茆挺：《卓越经理人培训项目》 建议书

课程背景：

在这个VUCA的时代，在中国经济转型升级的大背景下，保证公司的领导力管道通畅，无论是对于企业的快速发展或者转型升级都至关重要。管理者通过他人来完成任务，职业经理人通过建立良好的氛围激发员工释放潜能，从而完成组织的目标。

越来越多的业务骨干被提拔到管理岗位，公司对他们的要求不仅是做好业务而且要带好团队，将公司的战略目标落实到日常管理工作中去。如果管理者角色转变成功，他们就会取得更大的绩效，公司的业务发展就能上一个台阶。如果管理者角色转型不成功，就会多了一名蹩脚的经理，少了一位能干的业务骨干。现实工作中，业务骨干做管理之后经常会面临如下挑战：

1. 管理角色难以转变，不知道领导力对团队和组织的价值；
2. 主要依靠经验主义，缺乏管理方法和工具，目标不聚焦；
3. 自我享受一线打拼，所属员工得不到发展、团队成长慢；
4. 管理无标准，绩效无反馈，做老好人，团队凝聚力不好；
5. 压力巨大身心疲惫，组织对他们到底能走多远心存疑惑；
6. 领导员工无方法，缺乏成长性思维，难以做到凝心聚力；
7. 管理者不能只是管理，而要运用财务知识做好经营管理。

在本课程中，老师将20多年的管理经验和数百家企业的培训咨询案例，通过简洁的课堂教学、实用的管理理念、有效的管理工具，帮助每一位管理者进行管理角色转换，成为高效的管理者和领导者。

课程目标：

我们的课程将给学员提供正确的概念、有效的方法和实用的工具，让学员带着问题来，揣着方法走，并能在实践中学以致用。

从业务骨干到管理者（或者管理管理者），将从工作价值观、时间管理和领导技能三方面进行转变，提升管理者的管理思维。在做好自我管理的前提下，通过他人来完成公司交给的工作任务和目标，确保公司的领导管道通畅和战略目标实现。

1. 管理角色转换和领导力提升
2. 战略落地和年度目标分解
3. 非人力资源经理的人力资源管理
4. 跨部门沟通和团队建设
5. 非财务经理的财务管理

课程特色：

1. 实操性：提炼以往大量对管理实际案例
2. 互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、群策群力提升学员参与度
3. 启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟
4. 可视性：学员在参加培训后能够带回一套可视化的学习成果

课程结构：

基于管理者的成长规律，以领导力驱动组织发展。本项目分三个阶段（课程）进行，每个阶段既有逻辑性，也符合管理者的发展规律。在课程的每一个单元，我们都提供针对性案例、实用管理工具，以便学员跟进实践。

课程时间：10天，6小时/天；分五个阶段进行。

课程对象：部门经理、团队经理、绩优主管和具有人员管理职责的经理

课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习和课堂咨询能力诊断等

日常安排：《卓越经理人培训项目》课程日程安排（见附件1、2）

课程大纲

培训破冰：融入才会快乐（让大家在相互融合的过程中，迅速进入课程氛围）

团队建设：组名，组长，小组LOGO，小组角色分配（采取抽排牌PK机制）

第一模块 《管理角色转换和领导力提升》  2天

学习目标：

1. 了解到管理和领导的区别，学会左手管理右手领导；
2. 厘清管理者的角色和定位，学习并掌握最实用的教练工具；
3. 提升协调沟通能力，拥有权力之外的影响力，有效激发团队，支持公司实现整体目标；
4. 根据任务情境不同，采用不同的领导风格管理和领导员工；
5. 掌握领导力的关键技能，包括授权、教练和激励技巧

第一讲：角色定位，提升领导力

管理者角色定位和转身

1. 厘清管理者的角色
2. 明确管理者的定位
3. 阐明管理者的职责

案例分析：新任经理大伟的困惑

理解管理本质和提升领导能力

提升管理的效率和效能

1. 管理的本质
2. 成为职业经理人

管理工作的五大职能

1. 周详计划
2. 高效组织
3. 有力指挥
4. 充分协调
5. 精确控制

课堂活动：分析工作和任务，识别管理工作类别

从管理者迈向领导者

1. 领导力的定义
2. 能领善导，来去自如
3. 领导的决策力和凝聚力

职位权力和个人权力

课堂活动：翻牌游戏

通过自我反思，促发管理者思维转变

1. 组织中的领导力发展阶梯

2. 领导力发展的三个特点

3. 领导力转变的三个关键因素

4. 领导力行为的五项突破

课堂活动：快速约会

小组研讨：工作价值观反思和信赖的企业文化

管理工具：工作价值观

单元小结，个人发展计划

第二讲：随境而变，运用领导风格

影响绩效的四大因素

1. 能力
2. 意愿
3. 目标
4. 环境

根据工作任务识别员工的准备度

1. 细化员工的工作任务
2. 识别员工的工作准备度

案例分析：识别员工的工作准备度

四种不同的领导风格

1. 工作行为
2. 关系行为
3. 四种不同的行为风格

领导力测评：领导风格测评

角色扮演：车轮大战

第三讲：委派授权，实现自我管理

授权的意义和授权事项

1. 为什么要授权？

2. 为什么没有授权？

3. 成功授权的原则

历史故事：周瑜夜见孙权

案例分析：把市场计划书做砸了

故事分享：同槽喂猪和分槽养马

影片学习：新经理人如何授权？

授权的准备、行动和跟进

1. 授权前的准备

2. 授权中的步骤

3. 授权后的跟进

角色扮演：授权的工作实践

授权的任务自由度和防止反向授权

1. 授权的任务自由度
2. 防止反向授权

小组讨论：现实工作中授权中的挑战

故事分享：背上的猴子

管理工具：授权的工具表

单元小结，个人发展计划

第四讲：教练辅导，发展下属能力

教练的定义及信念

1. 建立持续的能力发展目标

2. 卓越教练的信念和原则

案例讨论：一个伟大的教练

卓越教练的辅导模型

1. 个人需求与实际需求

2. 互动关系的一把金钥匙

1）互动对话的五个步骤

2）互动对话的五项原则

3）互动对话的两个流程

影片学习：任何事都是可以谈的

角色扮演：根据实际工作辅导员工

有效地提供员工反馈

1. 表扬型反馈

2. 改进型反馈

3. 反馈的基本原则

金鱼缸：提供有效的反馈

管理工具：互动关系讨论表

单元小结，个人发展计划

第五讲 制定计划，提升管理者能力

1. 管理者发展的三个阶段
2. 了解管理者的能力要求
3. 提升管理者能力的方法
4. 制定管理者个人发展计划

培训产出1：管理者个人发展计划（IDP）

课后作业：针对自己的能力优势和劣势，提出改进的方法

课程总结和评估

根据客户需要进行适当调整

第二模块 《战略落地与目标执行》  2天

学习目标：

1. 明确公司定位及描绘美好愿景
2. 设定公司未来的中长期目标
3. 梳理出达成目标的关键举措
4. 分析资产、核心业务和竞争战略
5. 组织资源、梳理流程并发展人才
6. 提升组织的战略性领导能力
7. 进行方针分解和制定部门的行动计划

