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张剑:企业人才经营与全面绩效管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 3694

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适用对象

董事长、总经理、副总经理、各部门长、人力资源管理人员

课程介绍

【课程背景】

绩效是企业的生命,人才是企业发展的根本资源,如何用有限的资源发掘人才的潜力、促进企业绩效增长可谓是世界级的难题。在如今全球经济一体化、互联网思维、区块链技术应用的背景下,如何实现平台化、去中心化的人力资源管理,让每一位人才都成为中心,有效利用平台资源并相互形成合作促进整体绩效的提升,是每一位企业老板和职业经理人需要思考和面对的问题。

本课程从企业人才经营战略的角度,以组织效率与人员效率提升为发出点,抓住组织发展、人才发展、目标管理、人才激励四个关键领域,帮助学员拓宽视野,突破传统绩效管理的思维,全面提升人才经营能力,有效降低组织成本和人力成本,打造企业人才经营与绩效管理竞争力。

 

【课程收益】

1、从企业人才经营战略的角度,帮助学员了解组织、人才、目标、激励在绩效管理中的重要作用,树立人才经营和全面绩效管理的理念;

2、帮助学员掌握OD(组织发展)的方法,建立积极的组织机制,提升组织的整体效率,夯实企业绩效管理的基础;

3、帮助学员掌握TD(人才发展)的方法,掌握人才素质盘点与人才发展的方法,建立基于市场和客户的人才发展体系,为绩效管理提供人才保障,打造绩效管理的潜力;

4、帮助学员掌握目标管理的方法,建立与企业战略一致的目标管理与绩效评价体系,推拉并举推动企业绩效管理改善;

5、帮助学员掌握人才激励的方法,掌握内在激励与外在激励的综合方法,充分调动员工积极性,提升绩效管理的效率;

6、帮助学员了优秀企业全面绩效管理的实践,拓宽视野与格局,促进全面绩效管理能力的提升。

 

【课程对象】

董事长、总经理、副总经理、各部门长、人力资源管理人员

 

【课程特色】

课堂讲授50%+案例分析20%+小组讨论20%+实战演练10%,突出实战性与实用性

 

【课程大纲】

第一讲  人才经营推动企业全面绩效管理

1、企业经营与全面绩效管理

  • 企业经营的三个基本问题
  • 绩效管理的实现路径
  • 全面绩效管理的四个关键领域
  1. 人才经营推动全面绩效管理
  • 绩效管理的重点是人
  • 以人为本的人才经营思维
  • 充分激发的人才管理策略

【应用工具】全面绩效管理路径图

【案例分析】华为的人才管理理念、海尔的指数型转型

【小组讨论】管理的本质是什么?绩效管理难在何处?如何HOLD住人心提升绩效?

 

第二讲  组织发展(OD)夯实绩效管理的基础

1、以组织能力提升为核心的竞争性组织建设

  • 竞争性组织能力的特点与要求
  • 企业经营与组织绩效突破
  • 竞争性组织建设的四个关键要素

2、组织发展促进组织效率提升

  • 组织设计与组织绩效管理
  • 客户导向的流程化组织结构设计
  • 组织制度建设打造积极组织机制

 3、组织变革激发组织活力

  • 正确认识组织变革
  • 组织变革与组织绩效突破
  • 组织变革成功的关键
  • 新经济时代的组织变革模式创新

【应用工具】竞争性组织四力模型、组织变革的三种模

【案例分析】丰田的人才精益模式、只有300名雇员的大银行、三星与谷歌的会议制度对比、某研发企业的流程性组织、阿里的组织能力分析、阿米巴经营模式在中国的实践(海尔的人单合一、华为的项目铁三角)、腾讯的组织发展历程、华为的特种部队、阿里的中供铁军

【小组讨论】QQ和微信为什么成功?组织设计如何提升组织效率?无边界组织是否适合中国企业?用“时间换空间” OR“用空间换时间”?

