实现培训资源的最佳配置;

       4、学会培训效果评估和转化方法,提高培训效果转化率。

课程时间:2天

课程内容:

                       高效培训管理与体系构建

课程模块

授课形式

课程内容

 

第一部分

 

企业培训体系建设与经营绩效的关系

【单元目标:让学员认识到企业培训的战略作用,培训管理的责任划分以及培训管理的“一个中心两个基本点”】

 

 

 

 

课程讲授

案例讨论

1、思考:员工能力不足,扣钱还是培训?

  1. 培训与企业成长的关系
  2. 培训的效益/意义

4、培训到底是谁的事情?
5、培训发展的三个阶段

  (1)离散阶段

  (2)聚合阶段

  (3)聚焦阶段

6、案例:华为培训发展历程

7、培训体系成熟度模型

8、工具:企业成熟度评估模型

9、培训职责划分

(1)企业决策层

(2)培训部门

(3)部门主管

(4)学员

10、培训管理的“一个中心两个基本点”

  1. 以学员为中心
  2. 以分析培训需求,确定培训目标
  3. 培训效果评估

11、培训与教育、演讲、发展和娱乐区别

12、案例讨论:培训没有达到效果该怎么办?

【通过案例讨论让学员认识到:培训不是万能的,做好培训工作必须做好“两条腿”走路:一是人,二是体系;培训效果是长期坚持的必然结果,不会立竿见影。】

第二部分


导致企业培训效果不佳的原因分析

【通过该部分的学习,让学员掌握培训效果不佳的五大原因】

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

课程讲授

案例讲解

分组讨论

1、 以往培训模式的终结

   ——案例:海尔集团实用型培训模式

【通过案例让学员认识到以往的培训模式已经不能适应企业发展的需要,应根据学员类型制定多种多样的培训学习计划,不能仅仅局限于老师授课的单一模式。】

2、目标牵引—缺乏与企业发展目标并业务的密切切合

   ——案例:某大型饲料生产集团的年度培训计划

【通过案例让学员体会到:培训工作必须上接战略,下接绩效;培训计划的起点就是企业的经营战略和目标,为战略和目标的落地服务,而不是为了搞培训而培训。】

3、氛围营造—缺乏良性的内部学习环境

——案例:沈阳北方交通重工集团学分制培训体系

【通过该案例的学习让学员认识到:提高学员参与培训的积极性,必须要把培训与员工晋升或者利益结合起来,由“要我学”变成“我要学”,以此构建企业的培训文化】

4、培训实践—培训设计与执行不到位

——案例:阿里巴巴独特人才培养模式

【通过该案例的学习让学员认识到:培训计划和培训实施要做到“因材施教”,根据不用类别和层级设计不同的培训课程并采用不同的培训形式,切不可搞“一哄而上”和 “一刀切”式的培训模式。阿里巴巴的培训由新人系、专业系、管理系以及在线学习平台四大部分组成。】

5、成果转化—不重视培训后成果转化推动

6、有效培训的系统思考

7、案例:宝钢集团的“五层三进培训体系”

     第三部分

 培训体系系统分析

【单元目标:掌握培训体系的“高速公路理论”、培训的两大策略和课程体系设计】

 

 

 

 

 

 

 

课程讲授

案例讲解

  1. 讨论:企业的培训体系由哪几部分组成?
  2. 培训体系的“高速公路理论”
  3. 案例:华为培训体系

【通过该案例让学员认识到成熟企业的培训体系的组成有三大部分:一是制度;二是资源(课程资源和讲师资源);三是运作。】

  1. 培训各阶段目标
  2. 培训系统的“三个有利于”
  3. 培训的两大策略
  4. 培训主管的四大误区
  5. 课程体系如何建立?
  6. 案例:五菱集团培训课程体系
  7. 案例:富士康的培训课程体系

【通过以上案例的学习,让学员掌握:一个规模化的企业培训课程应该分到10—15类,不能太多,也不能太少。】

  1. 培训需求与需求分析
  2. 培训需求特点
  3. 培训需求分析参与对象

第四部分

培训需求分析流程与方法

【单元目标:掌握培训体系的“高速公路理论”、培训的两大策略和课程体系设计】

 

 

 

 

 

 

 

 

课程讲授

案例讨论

课堂演练

 

  1. 培训需求分析系统
  2. 培训需求分析流程
  3. 培训需求分析三大层面
  4. 组织层面需求分析
  5. 职务层面需求分析              
  6. 个人层面需求分析
  7. 各级主管在培训需求评估中的关注重点
  8. 三个层面需求分析局限性
  9. 培训需求的对象分析 