第一讲：公司愿景、使命与价值观

1. 愿景、使命和价值观的力量

举例：公司愿景

1. 愿景是什么？愿景为什么重要？
2. 使命是什么？使命为什么重要？

举例：企业使命

商业模拟：制定公司的愿景和使命（组建虚拟团队，在培训中完成一系列的任务，包括构建愿景使命、分析内外部环境、制定战略目标、制定策略和分配资源、人才发展等）。

1. 企业战略管理的导入

（我们为什么要理解战略及战略管理是什么？）

1. 环境分析的方法和工具

小组讨论：环境分析（PEST）

1. 行业分析的方法和工具

小组讨论：（五力模型，企业竞争战略及运用）

1. 市场营销思维，我们期望和目标客户的沟通

术语的定义：市场营销、市场细分和产品定位

小组讨论：客户主要特征

1. 竞争态势分析，企业分析的方法和工具（SWOT分析，我们面临的机会与威胁）

小组讨论：竞争优势分析

1. SWOT分析
2. TOWS分析

小组讨论：TWOS分析

第二讲：公司中长期目标

1. 术语的定义
2. 公司的中长期目标
3. 企业目标的八个领域
4. 预计销售的方法

商业模拟：预估公司三年目标

第三讲：构建战略性思维

课堂讨论：对运营效益和战略定位进行重新思考

1. 企业的简单模型
2. 如何做战略思考？
3. 战略制定流程

术语的定义：目标、战略和战术

1. 市场、产品策略矩阵
2. 通用的策略方法

案例分析：为实现业绩目标需采取的关键性经营举措

课堂讨论：产品策略陈述

1. 各种推广组合
2. 市场计划书

第四讲：资源管理与风险管理

（战略管理和组织能力之间的关系，提升组织行为能力）

执行力的三个关键流程

1）人员流程

2）战略流程

3）运营流程

内部协作关系与资源需求

1. 相关利益者
2. 资源种类和作用
3. 组织架构和关键岗位

人才发展提升组织能力

1. 组织能力
2. 员工能力
3. 员工意愿
4. 员工治理

案例分析：某互联网公司的组织能力建设

风险管理

1. 确定风险
2. 风险分析
3. 风险定量
4. 风险管理
5. 风险跟踪

课堂练习：风险分析

第五讲：年度方针和任务分解

（从战略管理到目标分解翻译，落实到部门和人员身上，强化责任主体意识和责任感）

1. 经营计划是细化战略举措的行动计划
2. 发展共同计划的八步法
3. 战略规划与经营计划具有区别
4. 经营计划和财务预算是协调公司、业务单位和个人目标的关键管理流程

案例分析：为实现业绩目标需采取的关键性经营举措

1. 为实现业绩目标需采取的关键性经营举措

练习：公司年度方针计划表

第六讲 制定部门执行计划

1. 从公司战略和落地执行，形成利益共同体
2. 设立工作目标的七个步骤

案例分析：如何翻译公司目标和拆解KPI？

管理工具：销售指标拆解管理模板

课堂练习：部门年度工作计划

课程总结和评估

根据客户需要进行适当调整

第三模块  《非人力资源经理的人力资源管理》 2天

课程收益：

通过培训，业务经理将能够有心、有力地做好“非人力资源经理的人力资源管理”工作，提升自身的管理和领导能力，更好地支持到业务发展。

1.  业务经理具有人力资源管理思维，关注和重视人才；
2.  业务经理掌握选、育、用、留、带人的策略和方法；
3.  业务经理能够获得人力资源部门对业务部门的支持；
4.  业务经理能够打造一支高绩效团队，完成公司目标。

第一讲：思维——成为员工管理的第一责任人

1. 为什么人力资源能够提升组织核心竞争力？
2. 如何理解人力资源管理？
3. 如何做到人与岗位的匹配？
4. 直线经理在人力资源管理中的七大角色
5. 建立直线经理与人力资源部门的伙伴关系

小组讨论：员工期望什么样的业务经理？

案例分析：吐槽，在您的工作中有没有……?