【实战演练】企业组织能力分析与解决对策、竞争环境下的创新组织模式设计

 

第三讲  人才发展(TD)打造绩效管理的潜力

1、人才发展的技术和体系建设

  • 人才是绩效创造的基础
  • 人才管理的三大基本技术
  • 人才发展的四大体系建设

2、人才盘点与关键人才管理

  • 关键人才是绩效的主要创造者
  • 人才经营从人才盘点开始
  • 人才盘点的步骤、方法、工具

3、人才管理的发展技术

  • 引导技术促进人才素质提升
  • 行为模式发展法促进人才技能提升

【应用工具】人才管理CARD模型、精准猎才的4S模型、人才九宫图、SWOT法

【案例分析】阿里管理修炼“九板斧”、华为干部转身90天计划、华为人才盘点及其应用、某公司的内部竞聘方案、某公司行为模式发展法在培训计划上的应用

【小组讨论】“草船借箭”对人才经营的启示?培训与引导的区别?行为模式发展法与角色扮演的区别?

【实战演练】销售人员的关键引导、行为模式法方案设计

 

第四讲  目标管理推动绩效管理改善

1、基于企业战略的目标绩效管理体系建设

  • 企业战略与目标管理
  • 目标绩效管理的两种思路
  • 企业绩效管理模式的选择

2、基于精益管理的KP考核体系建设

  • 基于战略的经营目标分解与压力传递体系
  • 基于平衡的kpi提炼与设置

3、基于目标与关键成果的OKR绩效体系建设

  • 不确定时代的绩效管理的新思路
  • 敏捷OKR的创建与实施
  • OKR模式下的绩效评估

【应用工具】平衡计分卡(BSC)、GSA目标分解工具、OKR赋能图、OKR动机与激励地图、OKR周报、OKR评分表

【案例分析】某仪表企业的战略地图与平衡计分卡、红气球竞赛、某互联网创业公司的OKR分析、Inetl/Google 最佳OKR实践案例分享 

【小组讨论】如何选择绩效管理模式?哪些企业什么情形适合OKR?传统企业如何实施OKR?KPI能否与OKR结合使用?OKR评分不与绩效挂钩该如何进行绩效评价?

【实战演练】部门目标与关键成果提炼

 

第五讲  人才激励提升绩效管理效率

1、人才激励的基本策略

  • 关注人性的需求
  • 激励的强化
  • 关注竞争的影响

2、把钱分好是激励的基本要求

  • 内外公平的薪酬分配机制
  • 关键人才的股权激励

3、文化建设是激励的根本法宝

  • 企业文化建设的三个步骤
  • 企业文化建设的基本方法

【应用工具】需求理论、期望理论、强化理论、认知对比原理、德西效应

【案例分析】老陆为什么说服不了小陆?稻盛和夫“答案永远来自现场”、Facebook“尽可能回答员工所有问题”、笑着离开惠普、马云给创业团队的愿景激励、顺丰的老板文化与员工激励

【小组讨论】“不花钱”如何做好人才激励?某公司的企业文化建设存在哪些问题?

