张国良：《锦上添花的工作陈述与汇报技巧》

张国良注册讲师 279查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 12311

联系老师

适用对象

公司中高层管理人员、后备干部

课程介绍

【课程背景】

工作汇报是职场精英经常面对的问题，工作汇报的成果在很大程度上左右领导对汇报者的评价，也在某种程度上左右了汇报者的职业发展。如果懂得汇报工作，掌握工作汇报的技巧，会给汇报对象留下良好的印象，能够使本来干得不错的工作锦上添花；如果不会汇报工作，则会使本来干得不错的工作大打折扣。

本课程从工作汇报的内容设计、呈现技巧，兼顾职场中的沟通艺术，全面提升职场人士的工作汇报能力，加速职场人士的成长速度。

【课程目标】

1、领会工作汇报对职场发展的重要性；

2、熟练运用工作汇报的“金三点”；

3、掌握书面汇报金的字塔写作技巧；

4、学会与不同性格特质的上司进行工作汇报；

5、掌握高效工作汇报的9个怎么办？

【课程对象】

公司中高层管理人员、后备干部

【课程时间】

每天6小时，2天

【课程大纲】

第一部分：清晰准确的向上级汇报情况

1、为什么要常做工作汇报？

2、好成绩也是汇报出来的

3、案例：《战国策》、荀子与武训先生如何看待工作汇报

4、管理者由优秀到卓越必须学会“三能”（能干、能写、能讲）

5、案例讨论：30秒电梯理论

6、什么是好的工作汇报

7、工作汇报=与领导沟通

8、领导最不喜欢的6种工作汇报

9、工作汇报的3个注意点

要言节语——简洁语言表述丰富信息
逻辑推理——客观分析而非主观臆断
条理清晰——内容整齐避免信息混乱

10、高效工作汇报的“黄金三点”

11、运用黄金三点论步骤

12、黄金三点的提炼法公式

13、演练：黄金三点工作汇报

第二部分：工作汇报写作模板的运用

1、影响沟通及思想表达的三大原因

2、案例讨论：这封书面你看得懂吗？

3、互动：你能记住多少？

4、运用金字塔原理整理汇报思路

5、佳作剖析：《谏逐客令》

6、重点突出逻辑清晰的金字塔结构

7、金字塔原理帮助我们解决两大问题

想清楚
讲明白

8、金字塔式是为书面报告而诞生的

9、案例：小张的行李清单

10、金字塔的表达的四个原则

11、工作汇报的MECE 原则

12、演练：MECE表达技巧

13、如何搭建金字塔结构

自上而下法
自下而上法

14、演练：搭建金字塔结构

15、如何写述职报告

16、如何写竞聘报告

17、演练：搭建金字塔结构

第三部分：工作汇报方法及技巧

1、工作汇报的本质让对方听懂并记住

2、工作汇报学会运用肢体语言

3、学会与不同风格的领导进行汇报

如何给老虎型的领导进行工作汇报
如何给孔雀型的领导进行工作汇报
如何给猫头鹰型的领导进行工作汇报
如何给熊猫型的领导进行工作汇报

4、与上司汇报的六大技巧

5、工作汇报的“七个不要”

6、高效汇报9个怎么办

想用最少的时间说最有效的话怎么办？
不知道领导想听详细的还是简单的怎么办？
内容太专业，不太容易说清楚怎么办？
干得多，汇报时说得少怎么办？
我想要答复，可领导当场不表态怎么办？
事先准备了，临时让从简怎么办？
重要汇报，内容逻辑性把握不好怎么办？
打了腹稿，可讲起来却丢三落四怎么办？
通过汇报想给领导留下较深的印象怎么办

7、高效工作汇报的三大基本功

归类
概括
提炼

8、工作汇报的程序

9、工作汇报的注意事项

第四部分：科学工作汇报的体系结构

1、工作汇报的POP结构

2、以受众为中心-只能吸引，不能强迫

3、制作PPT的5个步骤

4、明确目标、听众、内容和方式

5、标题要抓“眼球”