第二讲：选才——慧眼识人，做到知人善用

选拔人才是第一道关口

1. 提高人才招聘效率的四大因素
2. 招聘和选拔人员的标准
3. 人员需求及时间进度
4. 招聘中各方的职责分工
5. 人员甄选的原则和流程

案例分析：九方皋相马对用人的启示

描绘精准的人才画像

1. 人才画像的四不要
2. 人才画像的四必须
3. 设计面谈的行为问题

小组练习：针对目标岗位设计人才画像

行为面试方法与技巧

面试前准备工作

1. 面试的礼仪
2. 面试的标准
3. 面试的问题设计

个人练习：行为面试法问题设计

面试中行为面试法

1. 如何做面试开场白？
2. 如何做行为面试法？
3. 如何做面试结束？

管理工具：面试评估的评分模板

面试后评估

角色扮演：运用行为面试法进行面试

1. 面试常见的模糊现象剖析

单元小结

第三讲：育才——培育发展，培养员工能力

企业培训的意义和流程

1. 培训是管理提升的重要手段
2. 企业什么时候需要培训？

建立发展员工的策略

1. 影响绩效的四大因素
2. 制定员工发展的策略
3. 给与员工指导的技巧
4. 辅导员工发展的技巧
5. 委派和授权的技巧

小组讨论：关键人才的发展策略

影片学习：任何事都是可以谈的

员工职业生涯的管理

1. 为什么要管理员工的职业生涯？
2. 职业生涯发展的TOP模型
3. 职业生涯发展的四阶段价值
4. 建立公司的职业生涯路径

制定个人发展计划

1. 员工培养的721原则
2. 员工发展计划的流程
3. 制定员工个人发展计划

案例分析：某世界级公司的能力培养

管理工具：个人发展计划（IDP）

单元小结

第四讲：用才——辅导反馈，提升工作绩效

绩效管理是运营管理的一把利剑

1. 从公司战略到绩效执行
2. 绩效管理的目的、意义和流程

绩效管理的PDCA循环

绩效管理的计划阶段

1. 制定业务目标和能力目标
2. 目标制定的技巧和方法
3. 如何和员工沟通一致的目标

课堂练习：制定SMART绩效目标

绩效管理的执行阶段

1）绩效管理中期跟进什么

2）如何有效地诊断绩效差距

流程工具：如何对人员的业务和能力分析

绩效评估阶段

1. 高效绩效考核的流程
2. 避免绩效考核的误区

绩效面谈阶段

1. 绩效面谈的技巧
2. 处理挑战性绩效面谈

影片学习：一次挑战性的绩效面谈

绩效考核结果的应用

1）绩效评估的应用领域

2）九宫格的人才发展

3）绩效改进计划（PIP）

管理寓言：狮子和狼（学员理解组织中的行为）

单元小结

第五讲：留才——鼓舞人心，激发员工潜能

企业激励的原理和模型

1. 激励的原理
2. 组织激励的模型
3. 激励的类型
4. 激励和赞赏的益处

小组讨论：员工士气低落的主要原因

管理者如何激励和赞赏员工

1. 积极性激励的3A技术

2. 发展性激励的3D技术

3. 当面赞赏员工的步骤

有效且不用花费金钱的激励技巧

1. 激励的技巧

1）目标激励

2）榜样激励

3）认可激励

课堂活动：创新的激励方式

2. 激励的误区及纠正

3. 负激励的措施

4. 激励的侧重点

5. 用反馈引爆你的团队

小组讨论：正激励与负激励，哪个对员工的心理影响更大？

案例分析：失效的“三明治”批评模式

管理工具：建设性反馈流程

提升员工的敬业度

1. Q12：员工满意度和管理者的关系

2. 提升员工敬业度的7大要素

小组讨论：你激情投入时的状态是什么？

成果展现：提升员工敬业度的方案

单元小结，个人发展计划

课程总结和评估

根据客户需要进行适当调整

第四模块  《跨部门沟通与团队建设》 2天

课程收益：

1. 掌握跨门沟通解决之道，减少“内耗”增强协作
2. 了解跨部门协作是基于对目标、决策、行动的共识
3. 学习整合部门间的冲突目标与支持目标，成为共同目标的方法
4. 掌握跨部门沟通的技巧，从强化全局视野出发选择适当的解决方案
5. 在工作上会产生团队协作关系，提升生产力，打造高绩效组织
6. 了解团队合作是基于「共存共荣、共同合作、共创荣誉」的信念

第一讲：系统思考，拆掉部门之墙

课前活动：猜猜看

案例分析：戚继光的团队兵法

课前检测：团队认知检测

一、团队的形成和定义

二、跨部门沟通和协作

三、跨部门沟通协作的要素

1. 领导者的思想格局

2. 领导者的系统思维模式

3. 拆掉存在的“部门墙”

小组研讨：跨部门沟通协作的常见问题有哪些？ 

第二讲：共同目标，团队协作之基

一、从团队目标入手

影片学习：福特汽车流水线

1. 分工不分心，乐在工作中

案例分析：左手与右手的故事

2. 团队协作的三种基本心态

3. 价值链的创造者和破坏者

案例分析：唐晶的故事

4. 保持整体、小组和个人目标的一致性

1）团队协作的基本认识

2）公司的愿景和使命

案例分析：敦文的故事

5. 团队协作的终极目标

6. 团队协作的标准

课堂活动：颁奖仪式

第三讲：开诚布公，高效诚信沟通

一、开诚布公的沟通

课堂活动：红蓝对抗游戏

以诚待人，设身处地思考

1）避免常见的负面关系

2）负面关系的后果

我们、你们、他们本来就不一样！

故事分享：蛇头与蛇尾的故事

信息就是力量

 分享透明信息

案例分享：谢华的故事

故事分享：山雀和知更鸟

二、如何看待部门间的冲突

1. 冲突的概念和认识
2. 组织中冲突形成的观点及效果
3. 冲突的建设性作用与破坏性作用

三、引起跨部门冲突的原因有哪些？

1. 目标不同引发的冲突

2. 组织架构引发的冲突

3. 不良情绪引发的冲突

4. 沟通问题引发的冲突

5. 个性风格引发的冲突

6. 价值观不同引发的冲突

四、处理冲突的五种策略

1. 冲突中的处理策略

2. 不同情境采用的处理策略

角色扮演：高山福枣

小组讨论：在工作冲突中的策略

第四讲：相互尊重，营造良好氛围

一、部门在组织中的角色和价值

影片学习：小泽征尔的交响乐团演出

案例分析：人体的故事

1. 尊重个别差异

2. 团队协作中每个人的三重角色

小组练习：跨部门协作

1）如何明确工作职责？

2) 如何化解部门冲突？

3）如何解决本位主义？

4）如何处理工作流程上的问题？

3.创造和谐的气氛

1）心存好意，多说好话

2）同情心和同理心

个人测试：你尊重其他团队吗？

二、从跨部门沟通的关键词入手

1. 不配合的处理方法

2. 对于推诿的处理方法

3. 对于不同意见的处理方法

故事分享：老翁钓鱼

影片学习：你又让我为难了”