10、传统培训需求方法

(1)访谈法

(2)问卷调查法

(3)现场观察法

(4)头脑风暴法

(5)关键事件法

(6)资料分析法

(7)自我分析法

11、传统需求分析方法的比较

12、新型培训需求方法

(1)基于胜任能力培训需求分析

(2)任务和技能分析

(3)缺口分析

13、培训需求的分类

(1)静态需求

(2)动态需求
14、菜单式培训需求
15、从静态需求分析到动态需求分析

16、案例:某公司人力资源部静动态培训需求分析

【通过该案例的学习让学员掌握:1、静态需求的来源是岗位,岗位不同,静态课程也不同;2、动态需求的来源是岗位上的人,人的能力不同,培训的课程也不同;3、真正的培训需求和计划应该到达岗位上的人。】

17、静态和动态培训需求理论意义

18、量化培训管理方法

19、基于课程资源的需求调查

20、培训管理关键业务指标
21、培训需求报告的撰写

22、案例:某公司培训需求分析报告

【通过该案例的学习让学员学会:1、培训需求分析报告的组成部分;2、培训需求调查报告撰写方法】

工具:《培训需求调查表》

      《员工培训需求观察表》

      《培训需求访谈记录表》

      《培训需求分析报告》

第五部分

 

培训效果评估

【单元目标:掌握培训效果四级评估的方法】

 

 

 

 

 

课程讲授

分组讨论

 

1、培训评估的指标

2、四级培训评估考核介绍

3、讨论:你的培训效果达到几级了?

【通过该讨论让学员认识到正是因为评估不到位,造成了培训效果大打折扣,很多企业的培训效果评估仅仅达到二级,很少的企业达到三级或四级。】

4、培训评估考核体系的流程管理

5、案例:某公司培训后的行为评估法

【通过该案例让学员掌握行为评估的方法以及行为评估维度的设计方法】

6、全新四级培训评估体系

7、培训评估数据收集方法

8、培训评估考核的实施

工具:《培训效果评估表》

 

 

 

 

第六部分

 

 培训成果的转化

【单元目标:掌握培训效果转化的流程和方法,提升培训效果的转化率】

 

 

 

 

 

 

课程讲授

案例讲解

 

1、培训效果转化低原因分析

2、提高培训效果转化的20字方针

3、培训效果转化方法

4、培训效果转化流程

5、案例:海南航空培训效果转化方案

【通过该案例的学习让学员认识到:培训效果的转化是一个全员工程,领导要重视,人力资源部要组织,直线经理要支持,培训公司要协助,而且要有相应激励政策。】
现场演练——培训转化的一些相关工具与方法
分享:如何实施行动学习

工具:《培训学习总结报告》

      《学习心得体会表》

      《培训改善行动计划表》

第七部分

 

培训制度与年度培训计划编制

【单元目标:掌握培训计划的三种类型、培训计划成功的五要素以及培训计划撰写的方法】

 

 

 

 

 

课程讲授

案例讲解

 

1、培训制度的分类

2、培训计划指导思想

3、培训计划三种类型

(1)形象工程

(2)政治运动

(3)系统建设

4、培训计划成功的五要素

5、年度培训计划结构与编制要点

6、年度培训计划参考格式

7、年度培训计划制定过程与技巧
8、案例:某公司年度培训计划

【通过该案例的学习让学员掌握:培训计划撰写应该基于科学、完整的培训需求调查和分析的基础上做出的,培训计划的组成应该包括:课题、时间、对象、地点、授课讲师、形式、预算等。】

 

第八部分

 

内外部培训师甄选与管理

【单元目标:掌握内部培训师的甄选、激励以及外部培训师的甄选技巧】

 

 

 

 

 

 

课程讲授

分组讨论

 

  1. 内部培训师的角色定位
  2. 内外部培训师区别
  3. 内部培训师选拔
  4. 内部培训师激励
  5. 内部培训师培训
  6. 内部讲师课程开发
  7. 火眼金睛识外部培训师
  8. 讨论:你有选错培训师的经历吗?

