王长震：战略解码与年度经营计划制定沙盘模拟课程

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 沙盘模拟

课程编号 : 13905

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适用对象

企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员

课程介绍

课程背景：

“如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。”战略解码就是将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。

年度经营计划的制定，横跨公司所有部门，规划的是为达成公司年度目标，需要在整个年度开展的重点工作。它需要公司核心的中高层人员共同参与，按照自上而下，从外至内等多种方式完成的一项重要工作。有效的年度计划，对上需要承接公司中长期的战略发展目标，对下需要引领每个部门全年需要开展的重点工作，对外需要准确分析营销中的种种问题并拿出对应的策略，对内需要关注组织管理中的“短板”并确定提升改进的方向。

课程收益：

● 掌握运用战略地图进行战略梳理的技能

● 掌握年度经营计划制定的核心要点及流程

● 掌握年度经营计划与绩效的融合运用

课程目标：

帮助企业理清战略思路，并通过战略地图对战略进行分解，从而落实到年度经营计划中，提高企业战略管理能力及经营水平。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员

课程方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

课程风格：

以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。

课程大纲

第一讲：战略梳理与战略目标分解

一、战略地图——描绘你的战略

1. 什么是战略地图

模版：战略地图

二、战略地图的四个层面说明

1. 财务层面

2. 客户角度

3. 内部流程

4. 学习成长

三、战略地图绘制要点

举例：战略目标描述

练习：战略地图目标链接

1. 从集团战略地图到业务战略地图

四、为什么要设置目标

实验：没有目标是危险的

案例分析：为什么部门业绩突出，公司战略没有实现？

1. 企业付出的薪酬真的都是有效的吗？

2. 目标为什么一定要达成共识？

五、如何设置公司的战略目标

1. 战略目标=发展目标+财务目标

举例：发展目标

举例：财务目标

六、什么是好的绩效目标

1. 目标设定的SMART原则

2. 目标设定的技巧及步骤

举例：可考核的目标

实战演练：写出你所负责工作的三个目标

七、如何进行战略目标分解

案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？

方法一：纵向分解法

方法二：横向分解法

方法三：时序分解法

实战演练：公司战略目标的分解

第二讲：年度经营计划理念与方法

一、什么是经营计划

互动：节日游玩计划

1. 一项完整的计划内容

2. 什么是经营计划

3. 经营计划的四大特点

4. 为什么要做计划

5. 计划对管理的功能和作用

二、为什么要做年度经营计划

1. 为什么要做年度经营计划

2. 年度经营计划的内容和原则

3. 年度经营计划制定的逻辑和流程

4. 完整的年度经营计划书框架

三、如何做好年度经营计划

1. 公司三级计划体系

2. 公司及部门主要计划分类

3. 经营计划管理的组织体系

4. 年度计划的PDCA循环

第三讲：年度经营计划的制定步骤

一、年度经营计划的编制要点

1. 制定年度经营计划书遵循的五大原则

2. 经营计划编制的依据

3. 各类计划编制要点

4. 部门年度工作计划的基本内容（含模版）

二、年度经营计划最好的解决方案OGSM

1. OGSM相对于传统经营计划的优点

2. OGSM与工作计划、绩效的关系

案例：OGSM年度经营计划示例

三、如何用OGSM制定年度经营计划

步骤一：目的（Objectives)

案例展示+实战研讨

步骤二：目标（Goals)

案例展示+实战研讨

步骤三；策略（Strategies)

案例展示+实战研讨

步骤四：衡量（Measures)

