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王群祥:赢在执行-打造团队执行力的5G法则

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 执行力

课程编号 : 6457

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适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

课程背景:

  • 执行力是任何一个企业都绕不开的话题,无论企业的愿景目标多么远大,业务模式多么有竞争力,行业资源多丰富,如果没有执行力,一切都是空谈。
  • 执行力也每名员工必须具备的意识和能力,不管个人目标多么宏伟,如果没有行动,一切只是泡影,导致工作完不成,职位得到不到晋升,个人目标无法实现。

那么组织中执行力不足是谁的责任呢?是员工意识不到位还是能力有局限?既然执行力不仅是一种意识,也是一种习惯,更是一种能力,所以管理者要想打造团队执行力,不是带着员工喊口号,而是要从启发员工执行认知,教会员工的执行方法,呵护员工的执行热情。

因此,团队执行力提升的关键点是提升管理者的引领和赋能能力。

 

课程大纲:

执行力的价值与关键影响因素

  1. 执行力对组织的价值
  2. 执行力决定了组织的存亡
  3. 执行力是战略落地的保障
  • 互动:你给下属的执行力打几分?
  1. 用职场八大现象与员工十大委屈解读对执行力的认知错位
  2. 执行不力原因分析
  • 意愿:是不是愿意去做
  • 方法:有没有能力去做
  • 时间:有没有时间去做
  • 精神:是不是持之以恒
  1. 团队执行力不佳是谁的责任?
  2. 优秀团队的四个要素
  3. 团队管理的盖子法则
  4. 员工的执行力取决于管理者的领导力
  • 互动:影响团队业绩的因素有哪些?
  • 关注圈与影响圈
  1. 管理者首先成为优秀的执行者
  2. 管理团队要从自我管理开始
  • 管理者是员工模子,员工是管理者的镜子
  1. 管理者要有军令如山的执行意识
    1. 优秀执行者需要建立三个思维
  • 战略全局思维
  • 代理人思维
  • 补位思维
    1. 工作执行中要避免三宗罪
  • 不认同领导决策
  • 选择性执行
  • 按自己的理解执行
  1. 管理者要有结果导向的职业精神
  2. 执行的外包思维
  3. 执行的底线思维
  4. 执行的闭环思维
  5. 管理者要有快速行动的工作习惯
  6. 行动力强的特点
  7. 拖症的三个危害
  8. 克服拖延的六项原则
  9. 管理者要成为四有执行者
  • 有目标、有计划、有成果、有担当
  1. 打造团队执行力的5G(给)法则
  2. 给方向——挖掘内在驱动力
  3. 员工工作动力来源分析
  4. 目标的四大作用

故事:失败的游泳挑战

  1. 培养员工做事的目标感
  • 工具:工作布置的4C法则
  • 案例分享:丰田工作布置五步法
  1. 帮助员工树立人生方向
  2. 帮助员工做好职业规划
  • 工具:职业规划三定法
  1. 给方法——提高员工胜任力
  • 故事案例:他的工作不到位是谁的责任?
  1. 工作目标执行的逻辑
  2. 管理者教练员工时易犯的四大错误
  3. 建立新人引导体系
  • 工具:新人入职引导3721法
  1. 工作技能示范四步法
  2. 找回老员工工作信心的欣赏式探询法
  3. 启发下属自己找答案
  • 工具:启发责任六问法
  1. 给反馈——强化工作成就感
  2. 反馈的价值
  3. 反馈的常见错误

故事:一条腿的鸭子

  1. 职场中的佛系现象
  2. 激活佛系员工意愿——赋予使命
  • 习得性无助
  • 罗森塔尔效应
  1. 设计成就反馈点

故事:山田本一的成功

  1. 反馈要以赋能为目的

工具:负面反馈的BEST法则

  1. 给支持——帮员工扶好梯子
  2. 管理者不能坐等结果
  3. 检查纠偏提供资源
  • 计划执行中常见的三个矛盾
  • 执行中要给员工扶好梯子
  1. 释放空间鼓励挑战
  • 工作授权空间给信任
  • 流程管理中的崔西定律
  • 挑战性指标才会让员工更有动力
  • 如何让员工跳一跳够得着
  • 工具:让员工接受挑战性指标的四个秘笈
  1. 给氛围——塑造执行力文化
  2. 火神山医院为什么可以如此“神速”建成?
  • 组织力量
  • 外部的压力改变内部氛围
  1. 打造军人执行力的八大利器

