韩国凯：培训体系建设及组织能力解析

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 团队管理

课程编号 : 11279

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适用对象

管理人员

课程介绍

【课程介绍】企业从重视内部“人才培养”开始走向成熟，因为这一管理过程将直接影响企业组织能力建设。实际工作中，很多企业非常想建设这一系统，但是不知道该如何下手，或者有高大上的形式，但是不容易落地。

各级管理者是企业人才梯队管理的组织者，管理者的人才意识和人才塑造能力是企业人才工程打造的基础。

本课程将以国内外先进企业、国内优秀企业的案例为基础，通过对他们的做法的分析与研究，汲取他们的特长来帮助我们自己成长。

【课程收益】

1. 案例解析：组织的发展源自组织能力建设

2. 案例解析：你需要的人才画像

3. 案例解析：全生命周期的人才关注

4. 案例解析：企业培训系统的建设

【课程特点】系统化、工具化、可操作

【适合学员】管理人员

【授课时长】1天

【课程大纲】《培训体系建设及组织能力解析》

PART 01 案例解析：组织的发展源自组织能力建设

一、案例一：支持阿里发展的组织能力塑造

1、阿里的产业链为什么能够站在世界前沿，引领行业

2、组织能力建设的发展历程

二、案例二：支持新联合发展的组织能力塑造

1、新联合的产业链为什么能够在市场风浪中立足

2、新联合组织能力建设的发展历程

三、组织能力建设与ＨＲ人才培养系统的关系

PART 02 案例解析：你需要的人才画像

　　一、案例一：阿里的人才画像

1、人才画像：硬能力、软能力、基础素质

企业发展的不同阶段对核心人才（尤其高管）的要求

TOP SALES人才画像案例

二、解析：人才画像

1、组织中的三大能力指的是什么？

2、管理人才画像、技术人才画像、技能人才画像、营销人才画像

工作坊：你部门所需要的人才画像

PART 03 案例解析：全生命周期的人才关注

一、人才在企业生长的全生命周期

1、职业发展管理的四个层级

2、职业发展管理的策略整合

3、全生命周期的职业发展管理

学习投入阶段、价值形成阶段、能力发展阶段、价值提升阶段

4、四个阶段的核心任务

二、人才的发现与选拔

1、通过“业绩——能力”九宫格模型来寻找人才

练习：通过“业绩——能力”模型寻找我要点人才在哪里？

PART 04 案例解析：企业培训系统的建设

一、案例：培训系统建设

1、体系建设的2、3、4

2、构建立体的培训内容系统

3、师资队伍认证及分级管理

4、培训过程管理

5、知识管理

6、培训平台建设

二、学习地图——人才复制岗位发展基础

1、不同岗位的能力侧重点

2、业绩横向学习地图

Step 1：工作流程（或职能）识别法获取专业知与技能

Step 2：获取通用知识和通用技能

Step 3：整合横向学习地图

Step 4：知识和技能等级

工作坊：设计你所管辖某岗位的学习地图

三、课程开发

1、根据课题目及需求调查明确培训目标

2、做好知识点规划

3、课堂知识的四步构建

4、编写提纲

5、选择学习方式

6、设计讲义

7、讲师手册

8、学员手册

9、学员实践PARR

10、考核和测评

工作坊：设计某岗位、某课程的PARR实践纲要

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• 韩国凯：基于胜任能力的培训体系: 【课程介绍】人才是企业的第一财富，换句话说：企业最大的浪费是选人与用人不正确，可见企业的选人是多么重要。在整个企业的人力资源管理中，胜任力的建设是最基础的工作，在此基础之上更好的实施人才策略。我们需要思考的是如何才能建设企业的胜任力模型，并且如何利用胜任力模型进行人才的选拔与考评，人才测评完成后我们该如何培训人才。本课程将会系统的与您分享。【课程收益】1. 掌握胜任力的设计内容2. 理解人才测评与人才、人才盘点及人才梯队建设3. 掌握培训体系的2、3、44. 掌握基于能力的课程系统设计【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。【课程特色】1. 系统性：人力资源知识的系统性2. 