案例展示+实战研讨

四、如何用STAR工具将经营计划转化为行动方案

步骤一：行动步骤（Step）

步骤二：时间（Time）

步骤三：所需协助（Assistance）

步骤四：责任人（Responsibility）

五、OGSM的系统管理

1. OGSM的层次及分解

2. 工作主计划：OGSM的进度管理

3. 成绩卡：OGSM的绩效管理

4. 技能矩阵；OGSM的能力准备度

第四讲：经营计划实施与绩效管理

一、从经营计划到绩效管理

二、战略绩效管理的PDCA循环

三、绩效计划制定的关键事项

1. 衡量指标的六种主要方法

2. 指标数量与权重设计的经验

3. 误区：不是量化程度越高越好

示例：部门及个人绩效管理常用表单

四、绩效辅导的重要意义

案例：飞机的导航与纠偏

1. 执行力是检查出来，能力是辅导出来的

2. 关键在于问题而不是答案

3. 关键事件STAR法的操作技巧

4. 反馈的方式和要点-汉堡原则、BEST原则

五、如何进行绩效考核

案例讨论：背离现实的考核结果

1. 绩效考核的十大误区

2. 分数虚高的纠偏

3. 考核申诉流程

实战演练：绩效考核中的实际问题研讨

六、绩效改进与诊断

1. 绩效诊断四要素工具箱

2. 绩效改进的两大策略

3. 绩效面谈的常见形式、步骤及准则

4. 模板：绩效改进计划表

实战演练：某公司员工的绩效诊断与改进

七、绩效考核结果的应用

1. 使奖励更有效的关键技巧

2. 绩效奖金的比例及分配方案

3. 趣味思考：你认为哪个策略最佳，为什么？

4. 常见的四种奖金分配方案

5. 激励的本质：脑袋+口袋

实战演练：一分钟激励

八、战略绩效管理的文化保障

1. 从商业变法看绩效变革之痛

2. 绩效体系落地的四大机制

总结提升：体系建设和实施成功的18个关键技巧

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• 王长震：优秀班组长现场管理能力提升沙盘模拟: 【课程介绍】班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，号称“兵头将尾”，在组织中处于承上启下的作用。班组长八小时盯在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“官职”虽小，责任不小。因而班组长管理素质的高低，直接影响着产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。此课程的宗旨在提高班组长综合素质，解决班组长在工作中的种种疑难问题。能使一线主管掌握正确的指导技能，让员工不出差错的工作，提高生产，减少浪费，安定质量！正确掌握分析问题、解决问题能力。改善管理干部跟上司、同事、部属之间的人际关系，能使一线主管掌握正确的待人技能；提高团队的协作，减少一线员工流失，安定生产！提高沟通表达能力。能使一线主管掌握正确的改善技能；利用现有的资源，降低成本，创造最大的利润！注重安全教育与管理，减少意外灾害的发生以及减少工具、设备的损坏。【培训对象】企业班组长、线组长、室所长、部门主管、店长等【培训大纲】本课程分两部分，第一部分为班组长能力提升须掌握的基本技能；第二部分，以经典的任务类沙盘模拟推演为工具，体验班组（团队）管理中各种技能的实践与运用。特别是对班组长班组目标制定、计划落实、沟通能力、执行力、领导力、统筹思维等方面的能力提升有显著促进【培训大纲】第一部分：授课内容一、序言1）什么是一线主管 2）班组长的处境如何转变成顺境3）一线主管的角色认知及主要业务联系4）管理者必备的2种知识，3个技能工作的知识、职责的知识、改善的技能 –JM、管理人的技能 –JR、指导的技能 --JI5）现场管理应具备的管理思维①顾客第一的思想②基于三现主义的现场管理③遵循PDCA解决现场问题的流程④解决现场问题的优先顺序⑤现场问题的预防及处理⑥重视过程解决现场问题的思想6）现场管理之屋二、JI部分（工作指导的技能）1）从图片、视频看公司新人教育的弊端2）中国企业新员工的培训现状3）培养下属的意义4）培养部下的四个境5）培养员工的内容6）针对80、90后的培养方式变革7）农业思想，创造部下成长的自然环境8）老油条焕发工作活力的培养方法9）借老员工之手巧妙留住新员工）10）作为榜样的管理者11）工作就是培养12）骨干员工的培养13）留住员工，激发工作兴趣的培训方式① 不完善的培训方法演练 ②正确的培训方法演练（标准案例；（讲师与学员））③培训的4阶段法讲解④正确运用阶段法的4项准备工作14）提高员工实际操作技能的指导要点①主动指导员工②积极的引导和消极的规范③按照日程表有计划的进行④指导的在线化15）技能指导的基本技巧① 作业练习法②角色扮演法③临床实习法④ 紧盯法⑤新老干部无缝交接法⑥次佳方案法16）分小组进行指导方法演练：制造现场有关内容一对一指导（沙盘模拟：新员工进厂如何快速指导上岗（分小组，组建公司。