韩国凯：基于胜任能力的培训体系

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 新员工培训

课程编号 : 11278

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适用对象

HR全员

课程介绍

【课程介绍】人才是企业的第一财富，换句话说：企业最大的浪费是选人与用人不正确，可见企业的选人是多么重要。在整个企业的人力资源管理中，胜任力的建设是最基础的工作，在此基础之上更好的实施人才策略。我们需要思考的是如何才能建设企业的胜任力模型，并且如何利用胜任力模型进行人才的选拔与考评，人才测评完成后我们该如何培训人才。本课程将会系统的与您分享。

【课程收益】

1. 掌握胜任力的设计内容

2. 理解人才测评与人才、人才盘点及人才梯队建设

3. 掌握培训体系的2、3、4

4. 掌握基于能力的课程系统设计

【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。

【课程特色】

1. 系统性：人力资源知识的系统性

2. 低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您

3. 案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现

4. 拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用

【适合学员】HR全员

【授课时长】0.5天

【课程大纲】《基于胜任能力的培训体系》

PART 01 岗位胜任力

一、岗位胜任力

1、人才梯队建设五部曲

2、岗位胜任力

案例解析：

二、案例解析：基层岗位的胜任力

1、案例1：销售人员的胜任力“北斗七星图”

2、案例2：产品经理的胜任力

3、案例3：HRBP的胜任力

练习：设计一个基层岗位“北斗七星图”

四、案例解析：管理者的胜任力

1、案例1：基层管理岗的胜任能力

2、案例2：中高层管理岗的胜任力

练习：设计你个管理岗位胜任力模型

PART 02 人才测评与人才盘点

一、人才测评的方法

笔试法、面试法、心理测验、评价中心、绩效考核、胜任素质

二、人才测评方法的选择

基层人员

中层人员

高层管理者

案例：某企业人才测评的方法

三、人才选拔机制

1、全寿命周期的人才成长关注

2、人才选拔与测评的过程

3、人才库的建设

案例：某企业的人才库

四、案例分析：某企业人才盘点

1、人才盘点的时机

2、人才盘点的过程

3、人才盘点的应用

PART 03 培训体系

一、基于胜任力的培训体系模型

1、培训开发体系的2、3、4

二、构建立体的培训内容系统

1、培训课程体系的3+2

案例：基于能力的培训课程体系

练习：基于能力的培训课程体系

三、师资队伍认证及分级管理

经典案例解析：师资队伍建设

四、基于PARR的培训落地链接

案例：《沟通课程》的PARR模板

五、知识管理

六、培训平台建设

七、培训过程管理

1、培训需求获取

2、设计培训计划

3、制定培训计划

4、培训组织实施

5、培训学过评估

小结

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• 韩国凯：基于战略的员工培训体系建设: 【课程介绍】企业的培训一直是企业最关注的事情之一。一方面，老板关注企业培训，也愿意花资本在员工的培训上；另一方面，员工也愿意学习，因为涉及到自己的职业发展和技能的提升。但是实际的效果却往往不能让双方满意，导致两头都怨声载道，本课程帮您系统梳理企业培训需要解决的问题。【课程收益】1. 理解基于战略的人力资源培训系统的全景2. 理解并掌握岗位胜任力的建设过程3. 掌握课程开发流程及方法4. 掌握讲师系统管理5. 理解基于企业发展案例的知识管理的价值6. 理解培训系统平台构成【课程特色】 1、高战位：从战略角度思考培训系统的定位。 2、低入手：把高的理论落地到流程、方法和工具。3、系统性：从系统看企业企业系统如何建设，并重点把握几个建设的管建环节。4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】ＨＲ人员、培训体系人员及讲师【授课时长】0.5天【课程大纲】《企业培训系统建设，培训计划设计及组织实施》PART 01 基于战略的人力资源培训系统的全景展示1、培训开发体系的2、3、42、构建立体的培训内容系统3、师资队伍认证及分级管理4、培训过程管理5、知识管理6、培训平台建设案例解析PART 02 建设企业的员工胜任力一、岗位胜任力与定岗定级1、人才梯队建设五部曲2、岗位胜任力案例解析：二、案例解析：基层岗位的胜任力1、案例1：销售人员的胜任力“北斗七星图”2、案例2：产品经理的胜任力3、案例3：HRBP的胜任力练习：设计一个基层岗位“北斗七星图”PART 03 课程系统建设一、课程规划1、案例解析：基于实战能力的岗位课程体系练习：基于实战能力的岗位课程体系二、企业文化课程设计1、企业文化内容2、企业文化培训的形式三、专业能力课程规划设计根据流程节点设计课程四、课程开发1、课程肯啦模型五、基于实践和培训落地的PARR案例解析：沟通能力的PARRPART 04 讲师系统建设一、建设常态化的师资队伍三个案例分析优秀企业的师资队伍的构成与分级管理分享本企业的师资队伍建设思路二、讲师能力模型设计1、讲师的心态2、讲师的思维模式3、讲师的基础素养4、讲师的技能PART 05基于企业战略案例沉淀的知识体系管理一、什么是知识管理1、知识管理都包括哪些内容？2、知识管理的战略价值二、常用知识管理的方法1、教研管理2、其他知识管理方式PART 06 企业培训系统的平台建设一、培训系统搭建的功能模块二、培训系统平台模型

