【课程背景】
据美国《财富》杂志报道,美国中小企业平均寿命不到7年,大企业平均寿命不足40年。而中国的中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家,而中国约100万家,是美国的10倍。细细分析,发现我国企业曾经做大的不少,但能持续发展由大到强的却廖廖无几,我国多数企业尤其是中小企业普遍生命周期不长或生存质量较差。这些尽管拥有好的产品、好的市场,但总是难以突破发展的瓶颈,长此以往便走了下坡路。
什么才是企业做强做大做久的关键要素?答案很简单,就是:正确的战略+高效的组织+优秀的人才。
战略解决企业发展的方向性和策略性问题,组织解决企业资源分配与运营管理的效率问题,人才解决企业持续发展的竞争力问题。企业只有将战略与组织管理、人才管理有机的结合起来,构建战略性的人力资源管理机制与体系,夯实企业管理的基础,才能实现做大、做强、做久的目标。
本课程从互联网时代企业竞争的特点分析入手,深入剖析企业战略与人力资源管理的本质,结合当今优秀企业的管理实践,深入讲解战略性人力资源管理体系与机制的构建,帮助学员拓展视野、提升格局,掌握战略性人力资源管理的策略与方法,突破企业发展与管理瓶颈,打造企业核心竞争力。
【课程收益】
1、帮助学员树立战略性的人力资源管理理念,掌握企业战略解读与分解的方法,能够结合企业实际情况进行人力资源战略制定、组织与人才规划;
2、帮助学员掌握企业组织设计、组织授权、组织变革、组织机制设计的方法,实现组织自运行,促进组织运营整体效率的提升;
3、帮助学员掌握战略人才发展管理的整体框架,掌握人才盘点、关键人才管理、人才发展的技术,促进人员效率的提升,实现人力资本的增值;
4、帮助学员了解战略性人力资源管理创新的方法与实践,掌握招聘、绩效、激励机制的创新,提升人力资源管理的整体效能;
5、帮助学员拓展管理视野、提升管理格局,全面提升综合管理素质,突破企业发展与管理瓶颈,打造企业核心竞争力。
【课程对象】
公司中高层管理、HR总监/经理/主管,以及希望提升人力资源管理视野与系统性能力的管理人员
【课程特色】
课堂讲授50%+案例分析20%+互动提问/讨论20%+实操演练10%,突出实战性。
【课程大纲】
第一讲 企业战略与人力资源管理规划及转型
1、企业战略与人力资源战略规划
2、人力资源管理变革与突破
3、人力资源三支柱模式与HRBP转型
【应用工具】人力资源管理三支柱模式、戴维·尤里奇的四角色模型
【案例分析】华为的组织变革之路、海尔的转型与员工赋能、阿里巴巴的政委模式创新、HRBP模式在我国的发展、华为HRBP的核心能力
【小组讨论】三支柱模式的适用范围?该企业如何进行业务战略决策?
【实战演练】公司战略分析与人力资源规划
第二讲 战略性组织发展与赋能
1、企业战略与组织发展
2、组织设计——流程导向赋能组织效率
3、组织授权——科学授权赋能组织活力
4、组织变革——正确变革激发组织活力
5、组织机制——组织制度设计让组织自运行
【应用工具】分权手册、RACI职能分解法、囚徒困境
【案例分析】某高科技企业价值链、某大型国有集团并购后的组织管理难题、某商业综合体的招商政策与博弈论
【小组讨论】什么是以客户为中心的组织?关联性工作如何界定工作责任?如何让责任落实到底?
【实战演练】某小型新创企业的组织架构优化、某公司的制度问题分析与条款优化
第三讲 战略性人才发展管理
1、人才发展的技术和体系建设
2、人才盘点与关键人才管理
3、人才培养与人才发展
【应用工具】人才管理CARD模型、学习金字塔、人才九宫图
【案例分析】人才管理的三大技术与四大体系、华为干部转身90天计划、华为人才盘点及其应用、某公司的内部竞聘方案、某公司行为模式发展法在培训计划上的应用
【小组讨论】培训与引导的区别?行为模式发展法与角色扮演的区别?如何设计不确定信息下的kpi目标值?如何界定处罚标准?
【实战演练】销售人员的关键引导、行为模式法方案设计、GSA分解与设置
第四讲 管理创新推动人力资源效能提升
1、人才招聘创新提升人力效能
2、OKR敏捷绩效管理创新提升HR效能
3、人才激励提升人力效能
【应用工具】人才招聘金字塔、行为投射、瀑布心理效应、沉默原理、OKR框架图、OKR的三层结构、德西效应
【案例分析】Google的全面OKR管理、华为OKR绩效管理的应用、OKR实施帮助员工释放创新力、老国企的员工激励、顺丰的老板文化与员工激励
【小组讨论】选谁最合适?什么样的企业适用OKR?OKR是不是KPI的迭代?公司硬件缺乏竞争力如何做好员工激励?如何发奖金?激励如何与业务目标挂钩?
【实战演练】我的年度OKR