第五讲：资源配置，提升工作效率                         

分析团队所需的资源

1. 理解目标和资源的关系
2. 资源的类别、等级、数量

制定资源管理策略

1. 资源使用的误区有哪些？
2. 资源使用的策略有哪些？

资源的取得与应用

1. 资源获取的渠道
2. 资源管理的六个盒子

资源的评估与优化

1. 资源的投入和产出分析
2. 资源管理的模板

案例分析：资源分配的流程

小组讨论：分配你的管理资源

第六讲：荣辱与共，实现团队成果

一、团队协作基于对目标、决策、行动的共识

1. 团队中存在的潜规则

2. 具有主人翁的心态

3. 责任对团队的影响

4. 厘清三种工作角色

案例分析：左林的故事

案例分析：于正的故事

小组练习：厘清工作角色的方法

3. 团队协作中，你是那种人？

课堂活动：金鱼缸活动

二、团队问题的解决方法

1．投入度对团队的影响

2. 工作的投入度和行动品质

3．随境而变的管理策略

故事分享：周瑜夜见周瑜

4. 团队问题的解决五步骤

1. 发现问题
2. 确定目标
3. 拟定方案
4. 行动计划
5. 实施评估

案例分析：管彤的故事

三、课程复盘

影片学习：剑桥赛舟

课程总结和评估

以上内容将根据企业的需求进行适当的调整

第四模块  《非财务经理的财务培训》 2天

待补充

（由专职老师讲授）

附件1：《卓越经理人培训项目》课程日程安排

		课程提纲	培训内容	学员收获
	第1-2天	9:00-12:00 第一讲 角色定位，发展管理和领导力	管理者角色定位和转身 理解管理本质和提升领导能力 通过自我反思，促发管理者思维转变	掌握从技术到管理者转变 理解管理和领导的本质 建立三天培训学习目标
		13:00-16:00 第二讲：随境而变，运用领导风格	影响绩效的四大因素 根据工作任务识别员工的准备度 四种不同的领导风格	掌握随境而变的领导风格 能够风险员工的准备度
		9:00-12:00 第三讲：委派授权，实现自我管理	授权的意义和授权事项 授权的准备、行动和跟进 授权的任务自由度和防止反向授权	学会委派和授权的技巧 提升员工的自我管理 演练授权技巧
		13:00-15:00 第四讲：教练辅导，发展下属能力	教练的定义及信念 卓越教练的辅导模型 有效地提供员工反馈	掌握辅导的互动对话模型 掌握给与反馈的技巧 影片学习
		15:00-16:00 第五讲：制定计划，提升管理能力	管理者发展的三个阶段 了解管理者的能力要求 提升管理者能力的方法 制定管理者个人发展计划	掌握管理能力发展的方法 课程产出：撰写个人能力发展报告
		课程提纲	培训内容	学员收获
	第3-4天	9:00-09:30	作业点评和上次培训内容回顾	点评反思
		9:30-12:00 第一讲：公司愿景、使命与价值观	愿景、使命和价值观的力量 企业战略管理的导入	理解公司的愿景使命和价值观
		13:00-15:00 第二讲：公司中长期目标	公司的中长期目标 企业目标的八个领域 预计销售的方法	理解公司的中长期目标 掌握预测销售的方法
		15:00-16:00 第三讲：构建战略性思维	战略制定流程 市场、产品策略矩阵 通用的策略方法 各种推广组合 市场计划书	掌握战略制定的流程 能够撰写市场计划书
		09:00-12:00 第四讲：资源管理与风险管理	执行力的三个关键流程 内部协作关系与资源需求 人才发展提升组织能力 风险管理	能够协调内部的资源 能够提升组织能力 能够规避战略风险
		13:00-15:00 第五讲：年度方针和任务分解	经营计划是细化战略举措的行动计划 发展共同计划的八步法 战略规划与经营计划具有区别 经营计划和财务预算是协调公司、业务单位和个人目标的关键管理流程 为实现业绩目标需采取的关键性经营举措	能够制定年度方针和计划
		15:00-16:00 第六讲：制定部门执行计划	从公司战略和落地执行，形成利益共同体 设立工作目标的七个步骤	针对工作任务设定计划
		课程提纲	培训内容	学员收获
	第5-6天	9:00-09:30	作业点评和上次培训内容回顾	点评反思
		9:30-10:30 第一讲：思维——成为员工管理的第一责任人	为什么人力资源能够提升组织核心竞争力？ 直线经理在人力资源管理中的七大角色 建立直线经理与人力资源部门的伙伴关系	掌握直线经理的人力资源管理
		10:30-12:00 第二讲：选才——慧眼识人，做到知人善用	选拔人才是第一道关口 描绘精准的人才画像 行为面试方法与技巧	能够运用行为面试法进行招聘 管理工具：岗位人才画像
		13:00-16:00 第三讲：育才——培育发展，培养员工能力	企业培训的意义和流程 建立发展员工的策略 员工职业生涯的管理 制定个人发展计划	掌握培训的方法 掌握职业生涯规划 管理工具：个人发展计划
		09:00-12:00 第四讲：用才——辅导反馈，提升工作绩效	绩效管理是运营管理的一把利剑 绩效管理的PDCA循环 绩效考核结果的应用	能够制定绩效目标 能够辅导发展员工 学习成果：绩效面谈
		13:00-14:00 第五讲：留才——鼓舞人心，激发员工潜能	企业激励的原理和模型 管理者如何激励和赞赏员工 有效且不用花费金钱的激励技巧 提升员工的敬业度	掌握非物质激励的方法 能够提升团队的敬业度 管理工具：激励的方法
		课程提纲	培训内容	学员收获
第7-8天		9:00-09:30	作业点评和上次培训内容回顾	点评反思
		9:30-10:30 第一讲：系统思考，拆掉部门之墙	团队的形成和定义 跨部门沟通和协作 跨部门沟通协作的要素	掌握团队及跨部门沟通的价值