【实战演练】核心人才的长期激励设计

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• 张剑:“战略薪酬管理“ ——战略性薪酬规划与人力效能密钥
【课程背景】人力资源管理的本质就是不断的提升组织效能与人员效能,著名管理学大师彼得·德鲁克指出“好的管理从来都不是控制,而是释放与激发”,因此如何有效的激发人才的内在动力是提升人力资源效能的基础,而战略性薪酬则抓住了人才需求的关键,是人力效能提升的密钥。本课程从企业人力资源战略的角度,帮助学员掌握企业薪酬分析、诊断、规划、策略、设计的方法,掌握全面薪酬预算与人力成本管控的技巧,全面促进人力效能的提升,打造企业人力管理的竞争优势。 【课程收益】帮助学员理解企业战略与薪酬战略的关系,树立战略性薪酬规划理念,促进人力效能提升;帮助学员掌握企业薪酬诊断与评估的方法,发现企业薪酬体系的不足/短板,结合3PM薪酬原则找到薪酬体系优化的切入点;帮助学员掌握战略性薪酬策略与规划实施的方法,掌握战略性薪酬策略规划实施的方法,掌握激励性薪酬结构设计、绩效薪酬模式实施的方法,建立基于贡献的内外均衡的薪酬体系;帮助学员掌握全面薪酬预算与薪酬成本评估的方法,建立人力效能的监控与反馈机制;帮助学员掌握薪酬成本控制与人力效能提升的方法,能够跳出薪酬从人才与组织管理的角度实现综合人力效能的提升,提升企业市场竞争力。 【课程对象】企业高层、人力资源总监/经理/主管、薪酬经理/主管/专员等 【课程特色】课堂讲授50%+案例分析20%+小组讨论10%+模拟演练20%,突出实战性与实用性 【课程大纲】第一讲  企业战略与薪酬规划1、正确认识薪酬薪酬的本质战略薪酬规划要解决的主要问题2、企业战略与薪酬战略业务战略、人才战略与薪酬战略企业薪酬战略与竞争策略企业薪酬战略与结构策略3、战略性薪酬规划与设计的内容薪酬设计的基本导向与原则战略薪酬3PM四叶模型战略导向的薪酬管理体系企业薪酬设计的五个步骤【应用工具】全面报酬体系图、价值驱动流程图、3PM薪酬四叶模型【案例分析】HW公司的战略性薪酬、海底捞的成本导向与客户导向?某科技公司的薪酬组合策略【小组讨论】企业薪酬是否需要保密?如何保密?市场领先策略是指领先谁? 第二讲  薪酬诊断与评估1、企业薪酬的战略诊断与评估业务价值链分析——薪酬是否与企业战略匹配?人工成本率分析——薪酬与业务是否能够互相支撑?2、企业薪酬模式的诊断与评估企业薪酬的常见模式单一模式与混搭模式3、薪酬结构的诊断与评估固定工资与浮动工资的比例分析薪酬的合规合理性诊断分析津贴、福利的诊断分析4、企业薪酬数据的诊断与评估薪酬竞争性诊断——分位值与比较比率分析薪酬拟合度诊断——数据回归分析内部激励性诊断——薪酬带宽、级差分析薪级合理性诊断——薪酬重叠率分析薪酬成长性诊断——薪酬渗透率分析5、薪岗匹配的诊断与评估薪岗匹配的特征及分析是否体现差异能否有效激励付薪能力的分析付薪能力与岗位评估的分析付薪能力与薪档数、级差的分析【应用工具】薪岗序列表、薪酬重叠率、渗透率【案例分析】某集团公司薪资中位值与薪资比例分析、国家统计局若干具体范围的解释、IBM的薪酬福利项目、某公司薪岗位序列表分析【小组讨论】如何确定带宽、薪级与薪档?如何看待薪酬比较率与渗透率?如何用好津贴与福利的激励作用?【实战演练】薪酬数据诊断与分析 第三讲  薪酬策略与规划实施1、企业建战略分析与薪酬策略制定企业薪酬战略分析企业薪酬策略的内容移动互联时代的全面薪酬策略2、薪酬体系与付薪理念设计贡献导向的整体薪酬体系设计员工满意还是股东满意?整体激励的模式3、绩效薪酬策略与规划实施绩效考核与薪酬挂钩考核评估与薪酬挂钩的常见模式考核结果与薪酬激励4、薪酬构成的策略与规划实施薪酬的一般构成与趋势薪酬构成与薪酬效应的对比绩效导向的差异化薪酬支付策略5、内外公平的薪酬结构表设计薪酬设计的专业术语介绍建立和调整市场薪酬曲线确定薪资中位值和级差确定薪资带宽确定薪资重叠度薪资级档设计6、特殊岗位的薪酬支付策略高管的激励性薪酬结构设计销售人员的激励性薪酬结构设计技术人员的激励性薪酬结构设计【应用工具】薪酬结构策略分析矩阵、绩效薪酬模式图【案例分析】微软与星巴克的薪酬战略、海信与百度的薪酬战略、年度市场薪酬调查报告解读、某公司薪资设计实例分析、某公司的绩效工资与绩效奖金发放【小组讨论】如何正确选择薪酬模式?