张剑：“理念变革组织驱动” 人力资源管理变革与三支柱模式转型

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 3679

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行业不限

适用对象

总经理、副总经理、人力资源总监/经理/主管、HRBP、COE、SSC、业务部门负责人总经理

课程介绍

【课程背景】

传统的人力资源管理理论认为人力资源管理发展经历了人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理三个阶段，三者在管理理念、管理地位和管理目标方面存在较大的差异。但随着互联网、AI技术的发呢，企业的竞争越来越呈现跨界、合作、共享的趋势，传统的以职能为主的人力资源管理理论在面对管理环境和管理对象的多样化时，往往人不从心，势必影响人力资源管理的效能。

IBM在汲取人力资源管理大师戴维·尤里奇（Dave Ulrich）的人力资源管理四角色模型（战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾）的基础上，在实践中创造性的进行了人力资源管理三支柱模式的变革：HRBP（业务伙伴）、HRCOE（领域专家）、 HRSSC（共享服务中心），从流程的角度对原人力资源管理的职能进行了平台化的改革，让人力资源管理的各领域工作进行重组和优化，实现了人力资源管理从职能驱动到市场驱动的变革，大大提升了管理的效率。目前人力资源管理三支柱模式已成为许多集团型、科技型、创新型企业学习和实践的典范。

【课程收益】

1、帮助学员从企业战略和组织发展的角度，认清人力资源管理变革和转型的必要性，掌握三支柱模式的理念、原则和转型条件，实现流程化、平台化的人力资源管理，有效支持企业的发展；

2、帮助学员掌握HRBP的构建和运作方法，正确界定HRBP的角色与定位，了解HRBP的转型的常见方式，掌握HRBP赋能的方法技巧，实现业务伙伴的转型；

3、帮助学员掌握HRSSC的构建和运营的方法，掌握HRSSC的组织设计、人员管理、共享内容与标准的方法，实现人力资源管理工作和信息的共享，提升组织的整体效率；

4、帮助学员掌握HRCOE的构建和运作方法，了解HRCOE的角色和职能，掌握HRCOE的人员配置、组织管理的方法，提升人力资源管理的专业和效度；

5、帮助学员掌握优秀企业三支柱模式转型升的实践，提升学员人力资源管理的实战能力，打造企业管理竞争优势，支撑企业战略的实现。

【课程对象】

总经理、副总经理、人力资源总监/经理/主管、HRBP、COE、SSC、业务部门负责人总经理

【课程特色】

课堂讲授50%+案例分析20%+小组讨论20%+实战演练10%，突出实战性与实用性。

【课程大纲】

第一讲人力资源管理变革与转型

1、人力资源管理变革与突破

人力资源管理路径图
传统人力资源管理模式的短板
人力资源管理转型的四次浪潮
由外而内的人力资源管理变革
客户导向的人力资源管理新思路

2、人力资源管理三支柱模式转型

IBM三支柱模式的发展历程
三支柱模式解读
三支柱模式的职能与分工
三支柱转型的价值与战略意义
企业三支柱模式导入的创新
三支柱模式转型需解决的重点问题
三支柱模式转型的基本条件
人力资源如何成为业务伙伴？

【应用工具】人力资源管理路径图、人力资源管理三支柱模式

【案例分析】IBM的人力资源管理转型、华为的三支柱模式/全球HR组织架构、宝钢的三支柱转型及价值、腾讯的SDC模式转型、海尔基于客户的SHARP模型、海尔的互联网组织转型、阿里的政委模式

【小组讨论】什么样的企业什么时候适合三支柱转型？VUCA时代的人力资源管理如何突破瓶颈？人力资源三支柱如何运作？SDC与SSC的差异？

【实战演练】某集团HR三支柱模式框架设计

第二讲 HRBP的转型与赋能

1、HRBP的角色与定位

HRBP的四角色模型
HRBP的职责与作用
HRBP角色实现的三步曲

2、HRBP的组织管理

HRBP的类型与配置
HRBP的汇报模式
HRBP的来源
HRBP转型的模式
HRBP的培养方法
HRBP的考核管理

3、HRBP的转型与赋能

HRBP战略伙伴角色转型与赋能
HRBP变革推动者角色转型与赋能
HRBP效率专家角色转型与赋能
HRBP员工后盾角色转型与赋能

【应用工具】戴维·尤里奇的四角色模型、BLM业务领先模型、组织能力“杨三角”模型、GAPS绩效分析改进模型、鱼骨图、树形图、BEST法则、GROW模型、组织文化诊断模型