		10:30-12:00 第二讲：共同目标，团队协作之基	团队协作的三种基本心态 保持整体、小组和个人目标的一致性 团队协作的终极目标	掌握团队协作的心态、目标 茆挺老师的其他课程 • 茆挺：《卓越经理人培训项目》 课程背景：在这个VUCA的时代，在中国经济转型升级的大背景下，保证公司的领导力管道通畅，无论是对于企业的快速发展或者转型升级都至关重要。领导力是领导者和被领导者之间的互动，具有实践性；不同层级需要不同的领导力，具有阶层性；即使处于组织的最高位置，仍然需要持续不断的自我修炼，才能保持和提升领导力，具有循环性。管理者通过他人来完成任务，职业经理人通过建立良好的氛围激发员工释放潜能，从而完成组织的目标。越来越多的业务骨干被提拔到管理岗位，公司对他们的要求不仅是做好业务而且要带好团队，将公司的战略目标落实到日常管理工作中去。如果管理者角色转变成功，他们就会取得更大的绩效，公司的业务发展就能上一个台阶。如果管理者角色转型不成功，就会多了一名蹩脚的经理，少了一位能干的业务骨干。现实工作中，业务骨干做管理之后经常会面临如下挑战：1. 管理角色难以转变，不知道领导力对团队和组织的价值；2. 主要依靠经验主义，缺乏管理方法和工具，目标不聚焦；3. 自我享受一线打拼，所属员工得不到发展、团队成长慢；4. 管理无标准，绩效无反馈，做老好人，团队凝聚力不好；5. 压力巨大身心疲惫，组织对他们到底能走多远心存疑惑；6. 领导员工无方法，缺乏成长性思维，难以做到凝心聚力。在本课程中，老师将20多年的管理经验和数百家企业的培训咨询案例，通过简洁的课堂教学、实用的管理理念、有效的管理工具，帮助每一位管理者进行管理角色转换，成为高效的管理者和领导者。课程目标：我们的课程将给学员提供正确的概念、有效的方法和实用的工具，让学员带着问题来，揣着方法走，并能在实践中学以致用。从业务骨干到管理者（或者管理管理者），将从工作价值观、时间管理和领导技能三方面进行转变，提升管理者的管理思维。在做好自我管理的前提下，通过他人来完成公司交给的工作任务和目标，确保公司的领导管道通畅。通过对绩优公司和经理人的调研，卓越经理人必须突破12项领导能力修炼。角色转换，管理者需要进行个人贡献者到团队贡献者的角色转换，从管理角色向领导角色转换，实现组织对管理者的要求。知人知心，通过对人际风格和行为特征的了解，剖析自己和他人的行为风格，做到以对方喜好的方式和他沟通交流，发挥行为领导力。情压管理，了解情绪管理是一种生产力，提升情商和压力管理，促进领导力效能。冲突管理，了解个人和团队的产生冲突的原因和解决冲突的策略，高效地处理团队内外部的冲突。课后作业1：个人发展计划（IDP），根据公司能力素质要求，根据721原则制定能力发展方案，提升管理和领导能力。目标协同，对工作绩效进行衡量和问责，提升执行力。协调员工、团队和组织目标，让员工清晰明了公司的策略和目标，员工具备方向感，将精力放在重要的事情上，关注高价值的工作。时间管理，以罗盘和时钟做类比，管理者分清轻重缓急，做到要事第一，提升时间管理的效率。绩效管理，通过绩效目标设定、绩效执行、绩效评估和改进，建设以业绩为导向的团队文化和行为方式，有效地提高组织绩效和个人绩效，提升个人生产力和激励员工。决策管理，运用问题的分析和解决方法，做出正确的决策，并推进问题的执行完成。课后作业2：对团队成员进行人才盘点（Talent Review），将人才当作最重要的资源加以管理，提出针对性的管理策略。情境领导，针对员工的工作任务，对员工进行准备度分析，识别管理者的领导风格，和员工达成一致灵活地运用不同的领导风格。委派授权，有效授权是管理者角色转变的关键点。通过有效委派和授权，发挥管理者和员工对公司的价值，实现员工从他律到自我管理。教练辅导，高效地辅导发展员工是管理者对组织最大的贡献，确保员工有意愿、有能力、有方向地完成工作。员工激励，通过员工选拔、汰劣，明确团队的标准，诊断和改善团队，提升员工的敬业度，打造高绩效团队。课后作业3：情境领导力（Situation Leadership），针对具体的任务，对团队成员进行分析判断，采用情境领导力方法。述职汇报：在培训后2个月，学员根据老师提高的管理模板，结合工作中的实际情况，撰写管理述职报告。学员收获：了解到管理和领导的区别，学会左手管理右手领导；厘清管理者的角色和定位，学习并掌握最实用的教练工具；自我认知，高效地调整自己的人际风格、情绪管理，更好地发挥管理和领导力；提升管理者的冲突管理能力，拆除跨部门沟通之墙，做好团队和部门协作；实现向一名优秀管理者的过渡，认识优秀管理者的角色定位，对照标准找差距；掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展；提升管理者的工作效率高效地做好绩效考评，并对绩效进行改进；能够高效地做好问题分析和解决，帮助管理者高效地做出科学的决策；根据绩效和员工能力，对团队人才进行盘点，高效地管理员工；提升协调沟通能力，拥有权力之外的影响力，有效激发团队，支持公司实现整体目标；根据任务情境不同，采用不同的领导风格管理和领导员工；掌握领导力的关键技能，包括授权、教练和激励技巧；高效地激励员工和团队，实现组织目标。课程特色：实操性：提炼以往大量对管理实际案例互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、群策群力提升学员参与度启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟可视性：学员在参加培训后能够带回一套可视化的学习成果课程结构：基于管理者的成长规律，以领导力驱动组织发展。本项目分三个阶段（课程）进行，每个阶段既有逻辑性，也符合管理者的发展规律。在课程的每一个单元，我们都提供针对性案例、实用管理工具，以便学员跟进实践。课程时间：6天，6小时/天；分三个阶段进行。课程对象：部门经理、团队经理、绩优主管和具有人员管理职责的经理课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习和课堂咨询能力诊断等日常安排：《卓越经理人培训项目》课程日程安排（见附件1、2）课程大纲培训破冰：融入才会快乐（让大家在相互融合的过程中，迅速进入课程氛围）团队建设：组名，组长，小组LOGO，小组角色分配（采取抽排牌PK机制）第一模块 《角色转换和自我管理》  2天学习目标：了解到管理和领导的区别，学会左手管理右手领导；厘清管理者的角色和定位，学习并掌握最实用的教练工具；自我认知，高效地调整自己的人际风格、情绪管理和，更好地发挥管理和领导力；实现向一名优秀管理者的过渡，认识优秀管理者的角色定位和冲突管理，对照标准找差距。