• 韩国凯：6D培训项目管理法: 【课程介绍】企业的培训一直是企业最关注的事情之一。一方面，老板关注企业培训，也愿意花资本在员工的培训上；另一方面，员工也愿意学习，因为涉及到自己的职业发展和技能的提升。但是培训真的达到了培训的效果吗？企业培训往往面临这样的窘境：培训前期待已久，如盼甘霖；培训中轰轰烈烈、热血沸腾；培训后回头一想，啥也没学到；应用中放之四海而皆准的道理不太好用。因此我们引进6D培训法，帮您解决培训项目管理的问题。【课程收益】收益1：理解“6D”学习法收益2：掌握D1：界定业务收益收益3：掌握D2：设计完美培训体验收益4：掌握D3：学以致用收益5：掌握D4、D5：推动学习转化收益6：D6：绩效支持收益7：总结效果【课程特色】 1、高战位：从战略角度思考培训系统的定位。 2、低入手：把高的理论落地到流程、方法和工具。3、系统性：从系统看企业企业系统如何建设，并重点把握几个建设的管建环节。4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】ＨＲ人员、培训系统人员【授课时长】1-2天（知识结构一样，2天课程讲的案例和练习比较多，落地性好）【课程大纲】《6D培训项目管理法》Chapter 01 认知“6D”学习法一、解析：企业学习面临的问题 1、培训前：期待已久，如盼甘霖；2、培训中：轰轰烈烈、热血沸腾；3、培训后：回头一想，啥也没学到；4、应用中：放之四海而皆准的道理不太好用案例解析：培训中的问题二、6D学习模型D1：界定业务收益 D2：设计完整体验 D3：引导学以致用D4：推动学习转化 D5：实施绩效支持 D6：评估学习结果三、对培训的再认识1、影响绩效的因素2、学习与关键时刻3、学习废料4、培训的价值四、培训至少应该包括心态、思维、知识、结合企业的工具和方法Chapter 02 D1：界定业务收益一、绩效至上1、界定业务收益——以终为始2、界定业务收益——如何更好的理解业务3、界定业务收益—如何将需求转变为业务结果二、学习价值链目标——业务收益——典型行为——学习体验——教学设计三、如何规划学习项目目标、行为、衡量、结果四、管理学习项目的投资组合1、如何评估项目优先级案例+练习：确定项目优先级五、培训管理工作建议六、方法论：获取培训需求Chapter 03 D2：设计完美培训体验一、学习是一个持续的过程二、从“组织学习活动”上升到“推动绩效改善”1、“学习——结果”模型三、将学习转化为成果的四个阶段1、学习者、学习规划和学习环节的准备2、指导性学习3、学习转化和应用4、评估改善四：每个阶段关键词阶段一：准备阶段二：学习阶段三：转化阶段四：评估五、重新定义学习项目的终点线六、培训管理工作建议Chapter 04 D3：学以致用一、学习“螺旋式上升”模型1、学习的螺旋式上升：认知、行为、业绩、思维2、认知后必有行为3、业绩结果是促成反思和思维提升的关键4、超越的关键在于思维的提升二、学习金字塔模型主动学习被动学习三、“课程”的设计、开发与交付1、通过结构化教学设计，缩短学与做的距离四、“学习-绩效”七步路径五、企业培训“教学过程九阶段”六、“四元八步”教学设计模型案例：课程设计结构图七、课程设计与开发过程1、根据课题目及需求调查明确培训目标2、做好知识点规划案例及练习3、课堂知识的四步构建案例及练习4、编写提纲案例及练习5、选择学习方式案例及练习6、设计讲义案例及练习1、讲师手册案例及练习8、学员手册9、学员实践PARR案例及练习10、考核和测评Chapter 05 D4、D5：推动学习转化一、D5界定“学习转化”二、D4哪些人需要对学习转化负责1、学习转化矩阵2、推动学习转化3、期望模型4、缩小学与做的差距5、推动绩效提升6、关联工作实践—使学员看到与实际效用关联7、传授技能——学以致用价值链8、合理的活动引导步骤三、影响学习转化的主要因素1、因果图：导致学习转化失败的因素：学员、流程、管理、环境、评估、系统四、学习转化系统清单五、推动学习转化的建议案例：PARR的应用练习：设计PARRChapter 06 D6：绩效支持一、什么是绩效支持二、最佳时机1、绩效支持的三种基本类型：材料、系统、人员三、绩效支持的具体工具四、优秀的绩效支持五、培训管理工作建议Chapter 07 总结效果一、为什么要总结培训效果二、评估原则三、评估内容1、评估内容：产出、收益2、学习效果六步评估法四、六步评估法五、培训管理工作建议六、有效培训的十个标准小结