【案例分析】华为HRBP的角色与关键业务活动、阿里管理修炼“九板斧”、阿米巴经营模式在中国的实践（海尔的人单合一、华为的项目铁三角）、华为HRBP的培养与建设、宝钢集团HRBP的建设、优秀企业HRBP赋能实践、华为的“特种部队”与阿里的“中供铁军”、某建材企业的绩效管理难题

【小组讨论】HRBP与传统HR的区别？业务管理者与HRBP如何进行绩效关联？如何让组织有效支撑业务发展？ HRBP如何帮助业务部门进行人才盘点？腾讯游戏产业的创新培训

【实战演练】企业组织能力分析与解决对策、竞争环境下的创新组织模式设计、企业文化诊断与纠偏

第三讲 HRSSC的构建与运营

1、HRSSC的定位与构建

业务发展促进传统人力资源管理组织的变革
专业化共享中心HRSSC的构建与转型
HRSSC的模式与发展
什么样的情况适合建设HRSSC？
HRSSC建设的基础支持
HRSSC构建的基本程序
HRSSC选址的一般标准
HRSSC内部组织结构的设计

2、HRSSC内部运营的管理

共享内容与服务标准的设计
HRSSC实施运营的关键要素
HRSSC的分层交付服务模式
HRSSC运营的要点
HRSSC服务流程的再设计

【应用工具】HRSSC的模式与发展图、人力资源服务流程划分矩阵、HRSSC分层交付模型、HRSSC四维度选址标准

【案例分析】中兴通讯的HRSSC设计与运营、华为/腾讯SSC的发展、京东HRSS的发展、施纳德HRSSC的kpi、华为/腾讯/阿里三支柱发展与HRSSC建设、拜耳公司的HRSSC流程规划