第一讲：角色定位，提升领导力管理者角色定位和转身厘清管理者的角色明确管理者的定位阐明管理者的职责案例分析：新任经理大伟的困惑理解管理本质和提升领导能力提升管理的效率和效能管理的本质成为职业经理人管理工作的五大职能周详计划高效组织有力指挥充分协调精确控制课堂活动：分析工作和任务，识别管理工作类别从管理者迈向领导者领导力的定义能领善导，来去自如领导的决策力和凝聚力职位权力和个人权力课堂活动：翻牌游戏通过自我反思，促发管理者思维转变1. 组织中的领导力发展阶梯2. 领导力发展的三个特点3. 领导力转变的三个关键因素4. 领导力行为的五项突破课堂活动：快速约会小组研讨：工作价值观反思和信赖的企业文化管理工具：工作价值观单元小结，个人发展计划第二讲 个性风格，知人知面的管理沟通一、管理者的自我认知二、知人之心，高效的沟通方式测试：每个人完成一份问卷测试自己的性格类型什么是行为风格行为风格的四种类型管理工具：DISC 性格模型分析小组练习：四种性格人的弱点分类管理工具：安德森心理实验心理测试：了解自己的沟通风格三、不同风格人的应对策略影片学习：《穿parada的女魔头》1. 不同风格人的领导风格2. 因人而异的沟通技巧1）与支配型人沟通2）与影响型人沟通3）与稳健型人沟通4）与服从型人沟通3. 经理人获得成功的关键4. 团队中的角色如何配置5. 如何领导不同风格的下属讨论：受人欢迎的沟通与令人讨厌的沟通第三讲：情压管理，提升情绪生产力一、识别和管理自己情绪了解情绪和压力管理如何处理情绪化的沟通挑战？如何化解管理中的压力？管理者具备的发展性思维影片学习：你又让我难堪了心理测试：测试自己的压力模式二、高效地和上下左右的人进行沟通积极地向上管理平等地跨部门沟通协作坦诚地和下属进行沟通友善地处理客户投诉管理活动：共同制造一个单词小组讨论：小组汇报和各层级人士沟通第四讲 冲突管理，跨部门沟通协作管理者的系统思维冲突的原因分析冲突的解决策略冲突的解决流程跨部门沟通协作心理测评：冲突的心理测评量表案例分析：一系列的管理案例分析第五讲 制定计划，提升管理者能力管理者发展的三个阶段了解管理者的能力要求提升管理者能力的方法制定管理者个人发展计划培训产出1：管理者个人发展计划（IDP）课后作业：针对自己的优势和劣势，提出改进的方法第二模块 《业务管理》 2天学习目标：掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展；高效地做好绩效考评，并对绩效进行改进；通过问题的分析和解决，帮助管理者提升决策能力；根据绩效和员工能力，对团队人才进行盘点，高效地管理员工；第六讲：协同目标，提升团队执行力一、聚焦目标，从事高价值工作从战略制定到战略执行确定工作的优先事项制定SMART目标原则目标制定、传递和执行做好精力和时间管理课堂活动：共创一个单词个人练习：确定工作的优先事项影片学习：什么是“惊喜”？小组练习：撰写实际的工作目标二、衡量指标，关注引领指标和结果指标1. 影响业绩的RAC模型2. 引领性指标3. 结果性指标三、制定激励性记分卡四、建立问责，事事有人做，件件能落实1. 什么是问责？2. 为什么问责？3. 如何进行问责？案例分析：安全绩效评估指标示例成果展现：撰写策略计划表管理工具：策略执行工具表单元小结，个人发展计划第七讲：时间管理，提升管理效率你的时间都到哪儿去了罗盘和时钟的关系时间管理的两个维度如何做好时间管理？个人练习：完成时间管理表单元小结，个人发展计划第八讲：绩效评估，持续改进业绩绩效管理的目的和作用绩效管理循环的关键过程目标设定绩效实施绩效评估绩效反馈绩效考核的流程绩效反馈的重要性情景模拟：和下属做绩效评估绩效考核的人力资源决策1. 辅导绩效薪酬，“薪动”才能行动2. 化解绩效矛盾，解决考核冲突3. 辅导MPI运用，打通部门壁垒4. 解决员工能不能干，成长机制的完整步骤经理绩效面谈步骤案例：和不同类型的员工如何做绩效面谈困难的绩效面谈管理工具：处理困难的绩效面谈步骤单元小结，个人发展计划第九讲 问题的分析与决策管理中的决策意义问题分析和决策五步法问题描述问题澄清提出方案决策矩阵行动计划课堂活动：元思维游戏案例分析：通过创新性思维工具，带领大家分析问题和提出方案。课堂产出：针对实际工作问题，做出PSDM的方案单元小结，个人发展计划第十讲 人才盘点，助力高效管理员工为什么要对人才进行盘点？如何对人才进行盘点？绩效-能力人才九宫格人才盘点后的管理价值能力-意愿员工的管理策略对招聘管理的意义对员工发展的意义培训产出：制定团队的人才九宫格课后作业：制定团队人才九宫格，运用PSDM方法和每个团队成员讨论，制定员工发展计划第三模块 《员工管理》 2天学习目标：提升协调沟通能力，拥有权力之外的影响力，有效激发团队，支持公司实现整体目标；根据任务情境不同，采用不同的领导风格管理和领导员工；掌握领导力的关键技能，包括授权、教练和激励技巧高效地激励员工和团队，实现组织目标。第十一讲：随境而变，运用领导风格根据工作任务识别员工的准备度细化员工的工作任务识别员工的工作准备度案例分析：识别员工的工作准备度四种不同的领导风格工作行为关系行为四种不同的行为风格领导力测评：领导风格测评角色扮演：车轮大战第十二讲：委派授权，实现自我管理授权的意义和授权事项1. 为什么要授权？2. 为什么没有授权？3. 成功授权的原则历史故事：周瑜夜见孙权案例分析：把市场计划书做砸了故事分享：同槽喂猪和分槽养马影片学习：新经理人如何授权？授权的准备、行动和跟进1. 授权前的准备2. 授权中的步骤3. 授权后的跟进角色扮演：授权的工作实践授权的任务自由度和防止反向授权授权的任务自由度防止反向授权小组讨论：现实工作中授权中的挑战故事分享：背上的猴子管理工具：授权的工具表单元小结，个人发展计划第十三讲：教练辅导，发展下属能力教练的定义及信念1. 建立持续的能力发展目标2. 卓越教练的信念和原则案例讨论：一个伟大的教练卓越教练的辅导模型1. 个人需求与实际需求2. 互动关系的一把金钥匙1）互动对话的五个步骤2）互动对话的五项原则3）互动对话的两个流程影片学习：任何事都是可以谈的角色扮演：根据实际工作辅导员工有效地提供员工反馈1. 表扬型反馈2. 改进型反馈3. 反馈的基本原则金鱼缸：提供有效的反馈管理工具：互动关系讨论表单元小结，个人发展计划第十四讲：高效激励，激发员工的潜能激励的原理和模型激励的原理组织激励的模型激励的类型激励和赞赏的益处小组讨论：员工士气低落的主要原因管理者如何激励和赞赏员工1. 积极性激励的3A技术2. 发展性激励的3D技术3. 