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张剑:“绩效的细节” ——绩效面谈与辅导技巧

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 3690

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适用对象

总经理、副总经理、各部门负责人、HR管理人员、绩效考核推行人员

课程介绍

【课程背景】

绩效面谈贯穿于绩效管理的各个环节,是绩效管理中最重要也是最容易忽视的细节,它是推动企业战略目标,及时发现绩效问题,帮助下属进行绩效改进的重要手段。但在实践中,绩效面谈往往容易被忽视,或者绩效面谈工作流于形式,直接影响了绩效管理的效果,常见的问题如下:

绩效管理领导一言堂,下属没有积极性,缺乏主动性;

绩效目标制定环节变成下级与上级讨价还价的过程;

绩效目标和指标高高在上,考核一套实际做另一套,下属的绩效有点碰运气;

绩效管理变成了事后裁判,用绩效考核代替绩效管理,无法真正实现绩效改进;

绩效面谈不明白谈什么,不懂怎么谈,难以与员工达成共识,难以有效激励员工;

绩效面谈千篇一律或流于形式,难以提升员工能力,无法推动绩效管理;

绩效面谈缺乏技巧,形式呆板,面谈后缺乏跟进,谈了与没谈一样;

缺乏绩效改进计划,不懂绩效改进辅导,绩效改进困难重重;

……

本课程从战略绩效管理的角度,帮助学员认识绩效面谈的本质,掌握绩效面谈辅导的方法,掌握绩效改进的技巧,帮助企业提升绩效管理的效果,突破企业绩效管理的瓶颈。

 

【课程收益】

1、从战略绩效管理的角度,帮助学员认清绩效面谈与辅导在绩效管理中的重要意义,树立战略性绩效管理的理念;

2、帮助学员了解绩效面谈的适用范围,掌握绩效面谈的基本程序,掌握不同绩效环节中的绩效面谈方法与辅导技巧,提升下属能力;

3、帮助学员掌握绩效目标、绩效计划面谈的技巧,掌握绩效问题分析与解决的方法,能够针对性的进行实地绩效辅导,让问题在过程中得到解决;

4、帮助学员掌握绩效改进与指导的方法、工具,实现绩效的持续改善和提升;

5、帮助学员了解优秀企业的管理实践,提升绩效面谈与辅导的实战能力,突破绩效管理的瓶颈。

 

【课程对象】

总经理、副总经理、各部门负责人、HR管理人员、绩效考核推行人员

 

【课程特色】

课堂讲授50%+案例分析20%+小组讨论20%+实战演练10%,突出实战性与实用性

 

【课程大纲】

第一讲 绩效面谈在绩效管理中的价值

1、绩效面谈与绩效管理

  • 绩效面谈与绩效管理循环
  • 绩效面谈在绩效管理中的作用
  • 管理者在绩效面谈中的角色与职责
  • 绩效面谈在绩效管理中的关键节点
  • 绩效辅导的关键时机

2、绩效面谈的基础工作

  • 绩效面谈的三个基本目标
  • 绩效面谈的四个重要准备
  • 绩效面谈的五项基本原则
  • 绩效面谈的六个基本步骤

【应用工具】绩效面谈六步骤、绩效面谈表、BEST反馈法

【案例分析】某副总与研发经理的绩效面谈、某经理绩效面谈的缺失

【小组讨论】绩效面谈难在哪里?哪些地方需要进行绩效面谈?绩效面谈前应准备什么?如何让绩效面谈得到有效反馈?

【实战演练】BEST绩效面谈模拟演练

 

第二讲 绩效目标面谈与绩效计划辅导技巧

1、绩效目标面谈的方法

  • 绩效目标的基本要求
  • 目标的一致性
  • 目标的平衡性
  • 绩效目标的来源

2、绩效目标面谈的技巧

  • 数据分析技巧
  • 比较法
  • 趋势法
  • 要素法
  • 比率法
  • 目标设定技巧
  • 标杆基准法
  • 历史比较法
  • 绩效差距法
  • 目标推算法
  • 目标博弈法

3、绩效计划辅导的技巧

  • 绩效计划制定的关键点
  • 让绩效计划落地的技巧
  • 绩效计划执行的四项基本准则

【应用工具】GSA目标模式、联合确定基数法、莫拉蒂海难实验、多伊奇承诺实验、绩效计划表

【案例分析】目标设置导致的奖金难题、某公司营销总监与下属的绩效计划面谈分析

【小组讨论】缺乏参考数据如何进行目标面谈?如何让下属接受挑战性目标并主动执行?