6、好标题要有信息和要点

7、好标题要切中要害

8、讨论：哪个是好标题

9、精准汇报PPT的结构

10、逻辑树防止忘词

张国良老师的其他课程

• 张国良：《解除跨部门沟通障碍-打破“部门壁垒”》: 课程背景：作为一名部门负责人，您是否因为跨部门之间的沟通不顺畅而困惑？您是否因为不能与关联部门进行有效沟通而苦恼？您如何打破部门墙？如何克服部门间的沟通障碍？如何突破沟通瓶颈？本课程针对不同类型的企业在跨部门沟通中的问题与困惑而设计，探寻影响跨部门沟通障碍的根源，从咨询的角度剖析成功的企业跨部门沟通体系，通过训练与互动体验，与企业的管理人员共同探求跨部门问题的解决之道，从而提升企业运作效率，增进企业的凝聚力。课程时间：1天，6小时/天培训对象：企业高中基层人员授课形式：课程讲授（40%）+情景体验（30%）+案例讨论（20%）+互动游戏（10%）课程大纲：第一部分：跨部门沟通障碍剖析1、烦恼回收站：跨部门沟通中常见的困惑2、正确理解跨部门沟通内涵3、跨部门沟通的真谛：在于得到期望的回应4、沟通不好是技巧的问题吗？5、案例：痛苦的对话6、跨部门沟通出现障碍的两大来源主观障碍客观障碍7、主观障碍的成因权利上的较量利益上的分歧认知上的偏差自身上的狭隘8、客观障碍的成因职责不明流程不清缺乏考核9、跨部门沟通与协作常见的错误理念第二讲：沟通无障碍——走出跨部门协作心理障碍成功沟通公式=思维模式ⅹ沟通能力X沟通意愿萨提亚冰山沟通模型萨提亚沟通圈与五种沟通模式讨好型指责型超理智型打岔型一致型练习：萨提亚五种沟通模式运用奥托·夏莫的U型理论在沟通中运用跨部门沟通中常见错误的心智模式其他部门应该体谅我的难处其他部门应该无条件配合我的工作其他部门对我部门提出要求，就是给我们增加麻烦我们只有先完成自己的工作，才能配合其他人的工作其他部门应该先完成他们的承诺，我们才兑现承诺跨部门沟通心智模式三大突破第三讲：合作无边界——学会PAC跨部门沟通技巧跨部门沟通中的55/38/7理论跨部门沟通中的先跟后带技术练习：先跟后带沟通引导技术跨部门沟通的三种语言模式：P/A/C模式P、A、C心理状态的说话特征解析案例：王经理的指责（P模式）刘部长的任性（C模式）张经理的建议（A模式）案例：李云龙与赵刚的PAC沟通模式分析如何运用P、A、C高效沟通心理化解跨部门沟通冲突避免P与P的对抗实现A与A的链接运用C的冲突平息练习：PAC沟通模式第四讲：打破部门壁垒——跨部门沟通与协作机制建设跨部门沟通的障碍——部门墙部门墙的显现画像打破部门墙的十种方法方法一：用文化推导“心墙”影响跨部门沟通的“深井文化”案例：阿里巴巴“团队合作文化”与联想“坦诚沟通文化”沟通与合作文化落地：价值观行为化+宣导+示范方法二：树立共同的目标案例： 173号航班坠机事件与“萨利机长事件”制定共同目标方法：OKR方法三：调整组织架构树状组织架构转变为网状组织架构方法四：明晰职责并优化跨部门流程案例：某公司流程优化后的部门协作方法五：共同利益（主场机制）并考核到位案例：瑞银集团的“一公司”的梦想周边绩效与反向考核促进跨部门合作用“第五力”推动跨部门沟通与协作案例：大韩航空的空难促进“第五力”的8种领导行为10、团队活动案例：GE群策群力11、调整办公区案例：字节跳动的开放式办公环境12、建立信息系统案例：字节跳动的飞书文化13、高效跨部门会议案例：无效的跨部门会议案例：福特公司的“会议革命”

• 张国良：基于平衡计分卡的绩效管理: 【课程背景】许多企业在实施绩效管理时，往往人力资源部主导的绩效考核和企业日常运营及管理相脱节，员工的考核目标与企业的战略目标没有紧密结合，从而使得组织人员不从企业战略和部门目标的角度考虑问题，同时容易对绩效考核产生抵触情绪，这样绩效管理就失去了成功执行的基础。MBO(目标管理)、KPI（关键绩效指标）、BSC(平衡计分卡)是企业绩效管理发展的三个阶段，至今BSC不仅已经成为一个全面系统的绩效管理的方法，同时也是一个战略执行的工具，能够十分有效地使企业运营的KPI与企业经营战略保持一致。对于已经或计划导入BSC的企业，人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好BSC，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。对于尚没有计划正式引入BSC的企业，了解BSC的理念和方法并将其运用到企业的绩效管理和战略执行中对企业的健康发展也是非常有益处的。【课程收益】了解战略管理的概念及战略管理的流程了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系掌握平衡计分卡的理念和具体操作方法全面掌握KPI指标分解、目标设定等绩效管理的具体操作方法掌握如何设定同时符合企业和管理者自身利益的KPI针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案【课程时长】 2天（6小时/天）【课程大纲】一、企业面临挑战与平衡计分卡来源中国企业的战略成长轨迹重经营轻管理畸形发展困境组织能力是企业基业长青的基础战略与员工日常行动的鸿沟为什么企业能够在战略执行取得卓越成功平衡记分卡的来源平衡计分卡在中国的传播BSC观察企业的四个方面财务方面客户方面内部运营方面学习发展方面8、讨论：某著名企业平衡计分卡实践案例二、平衡计分卡的基本设计思想平衡计分卡实现四个方面的平衡平衡计分卡四个维度因果驱动关系平衡计分卡的实施优点平衡计分卡实施的前提条件KPI与BSC的区别与联系平衡计分卡绩效管理体系的内容平衡计分卡如何把战略管理与绩效管理结合起来平衡计分卡失败的原因探究三、平衡计分卡四个维度设计方法设计财务指标的方法设计财务类指标的三个维度财务类指标与企业生命周期的关系企业常见的财务指标演练：公司财务指标的提取设置客户指标的方法设置客户指标的两个维度企业常用客户指标演练：公司客户指标的提取设置内部运营指标的方法设置内部运营指标的基本流程（创新流程、日常运营流程和客户管理流程）设置内部运营流程的五个维度（时间、成本、风险、质量、数量）演练：公司业内部运营指标的提取设置学习发展指标的方法从“杨三角”三个维度看学习发展指标案例：格兰仕的学习发展之路设置学习与发展指标时考虑的6个目标（战略能力、战略信息、文化、领导力、协调与组织工作）演练：公司学习发展指标的提取四、运用战略地图制定和规划企业战略战略管理的流程和内容将战略目标转化为具体的指标与行动方案企业战略的因果关系分析运用战略地图制定企业战略绘制战略地图六步法步骤一：明确股东价值需求步骤二：梳理客户价值主张步骤三：价值链优化步骤四：识别关键驱动因素步骤五：确定战略主题步骤六：绘制战略地图实战演练：绘制企业战略地图案例：某著名企业的战略地图五、平衡计分卡转化为关键绩效指标（KPI）目标的衡量与关键绩效指标（KPI）从四个维度设定企业的KPI通过保证措施进行目标分解将公司级KPI目标分解到部门和岗位三个方法直接落实直接分解价值树分解通过关键驱动因素拆解企业KPI目标工具：《KPI指标分解矩阵》业务部门的KPI与职能部门KPI的差异后勤职能部门KPI指标量化方法KPI目标设定的五个明确明确指标定义明确考核权重明确目标值明确数据来源明确评分标准将KPI目标转化为具体行动计划的四步法头脑风暴鱼骨图分析策略矩阵行动计划表实战演练：把企业KPI分解到相关部门六、平衡计分卡落地实施平衡计分卡的十大误区平衡计分卡管理经验总结案例：某公司平衡计分卡实战案例平衡计分卡实战练习受训客户的平衡计分卡现场实战指导，模拟分析课程总结

