王振华：人才盘点与人才体系建设

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 13918

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适用对象

专业人力资源从业者、企业管理者

课程介绍

【课程背景】

人才盘点与人才体系建设的目的是为企业绩效改善与效益服务，人力资源部应该从技术上实现此诉求。行业领先的公司正越来越倾向于采用精密的分析方法对人力资源数据进行分析，从而保持自己的竞争优势。谷歌、华为、通用电器、百思买、思科和其它许多卓越的企业开始明白如何使组织保持高生产率和员工工作投入以及较低的人才流失率。如果你想从最优秀的员工身上获取最佳绩效，你就必须清楚知道谁是组织的财富而谁又是组织的负担，同时清楚有没有把合适的人配置到合适的岗位上。在这一方面，理性的分析显然比拍脑袋的方式更能给出可信的答案。为提升HR管理竞争优势，课程以人力资源思维和分析方法为核心，通过实际案例，从实战角度讲解如何通过人才盘点用数据说话，并有效制定“人力资源配置的方案”。

【课程收益】

盘点人才的哪些方面

如何科学地配置人力资源

如何从人力资源的主要活动中设计数据的收集?

什么是企业管理中的有效人才数据分析?

如何通过人才盘点的数据分析衡量人力资源体系的有效性?

数据分析在人力资源管理决策中的应用

学会用数据说话（系统与数据的整合）

人才梯队建设的方法

【课程时间】

2天，6小时/天

【课程对象】

专业人力资源从业者、企业管理者

【课程大纲】

第一讲：理论篇：人才盘点与结构配置

一、人员数量盘点指标

1. 六大关键数量指标

2. 小心平均数的误区

3. 人力资源数据挖掘

二、盘点人力资源流动指标

1. 六大流动指标的科学计算

2. 如何降低员工流失率

3. 员工流动管理与晋升

三、盘点人力资源结构指标

1. 六大结构指标的说明书

2. 慧眼看格局的HR

第二讲：操作篇：人力资源配置与人才梯队

一、现有人力资源配置的SWOT分析

1. 分组演练SWOT

2. 人力资源配置的战略需求

3. 人力资源配置的思路

二、人力资源配置的重点工作：外部引进

1. 三大渠道解析与招聘体系建立（含校园招聘）

2. 人才引进的四项策略

3. 基于胜任素质模型的结构化面试（现场建立一个岗位胜任素质模型）

三、人力资源配置的重点工作：内部优化

1. 通过外力专业机构带队伍

2. 定编定员

3. 内部人才市场

第三讲：探索篇：人力资源潜力测评与人才体系

一、测试员工的职业优势

1. 为员工盘点

2. 职业周期

3. 职业性向（测试）

二、职业定位：对员工进行可塑性挖掘

1. 塑造兴趣

2. 塑造能力

3. 塑造与企业一致的价值观

三、职业通路：为员工设计辅导

1. 论职业锚

2. 甜筒模型职业通路

3. 登峰造极

第四讲：工具篇：人才体系建设的行动

一、教练技术平衡轮

1. 关于平衡轮

2. 人才体系建设的8个扇面

3. 撬动的支点

二、以部门为单元的目标平衡轮

1. 分组演练本部门的人力配置目标

2. 带动的提升

3. 分组呈现

三、行动计划（精确到小时）

1. 体验胜利（完成人力配置看到、听到、感受到的）

2. 行动计划与监督机制

3. 分组呈现