【通过讨论让学员认识到选拔外部培训师不能仅仅看名头、简历和视频,要通过多种途径综合甄选和评定。】

  1. 适合的才是最好的
  2. 选择外部培训师关键要素
  3. 甄选外部培训师的方法
  4. 外部培训师管理
  5. 外部培训机构选择

工具:《培训师工具箱》

张国良老师的其他课程

• 张国良:非人力资源经理的人力资源管理
【课程背景】华为创始人任正非先生曾经说过“人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素”。万科总裁郁亮也曾经说过:“人力资源的高度决定了企业的高度”。可见,人力资源管理的水平在很大程度上决定了企业经营的成败。那么,做好如何才能做好企业的人力资源管理工作?人力资源管理工作到底是谁的工作呢?很多人会认为,当然是人力资源部的工作,正是因为在工作实践中存在着大量的这样的观点,“非人”这门课程应运而生。无数的实践证明:企业无论拥有多么出色的战略或流程, 经理人员的角色和行为足以影响到人力资源管理的成败。真正的人力资源管理者,是各直线管理者而非人力资源经理。因此,各级管理者应该必须加强人力资源管理理论和管理技能方面的训练。如何提高这方面的技能和修养呢?本课程将给予解答。本课程从直线经理应具备人力理念入手,分别通过选人、育人、用人、留人等环节,全景展示了直线经理人做好本部门人力资源工作需要的各项技能,帮助学员提升人才识别、员工培育、员工考核、员工薪酬分配、员工激励和员工关怀等实操技巧。【课程目标】加深直线经理对人力资源管理职责的认识;提高直线经理在部门人力资源管理方面的技能;通过人力资源管理手段提升直线经理团队管理能力;让直线部门经理积极配合人力资源部做好人力资源开发与管理,提升组织绩效。【课程特色】系统:课程涵盖了直线经理做好人力资源管理的六大模块实战:实战案例+实操工具,模拟场景即可体验;易懂:一学就懂,一听就会,无枯燥和深奥的理论;易用:易于复制,一竿见影。【课程对象】企业部门经理、高管、总经理、董事长【课程时间】  2天,每天6小时(可以根据客户时间进行调整)【课程大纲】第一部分:直线经理应具备的人力理念1、企业管理归根结底就是人力资源管理2、人力资源管理与企业经营关系3、人力资源管理的对象:人岗匹配4、人力资源管理的演变5、人力资源管理核心——构建组织能力6、直线经理构建团队能力三大利器让员工会干—能力让员工想干—意愿让学员能干—环境7、讨论:人力资源管理到底是谁的事情?8、清晰直线经理与人力资源部经理的职责分工9、直线经理在人力资源管理中的价值10、清楚公司对直线部门经理的要求11、盖洛普公司的“S"曲线12、哈佛案例:谁的错第二部分:直线经理部门人力资源规划人力资源规划与经营规划关系人力资源规划目的人力资源盘点:量和质人力资源需求预测方法部门定岗定编的方法按照流程分析确定部门职能与岗位职责学会岗位工作饱和度分析职位说明书编制方法与注意事项控制部门人力成本的技巧10、案例:某公司营销部门人力成本控制第三部分:直线经理选人技能训练直线经理在招聘中的错误理念选人看学历?经验?技能?案例:捕鼠科长的招聘招聘的方法论:人岗匹配案例互动:该选择谁工具:《胜任力素质模型词典》直线经理的面试准备工具:《面试维度表》10、直线经理面试四大基本功:望闻问切11、望的技巧:观察要点12、闻的技巧:STAR面试技巧13、问的技巧:行为面试提问技巧14、切的技巧:面试评价与分析15、工具:《结构化面试问题清单》16、演练:面试技巧17、面试的常见误区18、直线经理如何增加招聘的成功率第四部分:直线经理育人方法与技巧企业之道就是培养人才管理者的成功来源于员工的成长直线经理首先做教练视频案例:教练行为培养员工的三种形式SD-自我启发OFFJT-脱岗学习OJT-在职辅导直线经理的在企业培训体系构建上的职责培训体系的“一个中心和两个基本点”培训需求调查的方法传统培训需求调查方法10、现代培训需求调查方法11、静动态培训需求调查法静态需求动态需求12、工具:《静(动)态培训需求调查表》13、人才培养的其他形式第五部分:直线经理绩效管理技能绩效管理≠绩效考核错误的绩效理念案例:芝加哥公牛队如何考核罗德曼绩效管理的方法论PDCA管理循环与绩效管理绩效考核的内容KPI指标是什么GS指标是什么目标与职责、目的、标准的区别KPI指标和GS指标的设定目标设定与分解方法10、绩效考核表如何填写11、绩效结果如何评定12、绩效面谈的流程与方法13、案例:一次失败的绩效面谈第六部分:直线经理薪酬管理技能案例讨论:薪酬还是心愁薪酬≠报酬薪酬管理中的“雷尼尔效应”薪酬的基本理论ERG成长理论赫茨伯格的双因子理论亚当斯公平理论3P薪酬模式薪酬结构是如何设计的未来企业薪酬的发展趋势如何给员工进行加薪?