考核结果如何与薪酬挂钩?特殊岗位如何设计激励性薪酬结构?宽带薪酬与窄带薪酬的应用范围?【实战演练】企业薪酬战略分析与薪酬策略制定、销售人员薪酬结构设计 第四讲  薪酬预算与控制1、薪酬预算与管控薪酬预算的内涵与目的薪酬预算的特点影响薪酬预算的关键要素薪酬预算的内容薪酬预算的管控2、薪酬预算的方法宏观接近法(自上而下法)微观接近法(自下而上法)3、薪酬的控制薪酬控制的对象薪酬控制的方法雇佣员工与工作时间控制控制现金报酬和福利内生性控制4、薪酬调整与定级薪酬调整的类型薪酬水平的调整薪酬结构的调整薪酬组合的调整员工薪酬调整薪酬调整的类型薪酬调整的原则与方法员工薪酬定级员工薪酬套改【应用工具】薪酬增长矩阵、人力成本与科目预算表、定薪评估表、CR值【案例分析】疫情时期盒马生鲜借人上班、华为的薪酬预算与管控、某公司的薪酬管控矩阵、某公司的薪资定级标准【小组讨论】部门薪酬预算订不准怎么办?年度薪酬预算如何审核和调整?要不要加薪?特聘专家型人才如何定薪?高于或低于标准的员工如何进行套改?【实战演练】薪酬费用比率计算/薪酬总额预算、薪酬管控措施盘点 第五讲  薪酬成本控制与人力效能提升1、人员编制管理与薪酬成本控制定编是人力成本控制的关键要素编制确定的方法部门与岗位定编的要点部门冗员的压缩2、人力成本管控与人力效能提升人力成本的概念与范围直接成本、间接成本与开发成本固定人力成本与变动人力成本有效成本与无效成本人力成本率的分析3、人力成本分析与管控的方法人力成本分析的要素与方法影响人力成本的关键因素人力成本与人力资源效率分析人力资源开发空间的分析人力成本控制的方法总成本控制法成本中心细分法人员控制法人力成本降低的方法正向降低法反向降低法比较降低法4、跳出薪酬看人力效能提升组织建设夯实人力效能基础人才发展推动进人力效能提升有效激励促进人力效能倍增【应用工具】人力成本模型、效率分析法、成本分析法、内部比较法、组织能力图、人才发展金字塔【案例分析】某公司的人力成本与人力资源效率趋势图分析、某公司的人力成本常数、某电子公司的总成本控制分析、华为的人才管理机制、阿里/海底捞的组织能力分析【小组讨论】能否消灭无效成本?如何衡量总产出?如何进行外部比较?销售费用该如何报销?【实战演练】人力效率提升头脑风暴+逻辑树分析
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【课程背景】企业经营的本质就是战略目标制定并实现的过程,企业管理的实质就是对绩效的管理。正确的目标是企业战略实现的必要前提,创造绩效是企业经营的唯一目的。但在实现目标的过程中,企业老板和经理人常遇到以下困惑:如何理解公司战略?如何根据公司战略制定经营目标?如何将经营目标层层落实?经营目标与考核指标是什么关系?考核指标如何与经营目标挂钩?如何制定绩效计划?如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性?如何合理设置考核指标?目标值、权重、考核周期该如何设置?结果与过程考核如何平衡?关联性指标如何考核?指标之间的关系如何界定?如何区分绩效责任避免考核扯皮?如何正确评价绩效?用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差?如何有效推行绩效考核?如何激励性的运用考核结果?如何有效进行绩效面谈?如何分析并解决绩问题?如何开展绩效改进?如何促进绩效提升?……如何才能解决企业战略落地与绩效管理的难题?答案其实很简单!就是建立和推行围绕企业战略目标实现的绩效管理体系。