确定公司名，就职演说。各小组分角色演练指导员工的技巧，讲师点评任务：制订培训计划、作业分解、员工培训、效果跟踪）三、JM部分（改善的技能）1）为员工着想的改善：看图思索 2）为何要改善3）改善时管理者的角色4）提高员工改善意识是领导的任务5）何为问题6）发掘问题的境界7）改善的定义8）培养员工的批判性思考能力（横向思考+纵向思考）9）如何实施改善10）改善的秘诀11）现场改善的障碍12）工作现场的作业改善①现场管理中的七大浪费②现场管理中效率的认识③IE 七大改善手法的基本介绍：动改法、防错法、五五法、双手法、人机法、流程法抽查法 13）改善方法的讲解（四阶段法）--JM沙盘模拟：黄铜板、铜板装订作业手法改善掌握改善的手法，改善过程中对成本的控制，拓展改善的思维第一阶段：分解作业讲解分解作业的全部细节：搬运作业、机械作业、手作业第二阶段：自问细节讲解 ①5W1H法进行自问②4M法进行自问第三阶段：构思新方法讲解 ECRS改善法进行新方法展开第四阶段：实施新方法讲解接纳、认可、运用、认同功劳实施新方法14）改善的基本技法介绍联想法、缺点/希望点列举法、635法、头脑风暴法15）解决问题的8D方法（日本改善小集团活动开展方法）①课题选择②现状把握及目标设定③活动计划作成④原因分析⑤对策立案及实施⑥效果确认⑦标准化及固定期管理⑧反省及今后展望16）Idea现场改善提案思想的导入（日本生产一线改善提案活动开展方法）17）现场改善从量到质的四个阶段四、JR部分（管理人的技能）1）领导与管理的不同2）管理的意义3）领导者的角色与功能4）领导者的满足5）领导者的不满与挫折6）领导者面对的8种两难情境7）领导力的架构8）有效领导的人格特质（一般领导特质）9）有效领导的人格特质（与任务相关）10）认知因素与领导11）如何成为魅力型领导，塑造80、90后喜欢的管理方式① 魅力的含义② 魅力的效果③ 魅力领导者的类型④ 魅力领导的特征⑤ 魅力型领导的沟通风格⑥ 如何培养魅力12）如何成为会授权的领导① 权力的来源及类型② 成为授权型领导的技巧13）现场容易出现问题的职业属性分析14）管理员工的良好方式15）管理者的成果如何通过部下来展现16）部下的分类及分析方法17）管理者与部下的关系图 18）现场工作关系处理①与部下建立良好人际关系的四阶段第一：告诉本人工作方法是否良好第二：表现好时给予赞美：赞美部下的技法第三：事前告诉对方第四：让部下充分发挥能力② 与上司建立良好关系的原则19）现场管理存在问题的解决方法沙盘模拟：某公司遇到的管理情景★ 周围的环境：90后工人；招工难；优秀员工去留★ 分小组，角色扮演：上司、同事（同部门，他部门）、下属等，涉及设备，品质、生产、计划、采购等部门★ 情景演练★ 案例研讨★ 讲师点评★ 涉及到●设备的管理、●人员的管理、●问题的对策及预防、●工作中私人关系的处理●员工上司之间的沟通技巧●跨部门的协调能力★ 管理结果是否有利于生产的正常进行① 问题的定义及类型 ②现场管理中处理问题的四阶段法第一：掌握事实第二、详加思考再决定第三、采取措施第四、事后确认●掌握对方想法与心情的6项基本原则：不辩论、不打断、不霸占、不贸然、说出重要的事五、激励技巧1）人性的假设：2）激励的双因素理论、期望理论、公平理论分析3）员工的激励原则：动态与静态、物质与精神4）激励的四维模型：环境、文化、物质、精神5）新入职员工的激励方法6）磨合期员工的激励方法7）老员工的激励方法8）激励技巧①传递和激发正向情绪②增加责任感和担当③完成目标任务后的奖励④兴趣的满足和职业生活发展⑤管理者的个人魅力9）世界500强公司优秀激励文化分享：①班组及优秀员工考核与激励②生产线目标设定与激励③津贴改革（防止员工过多请假的制度）六、员工沟通技巧1）人际关系的分类2）调节人际平衡的能力3）三大商数：IQ、EQ、WQ4）沟通过程：解读沟通5）沟通的意义6）沟通的障碍7）建立无障碍的沟通环境8）沟通的三种方式：书面、语言、非语言9）案例：从留言本看班组员工的和谐10）语言沟通①说话的原则②有效的听11）沟通方向存在的问题：上下及平级之间的沟通12）和员工：面对员工不能用的语言①案例：如何说服员工进行工作轮换　　 ②案例：如何批评犯错的员工13）如何处理员工的抗拒案例：如何说服不愿加班的员工14）如何说服员工：说服的推拉式技巧七.现场管理者的执行力要求八.现场管理中时间分配的方法九．班组日常业务处理成功案例分享世界500强公司生产一线班组长日常工作安排及内容学习● 上班前的准备（早会等）● 生产管理● 生产异常的处理● 下班前的确认● 生产报表的填写● 成品管理● 修理管理● 物料物流管理● 培训教育管理结语：TWI培训是提升管理者能力的基础培训，中高层管理者也许要了解其中的部分管理思维，以充分理解并关心下属，从而提升全公司管理水平，促进企业经济效益的持续增长。第二部分：沙盘推演沙盘及规则简介各队确定方案沙盘推演成绩评比各队总结分享讲师点评

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