成功不能复制但方法可以模仿

企业中同样可以抓养成

  1. 营造执行的文化氛围
  • 战前动员与战后讲评
  • 可视化目标的作用
  • 执行中的情感关怀
  • “龙鼠榜”的作用
  • 标杆文化与赛马机制

课程总结

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• 王群祥:《中层管理者的角色定位与胜任力提升》培训课纲 ——中层领导力提升必修课
课程受众:中基层管理人员、储备干部课程时间:1天课程讲师:王群祥 中层管理技能、领导力、执行力、有效沟通、团队建设培训师授课方式:案例分析+实战方法+角色扮演+提问互动+分组讨论+精彩点评+课堂练习授课特色:风格很犀利、案例接地气、问题很实际、方法好落地课程背景:企业的中层管理者,多是由于业绩突出而被提拔上来的,原来在基层业务岗位干得不错,拥有过硬的专业技术和良好的职业素养。但是,提拔到管理岗位后,很多中层因为缺乏管理经验,而不懂如何带团队,导致团队业绩差,干部测评分数低,原本是优秀员工,现在却成了不合格的经理,有的甚至因此而被辞退,造成企业与个人双输的后果。出现以上情况,多是因为岗位任职培训做是不到位,没有帮助新任管理者实现角色转换,因为中层管理者提职后必须面对以下问题:原来只要管好自己,现在要带好一只队伍;原来只负责一件事或一类事,现在要负责一摊子事;原来只是听指挥,强执行即可,现在需要多思考,做决策;原来只需要向上司请示汇报,现在不仅还要请示汇报,更需要指挥下属,协调同级。新问题的出现容易让中层管理者,尤其是新任中层手忙脚乱,因此,引导并帮助中层管理者正确认知、准确定位自己的角色,指导他们顺利实现角色转变,成为了企业应当为中层人员准备的必修课。 课程收获:让中层管理人员了解管理的核心要点,从而抓住管理中主要矛盾了解从优秀员工到优秀管理者使命变化认知自己在组织中应当承担哪几种角色认知自己对上级、下级、同级分别应当扮演什么角色掌握与上级沟通的方法,提高执行意识和能力掌握管理下属的多种方法,激发员工积极性,提高员工执行力端正部门间协作的态度,并掌握平行沟通的方法 课程大纲:一、中层管理者的角色认知管理与管理者的概念由基层到中层的321蜕变转变三个角色,承担两个责任,实现一次跨跃中层与基层工作点线面差异任务达成六步走与六个角色对上:战略执行官对下:战场指挥官、工作检查官、技术教练员、赛场裁判员同级:团队助功手二、如何当好战略执行官?(解决提高领导满意度问题)认知战略执行官角色互动:给优秀员工画像当好战略执行的前提——正三观战略观、全局观、服从观与上级紧密配合的3+3原则做到三个了解满足三个需要案例:马云的得力助手战略执行的四步曲如何认领指标:多作方案思考,少做指标谈判如何传达贯彻:正确解读、科学组织、合理部署、执行到位如何请示问题:不擅作主张、不推卸责任、不临时逼宫如何反馈结果:反馈的两个定律与四字诀测试:如何掌握每个人优势(团队角色测试)三、如何当好战场指挥官?(解决员工工作动力问题)员工主动工作的动机分析(5个W)小组讨论:996背后的动因是什么?目标的力量指挥官的首要职责——培养员工的目标感目标的价值与设定原则(SMART原则)目标分解的方法(8字要领)目标与计划的关系互动话题:如何帮小王减肥(启发目标思维)游戏互动:击掌速度挑战(体验指标分解策略)无法回避的利益驱动利益分配的原则怎样理解公平成就驱动的方法成就驱动力的来源——反馈回顾与表扬的作用表扬的五项基本原则故事:一条腿的鸭子、陶行之的四块糖现场练习:一分钟表扬法成就驱动的重要保障——工作授权工作授权的五大障碍合理授权三步曲工作授权的四个层次与3R法则案例:孔明的锦囊、丙吉问牛测试:测测你的授权水平四、如何当好工作检查官?(解决提高员工执行力问题)为什么要进行工作检查?案例分析:4000万的业务是如何流产的工作检查的时机和要点(3+3)工作检查中的三个关键点工作检查的三个回头后看工作检查的方法与步骤明确做事标准与犯错成本问题不能避讳结果跟进的价值用检查结果塑造文化互动体验:知识的诅咒案例讨论:一颗烟头儿的价值五、如何做好技术教练员?(解决提高员工胜任力问题)教练的时机分析职场中的四类人工作技能教练四部曲编、教、练、化事件教练方法启发思考——六问法启发责任——避免背下属的猴子教练员的三个层级培养胜任员工培训业务骨干培养基层领导课堂练习:根据不同情景选择相应的教练方法六、如何做好赛场裁判员?(解决团队凝聚力问题)裁判员的职责执行企业规章制定内部规则评价下属业绩维护团队团结小组讨论:三个和尚没水喝的问题如何解决?制度管理与文化引导的不同的阶段儒家与法家的理念碰撞制度的热炉效应裁判员的出手时机与易犯错误四个时机与三种错误如何引入良性竞争机制七、如何做好团队助攻手?(解决平行部门协同力问题)助攻手的角色认知视频案例分析《最佳助攻手——詹姆斯》部门间工作配合的障碍利益竞争个人英雄主义沟通不到位分析水平沟通的三种形式如何提高部门之间的配合度前提:具备三个意识沟通:达到三个目的,实现七级浮屠协作:做到五多五少案例分析:这是谁的责任?课程总结