即通过BSC(平衡计分卡)的方式将企业战略有效分解为企业各级经营目标,抓取影响目标实现的kpi(关键业绩指标),以目标为牵引力,以激励为驱动力,以绩效考核为压力,以绩效辅导/改进为支持力,帮助组织和员工全面改善绩效水平,实现企业经营目标,促进企业战略落地。 【课程收益】1、帮助学员正确理解公司战略,能够运用BSC工具进行战略分解,将企业战略有效转化为企业各级经营目标,实现企业战略落地和经营压力的层层传递;2、帮助学员正确理解企业战略、经营目标与考核指标的关系,掌握考核指标梳理、分解,以及考核指标定义、评分、权重管理以及目标值设置的方法,建立与经营目标挂钩的考核指标管理体系;3、帮助学员掌握绩效问题分析与解决的方法 ,掌握绩效评价、结果运用的方法,确保绩效考核结果的公平性和公正性;4、帮助学员掌握绩效面谈、辅导以及绩效改进的方法、工具,实现绩效的持续改善和提升;5、帮助学员了解优秀企业的目标与绩效管理实践,提升管理格局与视野,全面提升学员的的绩效管理水平,打造企业核心竞争优势。 【课程对象】企业老板、中高层管理人员、人力资源管理者、绩效考核推行人员 【课程特色】课堂讲授50%+案例分析20%+小组讨论20%+实战演练10%,突出实战性与实用性 【课程大纲】第一讲  企业战略解码与经营目标管理1、基于战略的经营目标与绩效管理企业经营的基本问题企业战略实现的基本路径绩效管理的四项基础保障战略性绩效管理系统的建立绩效管理模式的选择绩效管理的务实与创新2、企业战略解码与绩效管理系统建设战略导向的绩效文化建设基于平衡计分卡(BSC)的经营目标管理平衡计分卡目标分解与管理的步骤平衡计分卡应用的注意事项权变的平衡计分卡应用目标设置的两大原则【应用工具】PDCA绩效循环、球队理论与包产到户理论、平衡计分卡(BSC)、战略与经营目标相关性分析表、SMART原则、平衡原则【案例分析】某公司绩效工资与奖金设置的争议、阿里巴巴的绩效考核、某制造企业的战略地图与平衡计分卡、企业目标制定的常见误区分析、华为的目标管理、两位聪明的外贸经理的核算难题。【小组讨论】绩效管理的动力是什么?小米的去KPI的本质是什么?新上任的总助该怎么办?如何学习标杆企业的绩效管理?王总该如何进行目标管理?“意外”影响下的年终奖金如何兑现?【实战演练】年度经营目标与考核指标设置 第二讲  目标导向的KPI指标提取与设计1、KPI指标提取的常用方法 贡献路径图法关键结果领域法流程关键节点法2、KPI指标的分类管理与考核周期设计KPI指标的常见分类与作用KPI指标的正确定义定性指标量化的方法KPI考核周期的界定   指标责任的分解与承担上下级KPI分解的基本逻辑【应用工具】指标路径图、KRA分解法、等级评判法、行为锚定法【案例分析】某企业多种方式的KPI分解实例、某公司生产部门上下级指标分解分析【小组讨论】如何确定最终的考核KPI?KPI分解哪种方法更有效?【实战演练】某关键岗位的KPI的分解、提取 第三讲  KPI指标值的均衡设计与管理1、KPI指标值的设置容易忽视的指标值管理常见的指标值评分方法介绍标杆基准法历史比较法绩效差距法目标推算法联合确定基数法2、KPI评分计算的方法层差法比率法线性插值法减分法非此即彼法说明法3、指标权重的设置定性法定量化【应用工具】驱动因素分解法、岗位因素分解法、联合确定基数法【案例分析】某公司销售达成率与人员流失率的定义、某部门上下级KPI和关联性KPI的梳理分析、某公司KPI权重的管理技巧、各种指标评分计算方法的实际应用分析【小组讨论】如何解决跨部门指标考核中的扯皮现象?数据不准如何设定KPI目标值?如何合理评分?【实战演练】指标定义纠偏、某岗位定性指标的量化、某岗位KPI目标值与权重的设计 第四讲  KPI考核常见难点问题的解决1、重点工作与基础工作的考核平衡影响绩效的两类指标主基二元考核法的应用2、职能部门的考核难点及解决对策职能部门该如何考核?定性指标的评价如何做到客观公正?如何避免考核的趋中或趋近效应?