【小组讨论】HRSSC转型需要具备什么条件？

【实战演练】某公司HRSSC组织架构、服务内容、交付模式与关键流程的设计

第四讲 HRCOE的组织和运作

1、HRCOE的角色职能与实现

HRCOE的角色和职责
HRCOE的胜任素质要求
HRCOE专家的来源
如何发挥HRCOE专家的作用？

2、HRCOE的人员配置与组织管理

HRCOE的配置与组织结构
HRCOE的问题解决模式
HRCOE的考核管理

【应用工具】HRCOE胜任素质模型

【案例分析】腾讯HRCOE的飞龙计划、阿里巴巴HRCOE的组织架构、HRCOE的新型人力资源工具

【小组讨论】如何解决企业合并重组后岗位管理难题？

【实战演练】集团化公司HRCOE组织运营的设计

第五讲三支柱模式转型的导入与推进

1、三支柱模式转型及其挑战

人力资源转型的渐进性
三支柱转型的常见模式
三支柱转型面临的挑战及应对

2、三支柱模式的推进与发展

差异化的企业三支柱转型推进方式
HR三支柱的升级
HR三支柱实现重构
成为人力资源总架构师

【应用工具】四支柱模型、双支柱模型

【案例分析】IBM的两顶帽子、从绩效管理看华为的三支柱模式协同

【小组讨论】转型过程中如何赢得领导和管理层的支持？

【实战演练】头脑风暴——三支柱架构与转型模式设计

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• 张剑：“业务思维结果导向” ——HRBP转型与关键技能提升训练: 【课程背景】作为商业性组织的特点，企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责，不然就是自娱自乐，让客户满意才是硬道理。人力资源管理根本上需要从组织效率与人员效率上入手，通过管理理念的革新、方法手段的突破，实现企业运营效率的提升，以推动企业战略的实现。本课程从企业战略的角度出发，帮助学员突破传统的人力资源管理理念，了解组织与人才效能提升的方法，实现人力资源业务伙伴的转型，全面提升企业人力资源管理水平。【课程收益】1、从企业战略的角度，帮助学员了解现代人力资源管理的四角色模型，实现从职能型HR向业务型、战略型HR的转型，推动企业人力资源管理水平的发展；2、帮助学员掌握组织赋能与机制建设的方法，实现组织的自驱动与组织目标的有效传递，促进组织效能的整体提升；3、帮助学员掌握业务思维下的绩效管理、人才培养的方法，建立人才盘点与发展的机制，掌握人才发展的关键技术，促进人员效率的整体提升；4、帮助学员掌握人才吸引、激励的方法，掌握基于人才内部动机的选人用人技巧，全面提升人员的积极和主动性；5、帮助学员了优秀企业人力资源管理的实践，拓宽视野与格局，促进人力资源管理管理效能的提升。【课程对象】总经理、副总经理、部门长、人力资源管理人员、HRBP等【课程特色】课堂讲授50%+案例分析20%+小组讨论20%+实战演练10%，突出实战性与实用性【课程大纲】第一讲业务驱动下的人力资源变革与HRBP转型 1、人力资源管理变革与突破人力资源管理路径与实践困惑传统人力资源管理模式的短板客户导向的人力资源管理新思路2、人力资源三支柱模式与HRBP转型三支柱模式的实践与创新HRBP的提出与转型之路人力资源如何成为业务伙伴（HRBP）？HRBP的核心胜任素质【应用工具】人力资源管理路径图、人力资源管理三支柱模式、戴维·尤里奇的四角色模型【案例分析】华为的组织变革之路、海尔的转型与员工赋能、腾讯的SDC与阿里巴巴的政委模式创新、、HRBP模式在我国的发展、华为HRBP的核心能力【小组讨论】如何才能具备业务思维？HR了解业务的途径？【实战演练】找出角色短板：人力资源四角色评估调查第二讲组织赋能有效支撑业务发展1、HRBP如何为组织赋能？团队意愿团队能力流程工具组织裂变组织文化2、机制建设促进HRBP管理效能提升机制建设的内容与载体制度建设与流程管理博弈平衡的机制建设要点【应用工具】价值链、组织赋能矩阵【案例分析】流程思维改变产品质量、引起争议的考勤制度、某公司销售部门的费用报销难题、两份重要法律的修改【小组讨论】HR团队致胜的关键？如何构建组织文化？如何有效设计组织架构？车间消防问题如何有效解决？【实战演练】业务场景对话训练第三讲业务成果导向的绩效管理技能提升 1、用好人才绩效管理成功一半尊重与包容是正确用人的基础合理授权激发人才活力把人用好的关键技能人岗的内部匹配内部调配与轮岗机制岗位能上能下岗位风险的内部管控2、基于业务思维的绩效管理技能提升绩效管理的两种业务思维强调竞争的包产到户模式强调合作的球队模式绩效管理的控制系统与激励系统企业战略落地的路径与保障绩效管理常见难题的解决博弈平衡的目标值设置技巧主基二元考核方法的应用360度评估误差的控制【应用工具】平衡计分卡、联合确定基数法、主基二元考核法、均差法、拉差法【案例分析】某线上旅游企业的内部人才机制、奖金发放的难题？红气球竞赛、某化妆品电商公司的OKR+kpi考核【小组讨论】如何让经营压力层层传递？跨部门指标如何考核？信息不全如何正确设定目标值？【实战演练】关键岗位KPI提炼与设置第四讲基于业务战略的人才培养方法1、基于业务战略的人才培养思考VUCA时代的人才培养困惑基于供应链思维的人才培养策略2、从业务盘点到人才盘点企业战略与人力资源规划人才经营从人才盘点开始人才盘点的步骤、方法、工具3、业务型人才培养的策略与方法业务型人才培养的基本策略业务型人才培养的方法实践经验专业讨论案例研究跨界学习混搭4、人才学习培养的方法与技术人才学习金字塔人才培养的流行技术行动学习引导技术复盘技术【应用工具】人才培养策略模型、学习地图、学习金字塔【案例分析】腾讯游戏产业的创新能力培训、华为的“掺沙子”行动、某公司客服管理岗的学习地图、某集团的梯队培养计划【小组讨论】如何做好行动学习？人才需要怎样的上司？客户投诉问题如何解决？【实战演练】行动学习方案模拟设计第五讲管理创新推动HRBP效能提升 1、人才招聘创新促进HR效能提升招聘渠道与模式的创新结构化面试技术的创新招聘心理技术的创新十分钟快速识人的技巧2、人才激励驱动HRBP效能提升有效人才激励的根本原则人才激励的主要策略与方法新型人才激励的方法及应用【应用工具】人才招聘金字塔、行为投射、瀑布心理效应、沉默原理、德西效应【案例分析】老陆为什么说服不了小陆？顺丰的老板文化与员工激励【小组讨论】选谁最合适？激励如何与业务目标挂钩？“不花钱”如何做好人才激励？如何发奖金？【实战演练】心理学面试技术应用