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• 王振华：金牌面试官: 课程背景你的招聘工作领导满意吗？你的招聘满足率达标吗？你招的人才能满足需求吗？你有面试官该有的技能吗？你在人力选拔方面专业吗？面对企业在同行业的定位与发展，接下来的招聘工作应当如何展开，如何帮助企业在面试中为甄选优秀人才，是人力资源从业者，尤其首要掌握技能之一。一方面让企业快速成长提供新鲜血液，另一方面也让我们在了解面试如何做、做什么的同时，深入浅出剖析具体工作的现象问题本质，更好的在本职工作中发挥更大的价值。课程目标 1.快速掌握面试官职责、技能、明白人力资源工作对企业的作用。 2.了解面试基本流程，熟悉掌握设计的原则，并且运用多项方法、工具展开对人才筛选，找到企业所需要的人才。 3.学会应用面试技巧及心理把握，掌握九型人格、大五人格、性格色彩、MBTI、DISC等多项人才测评工具。 4.自身不断总结提升，成为面霸的克星，学会运用星星法则和生涯规划分析法来甄选优质简历，让优秀人才进得来，并且对面试各项环节可以望闻问切的诊断。5.实现对于人事经理角色唤醒和意识的建立，熟悉招聘项目组的目标职能和排兵布阵。6.运用除一般人员外的中高层管理人员非结构化面试和泛结构化面试技能。课程时间：2天，6小时/天课程对象：人力资源经理、人力资源专员课程方法：理论讲授50％、实战演练20％、案例讨论、游戏20％、经验分享、答疑10％，讲师互动相辅而成。工具模型：【课程大纲】第一讲：构建胜任力（观点）胜任力是个何许神力■ 一个含义、二层意义、三大因素胜任力模型如何构建■ 岗位描述不得不知的五个点（营销）1.给谁看、2.看什么、3.亮特点、4.善借势、5.多路径视频：三国招聘的故事3，胜任能力应用于人才甄选■ 甄选的标准、口径■ 甄选的方法、措施、优缺点■ 甄选后的常见问题与解决案例：胜任力模型速查表4，面试标准的四个构建■ 面前问题诊断■ 面前培训的成员■ 面前需要做的哪些培训■ 面试标准设立与细节案例互动：小李的面试第二讲：人才甄选因素（标准）岗位职责梳理五步法■ 调查、分析、比对、定调、发布互动环节：找不同关键能力萃取■ 性格、兴趣、价值观短期意向：薪酬、平台中期潜力：自我优势资源如何转化长期发展：想要的是什么？平台、价值案例分享：不选贵的，只找对的胜任力构建的对标定标■ 对标：找标准、树标杆■ 定标：寻相近、适合度面试官甄选标准■ 一望、二闻、三问、四切视频分享：三分钟面试第三讲：面试官的养成（条件）如何构建面试官心态■ 哪些良性的心态■ 哪些不好的习惯■ 注意事项案例分析：张经理的一天面试官的修养与层次■ 具备哪些素质■ 达到的三种境界互动：角色演练看山是山、看水是水、看山还是山3，面试礼仪■ 具备哪些礼仪4，面试官如何快速进入角色一个意识■ 面试到底是谁的事情人力、部门、企业主、共同两个维度■ 有形准备：各种物料的准备■ 无形准备：心态的准备三个观念■ 定方向：人才的画像■ 找标准：选方案：现行+备选■ 你家人才和我家人才案例分享：销售人才如何画像的第四讲：打造有效面试与环节诊断（场景）■ 面试问题设计的三化机构化、非机构化、泛结构化■ 行为面试法■ 面试基层、中层的要领■ 面试高层需要注意的事项■ 面试的流程（三段法）面试前的事宜、面试中细节把握、面试后跟踪反馈■ 注意事项互动：角色演练第五讲：面试细节把控（工具）面试提问因素追问技巧■ 前因、后果、中发展通过微信头像来看人■ 心理学在面试中的应用案例分享：FBI识人术信息收集与面试评价■ 打通人才交互的任督二脉六个心法案例分析：面试清单的应用人才测评工具的使用■ 九型人格、大五人格、性格色彩■ MBTI■ DISC第六讲：面试经验甄别（心法）游戏化思维去招聘■ 角色、点位、排名、关卡、场景（环境搭建）2，让流程成为习惯■ 火眼金睛认识人才（黑洞设置）■ 面试实景演练3，如何成为优秀金牌面试官■ 点评与改进案例：背调的那些事