事务性岗位、临时性任务如何考核?3、部门考核平衡的难点分析及对策考核平衡的难点分析拉差法与均差法的应用4、考核结果评价与运用的方法和技巧如何选择合适的评价方法?考核结果如何与薪酬挂钩?绩效奖金如何设计?【应用工具】主基二元考核法、均差法、拉差法、量化积分考核法、排序法、配对比较法、强制分布法【案例分析】某公司研发项目工程师的考核、某公司的主基二元考核、GE活力曲线的兴衰、华为的末位淘汰、某公司激增型奖金设计【小组讨论】如何避免趋中效应?如何平衡不同部门或不同岗位评分宽严不均的现象?如何选择合适的绩效评价方法?如何避免考核出现轮流坐庄的情况?绩效工资与绩效奖金该如何发?【实战演练】某项目岗位的季度考核设计 第五讲  绩效面谈辅导与绩效改进的技巧1、绩效面谈与辅导的技巧绩效面谈的程序与反馈技巧绩效问题解决与辅导的技巧2、绩效改进的方法与技巧绩效改进的方向与关键点绩效改进的核心法则绩效改进计划的制定绩效改进的指导【应用工具】BEST反馈法、GROW模型、5WHY法、逻辑树分析法、绩效诊断箱、行为工程模型、绩效改进合力矩阵、绩效改进指导表【案例分析】某公司B 级绩效员工的反馈面谈、某公司销售部与生产部的绩效改进【小组讨论】如何掌握批评的火候?员工辩解如何处理?如何制定绩效改进的核心规则?【实战演练】某商业广场的绩效问题解决、绩效反馈面谈与绩效改进指导
• 张剑:“向谷歌学习” ——OKR敏捷绩效管理与创新
【课程背景】如何在不确定的时代实现公司的战略目标对经理人或老板来说是最大的挑战,尤其是对于IT、互联网、高科技以及其他行业的领军企业来说,常常面临计划不如变化快的场景。他们需要面对如何开辟蓝海、如何主动创新、如何引导消费、如何激励员工的挑战,此时基于明确目标和相对固定指标的传统kpi绩效管理模式往往存在一定的局限性。如果传统的KPI模式要适应快速变化,则需要考虑:目标、策略、指标、计划的敏捷调整,以及大量考核数据的收集、整理、分析……这样势必会加大管理的成本,会影响管理的效率!那有没有更好的适应不确定时代快速响应的绩效管理方法呢?1999年Inetl公司在彼得·德鲁克目标管理理论的指引下,结合企业实际情况,发明了一套目标管理的有效方法,后来被John Doerr推广到Google和Oracle、LinkedIn等并逐步流传起来,现在广泛应用于IT、研发、游戏、创意、风险投资等以项目为主要经营单位的大小企业。这种方法被称为OKR,全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,对不确定时代的绩效管理有积极意义。 【课程收益】1、帮助学员从愿景、使命的角度正确认识企业战略和目标,理解OKR绩效管理方法的优势与适用范围,了解OKR与KPI的联系与区别,实现企业绩效管理的突破;2、帮助学员掌握正确创建OKR的思路,能将企业的长期目标落实为具体、可衡量的经营目标(O),并明确目标的实现路径,找到实现目标的关键结果领域(KR);3、帮助学员掌握有效设置目标的方法、工具,掌握GSA方法的使用技巧,能够基于上级目标正确设置部门级、岗位级的OKR,实现上下同心;4、帮助学员掌握OKR实施各阶段的推行方法,掌握OKR实施关键节点的管控,掌握OKR执行过程中难点问题的解决,避免OKR实施的错误;5、帮助学员了解优秀企业OKR管理的实践,掌握绩效沟通、反馈、KR调整,以及目标实施中问题分析与解决的方法,全面提升学员在不确定时代绩效管理的能力,打造企业管理竞争优势。 【课程对象】董事长、总经理、副总经理、各部门长、人力资源管理人员、绩效管理推行人员 【课程特色】课堂讲授50%+案例分析20%+小组讨论20%+实战演练10%,突出实战性与实用性 【课程大纲】第一讲  不确定时代的OKR敏捷绩效管理1、不确定时代绩效管理的挑战传统绩效管理的理论假设传统绩效管理时代的挑战与困惑互联网时代对绩效管理的影响 2、OKR敏捷绩效管理的发展目标管理的发展与OKR的兴起什么是OKR?OKR的定义OKR是沟通工具OKR是目标管理工具OKR的内在动机OKR框架图OKR的三层结构OKR与KPI的区别与联系OKR敏捷绩效管理的价值什么样的情况适合推行OKR敏捷绩效管理?