直线经理如何提高部门福利收益?10、提高员工福利感知-做好福利沟通第七部分:直线经理员工激励技能什么是员工激励案例:讨论如何分橘子有需求才有激励不要猜测员工的需求员工激励的机理分析马斯洛需求理论人性论期望理论强化理论员工激励的四项原则五种成本最低最有效的方式掌声鲜花拥抱赞美隆重仪式第八部分:直线经理留人策略与技巧讨论:员工离职最主要的原因有哪些?留住人才的三大关键留人的“铁三角”事业留人:为员工建立晋升通道案例:腾讯员工职业发展通道职场人士多为发展机会而留在公司感情留人:建立员工的情感账户案例:回马荐诸葛直线经理的“五清楚、六必访和七必谈”10、待遇留人:薪酬要有竞争性11、其他留人策略
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• 张国良:变革时代人才梯队建设与人才发展实战班
课程背景为何企业关键人才储备总是不够用?为何企业所需的人才培养复制这么难?为何费了九牛二虎之力培养好的人才却留不住?为何在企业内部看似不起眼的人离开公司却成了“生龙活虎”的人才?为何企业投入“巨资”搞人才培养,效果却不尽人意呢?课程收益认识到人才梯队建设对组织发展的重要性;熟悉人才梯队建设的步骤和流程;了解梯队人才的识别标准与评价方法掌握人才梯队建设的工具和方法;学会人才梯队培养的方法适用学员人力资源总监、经理、主管、中高层管理人员课   时2天,每天 6小时课程大纲一、人才梯队建设步骤与任务VUCA与AI时代对企业人才的挑战什么是人才梯队人才战略的落地措施-人才梯队建设案例:共产党第三梯队建设始末案例:丰田与吉利汽车的人才梯队建设案例:西门子五级人才梯队培养【通过以上三个著名企业的人才梯队建设的案例让学员认识到成功的企业一定是把人才的培养与发展放到第一要务。】人才能力管理提升企业竞争力国内企业人才梯队建设面临的普遍困境人才梯队构建的“一库四机制”人才梯队构建的流程案例:神威药业人才梯队建设路径图人才梯队建设的五大核心任务工具:如何确定人才数量工具:人才梯队建设的CARD模型讨论:您的企业人才梯队是如何构建的?【通过讨论让学员认识到本企业在人才梯队建设中的短板和不足】二、建立梯队人才识别标准人才标准的演变四个时代识别组织的关键岗位关键岗位的评估流程寻找公司的高潜人才高绩效员工≠高潜质员工基于能力、绩效与潜能的高潜力员工评价识别关键人才能力识别绩效识别潜力识别案例:西门子、联想、中国国际航空高潜人才标准【通过三个案例帮助学员认识一个潜力对梯队人才识别的重要价值,并让学员掌握高潜人才的潜力是如何界定的,帮助学员总结一下本公司的员工潜力组成要素。】绘制公司人才地图工具:人才九宫格三、梯队人才评价与盘点方法绩效评价标准:绩效考核绩效评价:KPI+GS绩效考核结果如何应用到梯队人才建设中能力评价:构建梯队人才素质能力模型素质能力模型构建方法:BEI访谈人才测评与人才评鉴人才测评与评鉴的差异人才测评工具的选择方法潜质评价:潜力提取五步法人才盘点的六步流程准备人才盘点开好人才盘点会议人才盘点注意事项工具:《人才盘点报告》案例:联想集团的述能会与圆桌会【通过该案例让学员掌握传统的述职评价方法的短板,掌握述能与圆桌会的流程,让学员回到公司可以采用述能会与圆桌会进行组织人才梯队盘点】四、梯队人才的培养与发展用于梯队人才培养的多种途径案例:海尔基于能力模型战略人才培养与培训实施【通过让学员认识到人才培养与人才培训的区别,学会采用多种培养方式进行梯队人才的培养,建立企业人才培养拼图。】多元化的培训方式:集中授课方式导师制学徒制行动学习法责任晋升跨部门项目运作轮岗制自我学习考察观察不同方式梯队人才培养的选择从梯队人才到继任人才的发展继任计划与员工职业生涯规划接口继任计划与薪酬体系接口继任计划与绩效管理接口五、梯队人才的激励方式员工激励的起点——需求有关需求激励的基本理论马斯洛需求理论ERG成长理论(案例:美的公司的业务拆分计划)期望理论公平理论强化理论案例:雷尼尔现象【该案例让学员领悟到:可以把“雷尼尔效应”运用到企业管理中去。企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然,这里的“美丽的风光”是指一个良好的工作环境和企业文化氛围。它作为一种重要的无形财富,起到了吸引和留住人才的作用】价值激励人,而不是价格激励人讨论:人才激励的方法人才激励的五种低成本且最有效的方式

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