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• 王振华：绩效考核体系与机制建设: 【课程背景】随着企业全球化的发展，市场竞争日益激烈。现代企业面临着巨大压力,如何在竞争压力中解脱出来，让企业走出一条可持续发展道路，那就只有加强人力资源绩效考核机制和体系建设。现代企业之间的竞争，其核心是人才的竞争。人才是企业发展的资源,人力资源是企业其他资源发展的基础,重视人力资源,用好人力财富,挖掘人力资源管理,是每个企业决策者必须高度关注的问题。【课程收益】认识绩效考核与绩效管理的基本原理；掌握BSC平衡计分卡、360等绩效考核工作实施的方法；掌握绩效考核机制步骤和方法；学会建立起组织各级岗位的绩效考核计划的步骤和方法；帮助企业检核目前考核出现的问题，规范组织的考核体系；学会如何将考核与其他人力资源管理和开发手段结合运用。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业员工课程方法：理论讲授50％、实战演练20％、案例讨论、游戏20％、经验分享、答疑10％，讲师互动相辅而成。课程大纲第一章绩效管理体系的组成要素1、企业使命、愿景、核心价值观2、企业战略目标、经营目标3、绩效计划4、绩效考核流程5、绩效辅导与绩效改进6、绩效考核结果应用7、绩效优化8、绩效教育、绩效文化第二章绩效管理体系设计的思路要点1、战略导向：必须细分到各层级、各岗位、各个人2、绩效透明化：工具化、平台化、系统化、客观化3、管理系统化：系统管理代替“人头管理”、责权利三清晰4、“绩效、激励、薪酬”三结合：激励绩优，敦促绩差；员工绩效表现和结果结合起来；为稀缺绩效关键人才提供高薪、培训机会。第三章绩效管理体系构建的基本原则1、客观：一切用事实、结果说话2、激励：奖勤罚懒，多劳多得。3、循序渐进：走小步，不停步，积累成大步。骐骥一跃不能十步，驽马十驾功在不舍。4、全面深入：覆盖所有人，覆盖所有事。第四章绩效管理体系的建设步骤1、确定企业战略：分析行业环境、市场环境、内部资源能力、业务战略、核心竞争力2、明确部门使命：部门价值、定位、工作任务、组织架构角色3、建立价值因果分析：价值对应关系4、落实企业和部门指标：考核层面分割、考核时段分割5、指标要素设计：指标名称、释义、评分标准、目标值、责任人、考核周期、权重、计分方式、数据源等。第五章绩效管理流程一、绩效计划：制定绩效目标、发展目标和行动计划1、绩效计划说明白两个主题内容：做什么？如何做？2、制定绩效计划的步骤：1）绩效计划准备：三类信息准备2）绩效计划沟通：分层沟通，先上后下，先公司后岗位企业目标、岗位职责 确定增值产出节点建立关键绩效指标 确立绩效标准确立指标权重 设定跟踪方式3、签署绩效计划：空口无凭，立字为据1、开展绩效培训：解决员工对认知偏差，解决考评组成员考评技能2、开展绩效辅导：1）了解工作进展及时协调2）了解工作障碍，解决困难3）掌握考核必需信息4）增加完成工作目标信心5）信息互动6）建立考核信任二、绩效实施和管理：记录、分析、总结绩效，并提供汇总，探讨问题，提供建议。三、绩效评估：考评组评估绩效四、绩效面谈：针对结果与员工进行面谈，制定改进目标和计划。1、绩效面谈准备管理者准备 员工准备2、绩效面谈过程控制面谈内容3、绩效改进计划确认关键事项和数据记录整理进考核表签字五、绩效结果应用：培训开发、薪酬调整、奖金发放、岗位调整等1、管理与开发2、招聘决策、薪酬调整、人员职位调整、培训需求3、发展计划、新员工、老员工第六章绩效管理模式一、关键指标 KPI 型（经营导向）经营型关键指标 增值承诺1、量化、行为化标准2、增值作用指标3、关键指标达成，并推进工作期望4、设计要点组织类指标营运类指标效益类指标1）、设计目的：根据职位设定不同的指标考评组执行 考核在分子公司复制推广 生成灵活增减模板2）、设计要求：同一业务类型要适用覆盖所有经营和增值列举标准要精准、具体不随组织结构调整受影响，具有较好的稳定性5、应用关键：薪酬机制、激励机制二、组织目标型（行为导向）集中行为目标 绩效目标结构1、确定组织架构2、明确部门使命（价值）3、工作分析并明确岗位职责工具：树状图设计三、平衡计分卡 BSC 型（战略导向）1、设计要求：每个员工必须明确关键考核指标同岗位必须考核依据一致 总额采取累计2、关键指标设计来源战略和业务计划：发现驱动价值点组织结构和分工：提供应用立足点行业竞争和政策：价值输出能力和竞争力对手考核标准：竞争优势 工作汇报系统：筛选价值密切指标3、战略导向，把考核上升到战略层面4、平衡：财务与非财务、内部与外部、长期与短期目标结果与过程、管理业绩与经营业绩5、复合工具：战略管理工具+执行工具+绩效工具6、各个维度关注点：财务关注利益 客户关注产品和服务内部流程关注流程优化 学习与成长关注关键能力提升四、360 度全面绩效型（范围导向）多角度 胜任特征1、设计目的：上下分同心，完成目标，行为聚焦目标上。2、组织目标三级结构体系： 个人目标：员工部门目标：中层公司目标：高层3、设定要求：目标必须具有挑战年年高，月月高 可实现 可测量下一级总和和上一级保持一致1）、确定显性和隐性目标2）、区分目标主次轻重并选择排序、删减3）、目标转换成文字表述（按 SMART 标准）具体 Specifie可衡量Measurable可实现Achievable现实可行 Realistie明确时限 Time-bound第七章绩效管理常用工具应用1、有效构建KPI考核指标体系 2、KPI指标设定的常用方法 3、常见岗位的KPI指标设定 4、KPI考核指标的设定方法 5、KPI绩效考核体系的建立 6、典型案例分析与咨询题探讨

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