当面赞赏员工的步骤有效且不用花费金钱的激励技巧1. 激励的技巧1）目标激励2）榜样激励3）认可激励课堂活动：创新的激励方式2. 激励的误区及纠正3. 负激励的措施4. 激励的侧重点5. 用反馈引爆你的团队小组讨论：正激励与负激励，哪个对员工的心理影响更大？案例分析：失效的“三明治”批评模式管理工具：建设性反馈流程提升员工的敬业度1. Q12：员工满意度和管理者的关系2. 提升员工敬业度的7大要素小组讨论：你激情投入时的状态是什么？成果展现：提升员工敬业度的方案单元小结，个人发展计划第十五讲：凝心聚力，打造高绩效团队好团队和差团队的差异成功团队的五大要素目标角色沟通分享流程成功团队的诊断和发展制定团队的价值观、制度和流程人力资源管理的四大方法群策群力地制定团队工作方法案例分析：戚继光的鸳鸯阵法管理工具：雷达图，高效团队的标准单元小结，个人发展计划课后作业：针对团队人员情况，制定情境领导力的领导策略第四模块 《管理述职报告》 1天述职报告：每个人根据老师提供的PPT模板，撰写管理小论文（字数3000字）；讲师或公司高层承担点评人、辅导人；学员再次提交行动计划，并在团队中分享。结语——中层管理者持续改善篇1. 两个坚持：坚持学以致用与学以致变2. 应对不确定：以确定的能力应对不确定的时代课程总结和评估根据客户需求，将进行适当的调整附件1：《卓越经理人培训项目》课程日程安排 课程提纲培训内容学员收获第1-2天 9:00-12:00第一讲 角色定位，发展管理和领导力管理者角色定位和转身管理本质和提升领导力自我反思，促发管理者思维转变掌握从技术到管理者转变理解管理和领导的本质建立三天培训学习目标13:00-16:00第二讲 风格管理，知人知心的沟通方式管理者自我认知高效的行为方式协调不同人际风格掌握人际行为风格，并能调整自己的行为风格9:00-12:00第三讲 情绪管理，提升情绪生产力管理好自己的情绪做好上下左右沟通管理情绪，提升管理情商学会和各利益相关者沟通（每个小组对不同对象进行汇报）13:00-15:00第四讲 冲突管理，跨部门沟通协作管理者的系统思维冲突的原因分析冲突的解决策略冲突的解决流程跨部门沟通协作根据实际工作案例，制定问题的分析和决策成果小组进行汇报15:00-16:00第五讲 能力发展，制定个人发展计划管理者发展的三个阶段了解管理者的能力要求提升管理者能力的方法制定管理者个人发展计划掌握管理能力发展的方法课程产出：撰写个人能力发展报告 课程提纲培训内容学员收获第3-4天 9:00-09:30作业点评和上次培训内容回顾点评反思9:30-12:00第六讲：协同目标，提升团队执行力聚焦目标，关注高价值工作衡量指标，关注引领指标和结果指标制定激励性记分卡建立问责，事事有人做，件件能落实掌握目标是激励员工的手段学会建立清晰的工作指标能够让每个员工承担责任学习成果：每位学员建立战略性行动计划13:00-15:00第七讲：时间管理，提高工作效率你的时间都到哪儿去了罗盘和时钟的关系时间管理的两个维度如何做好时间管理？ 掌握高效的时间管理工具15:00-16:00第八讲：绩效管理，持续改进业绩绩效管理的目的和作用绩效管理循环的关键过程绩效目标的设定掌握绩效管理的流程，将公司战略落实到业务工作中学会和员工进行绩效面谈，改善绩效09:00-12:00第八讲：绩效管理，持续改进业绩（续）绩效结果诊断绩效考核的人力资源决策经理绩效面谈步骤同上10:00-12:00第九讲：问题的分析与决策管理中的决策意义问题分析和决策五步法 通过创新性思维工具，带领大家分析问题和提出方案。针对实际工作问题，做出PSDM的方案14:45-17:00第八讲： 人才盘点，助力高效管理员工为什么要对人才进行盘点？如何对人才进行盘点？人才盘点后的管理价值掌握人才盘点的方法学习成果：学会构建团队人才九宫格 课程提纲培训内容学员收获第5-6天9:00-09:30作业点评和上次培训内容回顾点评反思9:00-10:30第十一讲：随境而变，运用领导风格为什么要进行情境领导识别员工的准备度四种不同的领导风格掌握管理者采用的情境领导力学习成果：针对具体情境，分析员工的准备度10:30-12:00第十二讲：委派授权，员工自我管理授权的意义和授权事项授权的准备、行动和跟进防止员工反授权掌握授权的艺术和流程管理工具：授权的机会和障碍13:00-16:00第十三讲：教练辅导，发展员工能力教练的定义及信念卓越教练的辅导模型有效地提供员工反馈能够运用辅导技巧发展员工能力能够运用反馈技巧改善员工行为通过影片学习和角色扮演，提升教练技巧09:00-12:00第十四讲：高效激励，激发员工潜能激励的原理和模型管理者如何激励和赞赏员工有效且不用花费金钱的激励技巧提升员工的敬业度高绩效团队的成功要素能够运用多种激励技术激励员工学会打造高绩效团队的方法学习成果：建立激励的N中方法13:00-14:00第十四讲：高效激励，激发员工潜能（续） 同上同上第十五讲 凝心聚力，打造高绩效团队好团队和差团队的差异成功团队的五大要素成功团队的诊断和发展制定团队的价值观、制度和流程 制定团队的价值观、制度和流程课堂产出附件2：《卓越经理人培训项目》流程序号内容方式成果1课前需求调研电话访谈（不同部门选中1-2位学员进行访谈，包括HR同事）调研报告2课中培训培训执行（讲师根据培训需求，设计课程。提供学员版教材、培训物料清单等。）学习方式培训评估3课后作业每次培训后布置作业老师提供作业模板培训点评辅导个人作业 4课后述职报告提供述职模板述职点评辅导（讲师承担辅导老师或者公司CEO）述职报告（以上） • 茆挺：《卓越经理人培训项目》 课程背景：在这个VUCA的时代，在中国经济转型升级的大背景下，保证公司的领导力管道通畅，无论是对于企业的快速发展或者转型升级都至关重要。领导力是领导者和被领导者之间的互动，具有实践性；不同层级需要不同的领导力，具有阶层性；即使处于组织的最高位置，仍然需要持续不断的自我修炼，才能保持和提升领导力，具有循环性。管理者通过他人来完成任务，职业经理人通过建立良好的氛围激发员工释放潜能，从而完成组织的目标。越来越多的业务骨干被提拔到管理岗位，公司对他们的要求不仅是做好业务而且要带好团队，将公司的战略目标落实到日常管理工作中去。如果管理者角色转变成功，他们就会取得更大的绩效，公司的业务发展就能上一个台阶。