• 韩国凯：绩效管理: 【课程介绍】绩效管理的目的是“绩效的持续改进”，并且绩效管理是一个系统，其支持系统也需要渗透到我们的日常管理中才能够保证绩效更好地落地。绩效结果的应用是保证绩效落地的有效手段，其中包括绩效结果的薪酬激励（或称物质激励）、绩效结果的精神激励和绩效结果的组织应用。本次课程我们将从实际操作层面为您分析绩效管理的整个管理过程关键，以及绩效结果的应用。【课程收益】1. 理解绩效管理的核心，明确绩效管理的关键在什么地方2. 掌握方法论：绩效目标获取，制定绩效考核表3. 掌握方法论：根据目标制定计划4. 掌握工作检查和复盘的方法5. 掌握方法论：绩效反馈与绩效沟通【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，方法和工具帮您学会应用。【适合学员】企业中高层管理者，HR管理者【授课时长】 1天【课程大纲】《绩效管理》 PART 01 解析：组织绩效管理一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？二、工作过程与结果的区别工作任务VS工作结果三、绩效体系如何设计与落地1、选择适合自己企业的绩效管理工具2、绩效管理体系的建立程序：七步骤3、目标设定：从组织目标到个人目标4、绩效管理不是秋后算账5、绩效面谈——绩效改进的推进器案例分析：绩效管理循环PART 02 方法论：获取各级目标的方法一、公司级目标1、公司目标包括：财务目标、客户目标、运营目标、无形资产目标2、公司级目标获取的方法：BSC二、公司级目标分解到部门第一步：确定公司级目标第二步：讨论找出关键成功要素KSF第三步：KSF要素解析到KPI维度第四步：选取关键指标KPI维度步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源案例+辅导+练习三、部门及目标分解到员工方法与上面类似，不重复编写在大纲中案场+辅导+练习（与上面练习选择一个即可）四、文化目标、管理目标、技能目标的获取及考核方法1、企业文化行为目标如何量化与考核案例：某企业的文化行为目标与考核2、管理目标与考核案例：某企业的管理目标如何量化与考核3、技能目标的考核方法PART 03 方法论：根据目标制定计划，布置工作任务一、制定计划的八大步骤目的、任务，目标，方法，人员与组织，时间进程，地点确定，资金投入，计划完善二、制定计划的工具：DIPS1、DIPS工具解析案例解析：实用的工作计划三、布置工作任务1、布置工作任务的思维2、布置工作任务的工具：TB表案例：TB表练习：编写TB表PART 04 目标执行过程的检查与辅导一、计划能够得到有效实施的关键1、关键问题：策划好了，一定能有成果吗？2、实施的3个关键二、执行跟进体系化1、执行跟进体系化节点体系（时间、任务）、检查体系、播报体系（看板管理）2、几个有效沟通方法：方法1：平衡反馈（检查期间的沟通方法）方法2：黄金三问（员工向你汇报时的沟通方法）方法3：黄金三讲（你向上级汇报时的沟通方法）练习：黄金三问三、情景辅导1、业绩辅导什么？2、情景辅导：辅导的有效性3、员工辅导场景化4、员工辅导八大方法5、方法论：情景辅导五、复盘案例解析：如何复盘1、复盘的内容2、复盘成果复盘表案例：复盘案例练习：编写复盘表3、固化成果PART 05 方法论：绩效反馈与绩效沟通一、情景模拟，发现问题二、绩效反馈与沟通实践1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备2、绩效反馈阶段（BIC）3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW）案例解析：绩效沟通GROW4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行）练习1：GROW（时间允许）小结

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