• 张国良：《管理者卓越执行力》: 1、课程说明课程名称《管理者卓越执行力》课程形式■课程讲授 ■案例分析 ■分组讨论 ■小组活动 ■游戏适用学员■管理人员课时1天， 6小时课程目标1、学会做执行型的管理者，提升管理者执行力；2、掌握提如何执行组织的执行力；3、明确管理者自身的角色，更好的发挥领导执行的作用。课程收益1、提升管理人员的执行意识，找准自己的执行角色；2、找到个人和组织执行力不佳的原因；3、使管理人员掌握提升执行力的方法与技巧。2、课程大纲课程题目授课形式课程内容模块一企业成败在于执行课程讲授案例分析分组讨论1、没有执行力就没有竞争力2、视频案例：垂直极限3、什么是执行力？4、执行力的“三度”速度精度准度5、思考：执行力是否要分层？6、执行力的五大要求7、组织执行力的公式8、组织执行力不强的8大原因管理者没有常抓不懈—虎头蛇尾管理者出台规章制度时不严谨—朝令夕改制度本身不合理—缺少针对性、可行性。执行的过程过于繁琐—囿于条款，不知变通缺少良好的方法—不会把工作分解汇总缺少科学的监督考核机制—没人监督，也没有监督方法只有形式上的培训—忘了改造人的思想与心态。缺少大家认同的企业文化—没有形成凝聚力模块二做执行型管理者课程讲授案例分析分组讨论路线确定以后，干部是关键管理者在组织中的执行位置作为管理者的四项职业准则执行型管理者的主要任务案例：《血战关家垴》—刘伯承如何面对彭德怀错误的作战指令执行管理者的角色转变执行型管理者必备的职业素养（1）执行型管理者的第一素质----战略观、大局观不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略。能用一句话回答我今年的重点是什么。完成业绩目标就是对战略的最好支持。把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始。（2）执行型管理者的评价标准—拿结果说话1000种解释，不如拿出一个好结果。中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划。管理指标的意义大于业务指标（3）执行型管理者的执行---100%沟通，100%执行决策前100%的沟通，决策之后100%的执行；及时、准确、完整的传达上级的命令，让每名员工都知道；理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解；在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴。（4）执行型管理者的执行---正确理解上级的意图准确领会领导的工作意图理解领导指令背后的结果案例：秘书的做法为何出现问题？错误的解读导致错误的行为模块三管理者执行力塑造课程讲授分组讨论案例分析执行力24字方法执行前：决心第一，论证第二执行中：速度第一，完美第二执行后：结果第一，理由第二执行力的“三要”要假设目标不能执行的：措施要假设措施是贯彻不下去的：检查要假设检查也是没有用的：奖惩案例：麦当劳的标准化执行体系执行力的“三化”流程化明晰化操作化执行力的3S体系S1是事前——计划与责任；S2是事中——检查与监督；S3是事后——奖惩与总结。

张国良：《锦上添花的工作陈述与汇报技巧》

课程概要

适用对象

课程介绍

张国良老师的其他课程

相关课程

添加企业微信