哪些企业、部门、岗位适合使用OKR?OKR带来的变化OKR构建的基础【应用工具】OKR框架图、OKR的三层结构【案例分析】Google的全面OKR管理、华为OKR绩效管理的应用、OKR实施帮助员工释放创新力【小组讨论】OKR与传统绩效管理的区别?什么样的企业适用OKR?OKR是不是KPI的迭代? 第二讲  敏捷OKR的创建1、OKR的建立与实施OKR建立的流程团队目标第一OKR建立与实施的关键步骤团队OKR制定个人OKR制定OKR围观与刷新社交化辅导与反馈2、如何正确设置目标(O)?绩效目标的类型目标的层级结构绩效目标提炼的GSA模式绩效目标的四个来源目标设置的基本原则3、如何设置关键结果(KR)?有效KR应具备的特点创建KR的技巧KR的类型OKR的设定数量与频度OKR制定的流程与技巧4、标杆企业的OKR设置分析Intel的OKR设置Google的OKR设置【应用工具】GSA目标分解工具、OKR众筹法、CRAFT法、标准OKR周期【案例分析】某IT公司研发部门的OKR提升、某高科技公司部门OKR与个人OKR分析 、红气球竞赛、Uber/Youtube/某互联网创业公司的OKR分析、Inetl/Google 最佳OKR实践案例分享 【小组讨论】什么样的KR才是有效的?为什么KR达成了O却未达成或者O达成了却KR未达成?【实战演练】部门OKR的设置 第三讲  敏捷OKR的实施与评估1、敏捷OKR管理的实施基于内在动机的OKR赋能OKR赋能实施的流程确定OKR公示OKR执行OKR沟通与评价OKR实施的关键节点OKR的时间限定评分尺度的把握全程公开透明不与绩效挂钩评估跟进与调整2、OKR的评估与校准OKR的评估与跟进OKR季度评估的流程员工自评同事反馈上级评估绩效校准绩效面谈OKR会议与同行评议的技巧如何如开OKR全员大会如何开展同行评议3、OKR模式下的绩效评价OKR评估与绩效评价的关系OKR在绩效评价中的应用OKR模式下的绩效评价与激励【应用工具】OKR赋能图、OKR动机与激励地图、OKR周报、OKR跟进表、OKR评分表【案例分析】OKR管理表格应用分析【小组讨论】如何有效调整KR?目标可以季度调整吗?OKR自评与绩效评价是什么关系?OKR评估结果如何在绩效评价上应用?【实战演练】OKR自评与绩效评价  第四讲  OKR沟通反馈与辅导的技巧1、OKR制定的沟通与辅导技巧敏捷沟通辅导的关键节点OKR制定辅导的要点沟通反馈的BEST法则2、OKR实施辅导的技巧OKR实施计划制定的要点让OKR实施计划落地的技巧OKR实施计划执行的四项基本准则3、OKR实施中的问题分析与辅导技巧正确界定目标与问题问题分析与展开的方法OKR会议解决问题的技巧【应用工具】BEST法则、5WHY法、逻辑树法、GROW模型【案例分析】Adobe 实践案例分享、某IT公司技术部门的沟通反馈分析【小组讨论】如何让下属接受挑战性目标并主动执行?什么才是问题?如何在多种路径中找到正确的问题解决方法?【实战演练】绩效计划辅导与团队承诺模拟演练、某IT公司的OKR沟通面谈会议 第五讲  传统绩效管理向OKR敏捷管理的变革1、组织文化的变革推动OKR的导入KPI与OKR的文化差异自律与活力文化的导入2、超越传统绩效管理OKR效果的阶段OKR实施过程中的常见误区做好OKR教练文化领先推动绩效持续提升【应用工具】员工成熟度模型、绩效管理的三阶段、OKR的四阶段、OKR教练角色模型【案例分析】OKR实施常见误区分析、OKR导入为何失败?变革中的管理者角色演变【小组讨论】如何激发员工自主思考,发挥其创造力?能否尝试OKR&KPI的复合模式?【实战演练】OKR变革与实施计划

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