课程背景：
企业在高速发展时，人才培养的速度无法匹配，只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅，身价日益高涨的人才
有建立人才梯队意识的企业，往往因为方法不得当，无法培养出企业需要的领导力人才
谁是公司的高潜能人才，人才的数量与质量是否与公司战略匹配？
如何动态地发展公司的高潜能人才，形成领导力人才梯队？如有有效的进行人才配置？
领导力已经直接影响到一个企业的成败，挖掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们，并为企业留住自己的领导人才。
本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才发展与梯队建设的最佳实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才，发展他们的领导力，为企业的长期发展输送人才。
课程模型：
课程特点：
本课程老师根据过往自身近24年在世界500强人才发展及梯队建设的实战经验，有效地将胜任力模型与人才梯队相结合，采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法，使受训人员在轻松、互动的环境中，快速掌握人才盘点，高潜能人才的鉴定及人才梯队的建立与发展。
课程收益：
1.掌握如何盘点公司关键岗位的人才配置状况及继任者能力差距
2.掌握如何确定继任者能力发展项目
3.掌握如何制定有效的继任者能力发展方案（3E模型），有效跟踪及效果评估
4.构建企业的人才梯队
5.施耐德电气的技术人才梯队及中基层管理梯队的人才发展实操案例分享
6.现场模拟演练制定人才梯队发展项目及方案
授课对象：企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理，培训部门负责人等
授课方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论
课程时间：课程1-2天（6小时/天，或根据企业需求调整）
课程大纲
导入：你的企业有继任计划的问题吗
贵公司去年有某个关键领导岗位长时间空缺吗？去企业外部寻找人选来担任吗？
第一讲：企业人才梯队规划
一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设
1.关键岗位人才梯队建设（基于岗位）
2.关键人才后备梯队建设（基于人才）
3.管理岗位人才梯队建设（基于岗位）
4.技能类人才梯队建设（基于专业）
5.通道层级人才梯队建设（基于层级）
6.设计人才梯队种类的原则和方法
二、继任人才必备的四个标准
1.继任人才核心要素之一：关键特质
2.继任人才核心要素之二：领导力/胜任力
3.继任人才核心要素之三：任职资格要求
4.继任人才核心要素之四：以往工作绩效
三、建立人才梯队的动态发展路径
1.四种人才发展模式对比分析
2.关键人才在梯队中的发展路径规划
1）确定关键岗位分类和所处层级
2）明确关键岗位的晋升发展路径
3）四种典型梯队发展路径
3.现职岗位人才的发展路径
4.岗位备选人才的发展路径
第二讲 建构篇：企业关键岗位及胜任力模型
工具：关键岗位鉴定工具
二．潜力因子
三．领导力/潜力的测评方法与工具
领导力360测评/领导风格心理测验/团队氛围测验/行为面试法
四．盘点公司关键岗位的人才配置状况与能力差距
1. 关键岗位的人才配置分析
2. 能力差距分析
工具：绘制能力差距雷达图
第三讲 企业人才梯队的发展需求
导入案例，叶枫是一家大公司的市场部经理，在人才盘点的过程中，其业绩指标及潜能指标的评价都非常好，认定为高潜能人才，放在了市场部的人才梯队中，一年后升至市场部总监，半年后，叶枫的名声起了相当的变化，一年后，叶枫的绩效评价是不合格，他是一个失败的高管，为什么？
一．职业通路：为关键员工设计辅导
工具：关键人才发展的项列表
案例分享：某世界500强高潜能人才的优势劣势分析，及发展项目
第四讲 工具篇：人才梯队发展的模型与方法
案例：联想领导力学习地图
案例分享：某大型企业的关键人才的发展计划/一份优秀的继任者IDP(能力发展计划)
六．实操案例分享
案例1 施耐德电气技术人才梯队建设的实际案例
师徒制（有经验的老员工）
工作坊/技术论坛
参与技术类项目
技能大赛…
薪酬激励
技术人才职业发展通道
其它激励与保留
案例2 施耐德电气的中基层管理者领导力发展实际案例
每月一次的领导力主题经验交流
线下辅导
群交流
实操模拟：继对某公司的关键人才的认定，
王建华