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【培训对象】: 中高层管理者【课程时长】:1天【课程背景】:组织内部协同的响应速度,决定了组织外部市场竞争了力度。但是,企业管理中,纵向指挥相对容易,横向协调却相对困难。通过多个咨询项目的调研统计,企业内讧70%是来自横向矛盾,碰到交叉的工作,相互很难沟通,导致公司运营效率低下。所以企业的管理层时常困惑:部门之间或团队内部员工为什么容易出现沟通不畅?为什么为能相互配合呢?为什么容易出现“三个和尚没水吃的”的局面呢?企业应该从那些方面入手来提高横向间的沟通效率呢,应当如何做好横向部门间的工作协调呢?加强沟通,提升沟通技巧自然是解决协同障碍的有效途径之一,但是,沟通是软性的,而且富有弹性,且影响因素较多,效果不好衡量。但是组织机制建设是却是促进部门协同的硬条件,公平的组织规则,合理的工作流程,优秀的组织文化往往可以为部门之间横向协同保驾护航,可以更快捷更高效地提升组织能力。【课程收益】 提升学员对组织的认知,了解组织高效运作的本质了解组织成功的三要素认识组织中横向协同的常见障碍及内在逻辑从六个维度,了解组织机制建设的要点掌握组织机制建设的基本方法和要点 【培训对象】: 中高层管理者【课程时长】:1天【课程讲师】:王群祥 中层管理技能、领导力、执行力、有效沟通、团队建设、管理体系建设、人力资源管理培训师【课程大纲】 回归组织本质看团队协作什么是高绩效组织组织运转的两个系统:客观要素、主观能量什么是高绩效组织:组织杨三角企业由人治、法治到文化认同的三阶段团队协作对组织能力的影响组织能力的软硬组合组织环境与个体能力的相互影响组织目标、团队目标、个体目标的关系组织中阻碍部门协作的三堵墙信息墙:沟通不畅,信息不共享或流动不畅利益墙:本位主义的本质是恶性竞争文化墙:组织气质、老大文化、圈子文化搭建目标管理体系,实行利益关联机制凝聚力是组织战斗力的重要保障凝聚力的两个核心因素:情感、利益讨论:火神山医院为什么可以仅用十几天建成目标可以凝聚人心上下同欲的组织才能打胜仗目标体系建设的要点目标管理体系的PDCA循环组织目标是由上到下制定和分解的符合SMART原则的目标才有激励作用目标分解的阶梯法面对共同的挑战性指标更能够团结一致将部门绩效成绩与组织绩效进行挂勾搭建信息共享平台,促进横向交流沟通信息共享对组织的价值信息是企业成功运营四要素之一测试:请写出企业今年的工作重点及本部门成果贡献企业上下信息传递的障碍:战略解码不到位企业横向信息共享的障碍:利益导向、信任基础案例分享:材料部经理为什么觉得委屈信息共享机制建设的要点实现信息共享的三个重要渠道办公数据平台跨部门会议及纪要分享工作流的抄送与知会企业要开好三个会:战略研讨会目标分解会项目调度会用团建活动促进沟通交流情感凝聚力的作用影响部门间沟通的原因目标不一致思维不同频相互不信任沟通获得信任与支持沟通视窗的应用建立权责体系,打破本位主义本位主义的来源及表现案例分析:救人还是自保(如何搬铁轨)趋利避害是人的本性部门间扯皮的主要原因及处理方法工作存在灰色地带处理灰色地带的三个方法岗位说明书需要动态更新协同工作时未明确主责人管理者与执行者对责任的认知偏差通过职务确定责任人:官大一级要先扛大旗通过资源优势确定责任人打破本位主义的三个要点建立责任矩阵建立照镜子、挪凳子、爬梯子、填空子的制度和文化优化流程,减少沟通成本流程管理的崔西定律课堂练习:画工程现场管理的责任矩阵图完善考评体系,实现公平竞争部门间存在利益竞争关系讨论:如何解决三个和尚没水吃考核机制具备导向作用提倡什么,考核什么,得到什么将内部客户服务纳入考核用关联指标找到部门间的利益结合部考核机制要做到三个透明亚当斯的公平理论工作事项透明评价标准透明利益兑现透明360度横向评价法营造协作文化,构建和谐组织案例讨论:材料进场延迟而影响了施工进度,该处罚谁?圈子文化的表现与危害你忠于人还是忠于组织职场中的社会惰化现象如何由机制到文化华为的雁行理论建立团队公约适时开展感恩活动将协作精神写入企业价值观课程总结
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