• 张剑：“经营视角的HR管理” ——HR与业务单元协同: 【课程背景】从企业经营的角度，业务部门是HR的内部客户，如果HR不懂业务、不主动学习主航道业务，工作时间和业余时间不下战场，他就难以识别业务对HR的真实需求，就容易用主观意识管控行使权力，造成HR管理与业务单元的脱节。任正非曾在阐述华为超越竞争对手的秘密时说过：客户是华为存在的唯一理由，华为管理的秘密就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。因此，HR应建立经营视角，理解业务，主动与业务单元协同，提升HR管理的价值。【课程收益】帮助学员理解企业战略、业务战略、HR战略的关系，树立客户意识，掌握经营视角的HR管理思路，提升HR的价值；帮助学员理解业务，掌握业务的本质，掌握战略视角与业务视角的HR管理策略与方法，实现职能驱动向客户驱动的转变；帮助学员掌握HR与业务单元协同的方法，掌握战略协同、组织协同、人才协同、机制协同的技巧，有效支撑业务目标的实现；4、帮助学员掌握优秀企业的HR管理实践，提升管理格局和视野，全面提升管理实战能力，打造企业管理竞争优势。【课程对象】企业中高层管理者、专业HR管理人员、储备管理人才等【课程特色】课堂讲授60%+案例分析20%+讨论演练20%，突出实战性。【课程大纲】第一讲理解业务——让HR与业务单元协同共舞1、企业战略、业务战略与人力资源战略如何看待与理解企业战略？人力资源战略的本质？人力资源管理变革与突破人力资源管理路径与实践困惑传统人力资源管理模式的短板客户导向的人力资源管理新思路人力资源三支柱模式与HRBP转型2、HR的业务视角与经营思维商业模式与业务的本质战略分解与公司经营站在总经理的角度思考HR问题【应用工具】SWOT模型、五力模型、人力资源管理路径图、三支柱模型、GSA模型【案例分析】A公司的战略转型、商业模式流程分析、美团京东商业模式与人力资源管理分析、【小组讨论】如何进行由外而内的HR管理变革？HR管理是否必须进行三支柱转型？【实战演练】基于业务战略的人力资源规划第二讲密联业务——有效支撑业务目标的实现1、业务成果导向的HR管理思路HR的核心成果——人才供应链业务成果的核心抓手——关键岗位与关键人才业务执行的核心框架——BLM工具2、密联业务，提升组织能力支持业务目标实现HR与业务密联的六大方式组织能力提升的五个方向人才赋能的三个维度人才梯队传承的六大策略【应用工具】人才供应链、BLM（业务领先模型）【案例分析】常见的人才分类方法分析、BLM与BSC的应用分析、人才赋能三个维度分析【小组讨论】我们更应关注关键岗位还是关键人才？秦军与古罗马军队谁能赢？【实战演练】游戏标杆企业关键人才培养方式设计第三讲经营思维——HR管理价值的提升1、基于业务战略的人才招聘目标导向——价值导向的人才招聘选拔鲶鱼效应——人才冗余度管理适合就好——人岗匹配的二个方向三个层级2、基于企业战略的人才培养人才培养的两种策略：标准化、个性化人才培育的6+13、基于价值创造的绩效管理绩效管理的底层逻辑绩效管理的主流方法绩效管理的控制与激励手段【应用工具】贝尔宾团队的九种角色、球队理论、绩效管控模型【案例分析】中国古代的选人智慧、华为新员工180天培训计划、华为的人才阻隔策略【小组讨论】四位项目经理应该推荐谁？五十万礼金怎么花？如何明确人才选拔的目标？萝卜与坑的关系？如何管理人才冗余度？中西医如何结合？如何培养孙悟空式的人才？积分管理法与OKR在国内企业如何运用？【实战演练】关键人才选拔策略设计、基于OKR理念的kpi考核表设计第四讲管理创新——高效支持业务战略实现1、组织创新加速业务价值链实现流程——客户导向的组织设计原则趋势——职能型组织向平台型组织转变领导——倒金字塔组织为业务赋能2、机制创新让组织实现自驱动机制的本质与内在逻辑机制设计的要点他组织向自组织的转变企业自组织的经典模式企业自组织的理想特征自组织的核心体现【应用工具】价值链模型、平台化组织转型的三个阶段、机制运行图【案例分析】京东的8150原则、餐饮企业的价值链与组织架构、某公司研发与设计部门职能分析、平台型组织的前、中、后台分析、韩都衣舍的小组制模式、红领的定制化平台、海尔的SHARP模型、海尔的组织转型与赋能、沃尔玛的倒金字塔结构、华为蓝军与阿里的中供铁军【小组讨论】如何看待组织扁平化？组织为服服务？如何有效落实公司的禁烟制度？小米自组织机制与变革的思考？销售管理难题如何解决？【实战演练】销售部具体业务流程的自我约束与激励机制设计

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