【实战演练】绩效计划辅导与团队承诺模拟演练

 

第三讲 绩效实施面谈与辅导技巧

1、绩效实施过程的面谈方法

  • 绩效问题的发现与界定
  • 基于问题解决的绩效面谈辅导程序

2、绩效问题解决的基本技巧

  • 5WHY法
  • 逻辑树法

3、结构化的绩效面谈技巧

  • 绩效面谈的策略与要求
  • 换位思考的同理心
  • 绩效教练的引导术
  • 实事求是的说服力
  • 绩效面谈沟通的基本技巧
  • 维护自尊,增强自信
  • 目光接触,鼓励参与
  • 认真聆听,善意回应
  • 做好记录,善于提问
  • 确认信息,引导过程
  • 总结理解,提出意见

4、绩效面谈提问与聆听的技巧

  • 有效提问的特点
  • 有效聆听的技巧
  • 聆听时的回应技巧

【应用工具】5WHY法、逻辑树法、合一架构法、MECE原则、GROW模型、绩效面谈表

【案例分析】酒店客诉专题会议的解决、谁的问题?销售总监与新进销售员的沟通、某公司绩效面谈记录分析、销售经理的一次绩效面谈、绩效面谈常见的提问方式分析

【小组讨论】不同个性的下属如何面谈?如何解决某商场的绩效难题?

【实战演练】GROW原则的沟通面谈演练

 

第四讲 绩效结果面谈与绩效改进辅导技巧

1、绩效结果的反馈与面谈

  • 绩效结果面谈的基本原则
  • 绩效结果面谈时下属的不同反应
  • 绩效结果面谈的技巧
  • 绩效结果面谈常见问题的应对技巧
  • 如何向下属反馈负面评价?
  • 如何消除下属的防卫反应?
  • 如何对下属进行批评?
  • 如何表达信任和期望?
  • 如何改变下属态度?

2、绩效改进与辅导的技巧

  • 绩效改进的方向与关键点
  • 查明绩效差距的原因
  • 绩效差距分析
  • 差距原因分析与解决
  • 绩效改进的核心法则
  • 先技控,后人控
  • 行为工程模型
  • 绩效改进合力矩阵
  • 绩效改进计划的制定
  • 绩效改进计划的步骤
  • 绩效改进计划的要点
  • 绩效改进计划的工具
  • 绩效改进的指导
  • 绩效改进指导的方式
  • 绩效改进指导的步骤
  • 绩效改进指导工具

【应用工具】三明治法、绩效诊断箱、行为工程模型、绩效改进合力矩阵、绩效改进指导表

【案例分析】某公司B 级绩效员工的反馈面谈、某公司销售部与生产部的绩效改进

【小组讨论】如何掌握批评的火候?员工辩解如何处理?如何制定绩效改进的核心规则?