低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您3. 案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现4. 拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用【适合学员】HR全员【授课时长】0.5天【课程大纲】《基于胜任能力的培训体系》 PART 01 岗位胜任力一、岗位胜任力1、人才梯队建设五部曲2、岗位胜任力案例解析：二、案例解析：基层岗位的胜任力1、案例1：销售人员的胜任力“北斗七星图”2、案例2：产品经理的胜任力3、案例3：HRBP的胜任力练习：设计一个基层岗位“北斗七星图”四、案例解析：管理者的胜任力1、案例1：基层管理岗的胜任能力2、案例2：中高层管理岗的胜任力练习：设计你个管理岗位胜任力模型PART 02 人才测评与人才盘点一、人才测评的方法笔试法、面试法、心理测验、评价中心、绩效考核、胜任素质二、人才测评方法的选择基层人员中层人员高层管理者案例：某企业人才测评的方法三、人才选拔机制1、全寿命周期的人才成长关注2、人才选拔与测评的过程3、人才库的建设案例：某企业的人才库四、案例分析：某企业人才盘点1、人才盘点的时机2、人才盘点的过程3、人才盘点的应用PART 03 培训体系一、基于胜任力的培训体系模型1、培训开发体系的2、3、4二、构建立体的培训内容系统1、培训课程体系的3+2案例：基于能力的培训课程体系练习：基于能力的培训课程体系三、师资队伍认证及分级管理经典案例解析：师资队伍建设四、基于PARR的培训落地链接案例：《沟通课程》的PARR模板五、知识管理六、培训平台建设七、培训过程管理1、培训需求获取2、设计培训计划3、制定培训计划4、培训组织实施5、培训学过评估小结

• 韩国凯：基于战略的员工培训体系建设: 【课程介绍】企业的培训一直是企业最关注的事情之一。一方面，老板关注企业培训，也愿意花资本在员工的培训上；另一方面，员工也愿意学习，因为涉及到自己的职业发展和技能的提升。但是实际的效果却往往不能让双方满意，导致两头都怨声载道，本课程帮您系统梳理企业培训需要解决的问题。【课程收益】1. 理解基于战略的人力资源培训系统的全景2. 理解并掌握岗位胜任力的建设过程3. 掌握课程开发流程及方法4. 掌握讲师系统管理5. 理解基于企业发展案例的知识管理的价值6. 理解培训系统平台构成【课程特色】 1、高战位：从战略角度思考培训系统的定位。 2、低入手：把高的理论落地到流程、方法和工具。3、系统性：从系统看企业企业系统如何建设，并重点把握几个建设的管建环节。4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】ＨＲ人员、培训体系人员及讲师【授课时长】0.5天【课程大纲】《企业培训系统建设，培训计划设计及组织实施》PART 01 基于战略的人力资源培训系统的全景展示1、培训开发体系的2、3、42、构建立体的培训内容系统3、师资队伍认证及分级管理4、培训过程管理5、知识管理6、培训平台建设案例解析PART 02 建设企业的员工胜任力一、岗位胜任力与定岗定级1、人才梯队建设五部曲2、岗位胜任力案例解析：二、案例解析：基层岗位的胜任力1、案例1：销售人员的胜任力“北斗七星图”2、案例2：产品经理的胜任力3、案例3：HRBP的胜任力练习：设计一个基层岗位“北斗七星图”PART 03 课程系统建设一、课程规划1、案例解析：基于实战能力的岗位课程体系练习：基于实战能力的岗位课程体系二、企业文化课程设计1、企业文化内容2、企业文化培训的形式三、专业能力课程规划设计根据流程节点设计课程四、课程开发1、课程肯啦模型五、基于实践和培训落地的PARR案例解析：沟通能力的PARRPART 04 讲师系统建设一、建设常态化的师资队伍三个案例分析优秀企业的师资队伍的构成与分级管理分享本企业的师资队伍建设思路二、讲师能力模型设计1、讲师的心态2、讲师的思维模式3、讲师的基础素养4、讲师的技能PART 05基于企业战略案例沉淀的知识体系管理一、什么是知识管理1、知识管理都包括哪些内容？2、知识管理的战略价值二、常用知识管理的方法1、教研管理2、其他知识管理方式PART 06 企业培训系统的平台建设一、培训系统搭建的功能模块二、培训系统平台模型