【实战演练】绩效反馈面谈与绩效改进指导

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【课程背景】如何在不确定的VUCA时代实现公司的目标是当前经理人或老板最大的挑战,尤其是对于IT、互联网、保险金融、高科技等行业的企业来说,面对市场竞争激烈、计划调整快的场景,能否高效做好目标管理、有效激励员工是亟需解决的问题。1999年Inetl公司在彼得·德鲁克目标管理理论的指引下,结合企业实际情况,发明了一套目标管理的有效方法,后来被John Doerr推广到Google和Oracle、LinkedIn等并逐步流传起来,现在广泛应用于IT、研发、游戏、创意、风险投资等以项目为主要经营单位的大小企业。这种方法被称为OKR,全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,对不确定时代的绩效管理有积极意义。 【课程收益】1、帮助学员正确认识企业战略,理解OKR敏捷绩效管理方法的底层逻辑,掌握敏捷创新的目标管理方法,突破企业绩效管理的瓶颈;2、帮助学员掌握OKR创建的方法,能根据公司战略、岗位目标、岗位职责落实为具体可衡量的经营目标(O),并明确目标的实现路径,找到实现目标的关键结果领域(KR),实现上下同心;3、帮助学员掌握OKR实施推行方法,掌握OKR持续反馈跟进的技术,掌握OKR在考核、激励上的应用,掌握OKR实施过程中难点问题解决的方法,帮助组织与岗位目标的实现;4、帮助学员了解行业标杆及优秀企业OKR实施落地的实践,理解并掌握OKR敏捷绩效管理的创新方法,提升管理实战能力,打造企业管理竞争优势。 【课程对象】董事长、总经理、副总经理、各部门长、人力资源管理人员、绩效管理推行人员 【课程特色】课堂讲授50%+案例分析20%+小组讨论20%+实战演练10%,突出实战性与实用性 【课程大纲】第一讲  企业绩效管理的探索与创新 1、不确定时代绩效管理面临的挑战kpi绩效管理的理论假设传统绩效管理时代的挑战与困惑2、OKR敏捷绩效管理的发展什么是OKR?OKR的内在动机OKR敏捷绩效管理的价值OKR的基本规则OKR的数量与周期OKR的制定方式与评分OKR与考核、薪酬的关系OKR的公开透明【应用工具】OKR框架图、OKR的三层结构【案例分析】Google的全面OKR管理、 红气球竞赛、中人保险KPI过渡到OKR分析、收入增长的关键逻辑与结果领域分析?【小组讨论】OKR与KPI的区别?什么样的企业适用OKR?OKR是不是KPI的迭代? 第二讲  敏捷OKR的创建1、OKR的构建的基本流程OKR建立的流程OKR建立与实施的关键步骤团队OKR制定个人OKR制定OKR围观与刷新社交化辅导与反馈2、如何正确设置OKR?目标的类型目标的来源目标的层级结构承诺型OKR提炼的GSA模式3、如何设置关键结果(KR)?有效KR应具备的特点创建KR的技巧KR的类型OKR的设定数量与频度OKR制定的流程与技巧【应用工具】GSA目标分解工具、OKR众筹法【案例分析】某金融公司IT部门的OKR提升、某信用卡中心OKR与个人OKR分析、阳光保险的OKR分析、Inetl/Google 最佳OKR实践案例分享 【小组讨论】什么样的KR才是有效的?为什么KR达成了O却未达成或者O达成了却KR未达成?【实战演练】部门OKR的设置、某保险公司业务主任OKR的优化 第三讲  敏捷OKR的实施与推行1、敏捷OKR管理的实施基于内在动机的OKR赋能OKR赋能实施的流程确定OKR公示OKR执行OKR沟通与评价OKR实施的关键节点OKR的时间限定评分尺度的把握全程公开透明不与绩效挂钩评估跟进与调整2、OKR的评估与校准OKR的评估与跟进OKR季度评估的流程员工自评同事反馈上级评估绩效校准绩效面谈OKR会议与同行评议的技巧如何如开OKR全员大会如何开展同行评议复盘技术在OKR实施中的应用引导思考转化3、OKR模式下的应用OKR在绩效评价中的应用OKR评估与绩效评价的关系OKR在绩效评价中的应用OKR在人才盘点中的应用OKR与能力素质的关系OKR如何与能力素质评价挂钩4、OKR实施落地的技巧OKR达成一致的技巧OKR实施计划制定的技巧OKR实施计划落地的技巧【应用工具】复盘技术、OKR赋能图、OKR周报、OKR跟进表、OKR评分表【案例分析】OKR管理表格应用分析、阳光保险的红绿蓝评估法、平安养老的OKR评估【小组讨论】如何有效调整KR?目标可以季度调整吗? OKR评估结果如何在绩效评价上应用?人才盘点中的误差如何处理、如何根据OKR评估找出高潜人才?【实战演练】OKR周会模拟、OKR评估
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