• 韩国凯：6D培训项目管理法: 【课程介绍】企业的培训一直是企业最关注的事情之一。一方面，老板关注企业培训，也愿意花资本在员工的培训上；另一方面，员工也愿意学习，因为涉及到自己的职业发展和技能的提升。但是培训真的达到了培训的效果吗？企业培训往往面临这样的窘境：培训前期待已久，如盼甘霖；培训中轰轰烈烈、热血沸腾；培训后回头一想，啥也没学到；应用中放之四海而皆准的道理不太好用。因此我们引进6D培训法，帮您解决培训项目管理的问题。【课程收益】收益1：理解“6D”学习法收益2：掌握D1：界定业务收益收益3：掌握D2：设计完美培训体验收益4：掌握D3：学以致用收益5：掌握D4、D5：推动学习转化收益6：D6：绩效支持收益7：总结效果【课程特色】 1、高战位：从战略角度思考培训系统的定位。 2、低入手：把高的理论落地到流程、方法和工具。3、系统性：从系统看企业企业系统如何建设，并重点把握几个建设的管建环节。4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】ＨＲ人员、培训系统人员【授课时长】1-2天（知识结构一样，2天课程讲的案例和练习比较多，落地性好）【课程大纲】《6D培训项目管理法》Chapter 01 认知“6D”学习法一、解析：企业学习面临的问题 1、培训前：期待已久，如盼甘霖；2、培训中：轰轰烈烈、热血沸腾；3、培训后：回头一想，啥也没学到；4、应用中：放之四海而皆准的道理不太好用案例解析：培训中的问题二、6D学习模型D1：界定业务收益 D2：设计完整体验 D3：引导学以致用D4：推动学习转化 D5：实施绩效支持 D6：评估学习结果三、对培训的再认识1、影响绩效的因素2、学习与关键时刻3、学习废料4、培训的价值四、培训至少应该包括心态、思维、知识、结合企业的工具和方法Chapter 02 D1：界定业务收益一、绩效至上1、界定业务收益——以终为始2、界定业务收益——如何更好的理解业务3、界定业务收益—如何将需求转变为业务结果二、学习价值链目标——业务收益——典型行为——学习体验——教学设计三、如何规划学习项目目标、行为、衡量、结果四、管理学习项目的投资组合1、如何评估项目优先级案例+练习：确定项目优先级五、培训管理工作建议六、方法论：获取培训需求Chapter 03 D2：设计完美培训体验一、学习是一个持续的过程二、从“组织学习活动”上升到“推动绩效改善”1、“学习——结果”模型三、将学习转化为成果的四个阶段1、学习者、学习规划和学习环节的准备2、指导性学习3、学习转化和应用4、评估改善四：每个阶段关键词阶段一：准备阶段二：学习阶段三：转化阶段四：评估五、重新定义学习项目的终点线六、培训管理工作建议Chapter 04 D3：学以致用一、学习“螺旋式上升”模型1、学习的螺旋式上升：认知、行为、业绩、思维2、认知后必有行为3、业绩结果是促成反思和思维提升的关键4、超越的关键在于思维的提升二、学习金字塔模型主动学习被动学习三、“课程”的设计、开发与交付1、通过结构化教学设计，缩短学与做的距离四、“学习-绩效”七步路径五、企业培训“教学过程九阶段”六、“四元八步”教学设计模型案例：课程设计结构图七、课程设计与开发过程1、根据课题目及需求调查明确培训目标2、做好知识点规划案例及练习3、课堂知识的四步构建案例及练习4、编写提纲案例及练习5、选择学习方式案例及练习6、设计讲义案例及练习1、讲师手册案例及练习8、学员手册9、学员实践PARR案例及练习10、考核和测评Chapter 05 D4、D5：推动学习转化一、D5界定“学习转化”二、D4哪些人需要对学习转化负责1、学习转化矩阵2、推动学习转化3、期望模型4、缩小学与做的差距5、推动绩效提升6、关联工作实践—使学员看到与实际效用关联7、传授技能——学以致用价值链8、合理的活动引导步骤三、影响学习转化的主要因素1、因果图：导致学习转化失败的因素：学员、流程、管理、环境、评估、系统四、学习转化系统清单五、推动学习转化的建议案例：PARR的应用练习：设计PARRChapter 06 D6：绩效支持一、什么是绩效支持二、最佳时机1、绩效支持的三种基本类型：材料、系统、人员三、绩效支持的具体工具四、优秀的绩效支持五、培训管理工作建议Chapter 07 总结效果一、为什么要总结培训效果二、评估原则三、评估内容1、评估内容：产出、收益2、学习效果六步评估法四、六步评估法五、培训管理工作建议六、有效培训的十个标准小结

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