如果管理者角色转型不成功，就会多了一名蹩脚的经理，少了一位能干的业务骨干。现实工作中，业务骨干做管理之后经常会面临如下挑战：1. 管理角色难以转变，不知道领导力对团队和组织的价值；2. 主要依靠经验主义，缺乏管理方法和工具，目标不聚焦；3. 自我享受一线打拼，所属员工得不到发展、团队成长慢；4. 管理无标准，绩效无反馈，做老好人，团队凝聚力不好；5. 压力巨大身心疲惫，组织对他们到底能走多远心存疑惑；6. 领导员工无方法，按照固有惯性行事，不能做到凝心聚力。在本课程中，老师将20多年的管理经验和数百家企业的培训咨询案例，通过简洁的课堂教学、实用的管理理念、有效的管理工具，帮助每一位管理者进行管理角色转换，成为高效的管理者和领导者。课程目标：我们的课程将给学员提供正确的概念、有效的方法和实用的工具，让学员带着问题来，揣着方法走，并能在实践中学以致用。从业务骨干到管理者，将从工作价值观、时间管理和领导技能三方面进行转变，提升管理者的管理思维。在做好自我管理的前提下，通过他人来完成公司交给的工作任务和目标，确保公司的领导管道通畅。通过对绩优公司和经理人的调研，卓越经理人必须突破6项领导能力修炼。角色转换，管理者需要进行个人贡献者到团队贡献者的角色转换，从管理角色向领导角色转换，实现组织对管理者的要求。知人知心，通过对人际风格和行为特征的了解，剖析自己和他人的行为风格，做到以对方喜好的方式和他沟通交流，发挥行为领导力。情绪管理，了解情绪生产力，提升管理情商，促进领导力效能自我提升，根据公司的要求，制定发展方案，提升管理和领导能力。目标协同，对工作绩效进行衡量和问责。协调员工、团队和组织目标，让员工清晰明了公司的策略和目标，员工具备方向感，将精力放在重要的事情上，关注高价值的工作。时间管理，管理者分清轻重缓急，提升管理效率。绩效评估，通过绩效评估和改进，建设以业绩为导向的团队文化和行为方式，有效地提高组织绩效、提升个人生产力和激励员工。人才盘点，对团队成员进行盘点，将人才当作最重要的资源加以管理，提出针对性的管理策略。情境领导，针对员工的工作任务，对员工进行准备度分析，运用不同的领导风格。委派授权，有效授权是管理者角色转变的关键点。通过有效委派和授权，发挥管理者和员工对公司的价值，实现员工从他律到自我管理。教练辅导，高效地辅导发展员工是管理者对组织最大的贡献，确保员工有意愿、有能力、有方向地完成工作。员工激励，通过员工选拔、汰劣，明确团队的标准，诊断和改善团队，提升员工的敬业度，打造高绩效团队。学员收获：了解到管理和领导的区别，学会左手管理右手领导；厘清管理者的角色和定位，学习并掌握最实用的教练工具；自我认知，高效地调整自己的人际风格、情绪管理，更好地发挥管理和领导力；实现向一名优秀管理者的过渡，认识优秀管理者的角色定位，对照标准找差距；掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展；提升管理者的工作效率高效地做好绩效考评，并对绩效进行改进；根据绩效和员工能力，对团队人才进行盘点，高效地管理员工；提升协调沟通能力，拥有权力之外的影响力，有效激发团队，支持公司实现整体目标；根据任务情境不同，采用不同的领导风格管理和领导员工；掌握领导力的关键技能，包括授权、教练和激励技巧；高效地激励员工和团队，实现组织目标。课程特色：实操性：提炼以往大量对管理实际案例互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、群策群力提升学员参与度启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟可视性：学员在参加培训后能够带回一套可视化的学习成果课程结构：基于管理者的成长规律，以领导力驱动组织发展。本项目分三个阶段（课程）进行，每个阶段既有逻辑性，也符合管理者的发展规律。在课程的每一个单元，我们都提供针对性案例、实用管理工具，以便学员跟进实践。课程时间：3天，6小时/天课程对象：部门经理、团队经理、绩优主管和具有人员管理职责的经理课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习和课堂咨询等日常安排：《卓越经理人培训项目》课程日程安排（见附件）课程大纲培训破冰：融入才会快乐（让大家在相互融合的过程中，迅速进入课程氛围）团队建设：组名，组长，小组LOGO，小组角色分配（采取抽排牌PK机制）第一模块 《角色转换和自我管理》  1天学习目标：了解到管理和领导的区别，学会左手管理右手领导；厘清管理者的角色和定位，学习并掌握最实用的教练工具；自我认知，高效地调整自己的人际风格、情绪管理，更好地发挥管理和领导力；实现向一名优秀管理者的过渡，认识优秀管理者的角色定位，对照标准找差距。第一讲：角色定位，提升领导力管理者角色定位和转身厘清管理者的角色明确管理者的定位阐明管理者的职责案例分析：新任经理大伟的困惑理解管理本质和提升领导能力提升管理的效率和效能管理的本质成为职业经理人管理工作的五大职能周详计划高效组织有力指挥充分协调精确控制课堂活动：分析工作和任务，识别管理工作类别从管理者迈向领导者领导力的定义能领善导，来去自如领导的决策力和凝聚力职位权力和个人权力课堂活动：翻牌游戏通过自我反思，促发管理者思维转变1. 组织中的领导力发展阶梯2. 领导力发展的三个特点3. 领导力转变的三个关键因素4. 领导力行为的五项突破课堂活动：快速约会小组研讨：工作价值观反思和信赖的企业文化管理工具：工作价值观单元小结，个人发展计划第二讲 个性风格，知人知面的管理沟通一、管理者的自我认知二、知人之心，高效的沟通方式测试：每个人完成一份问卷测试自己的性格类型什么是行为风格行为风格的四种类型管理工具：DISC 性格模型分析小组练习：四种性格人的弱点分类管理工具：安德森心理实验心理测试：了解自己的沟通风格三、不同风格人的应对策略影片学习：《穿parada的女魔头》1. 不同风格人的领导风格2. 因人而异的沟通技巧1）与支配型人沟通2）与影响型人沟通3）与稳健型人沟通4）与服从型人沟通3. 经理人获得成功的关键4. 团队中的角色如何配置5. 如何领导不同风格的下属讨论：受人欢迎的沟通与令人讨厌的沟通第三讲：情绪管理，提升情绪生产力一、识别和管理自己情绪了解情绪和压力管理如何处理情绪化的沟通挑战？如何化解管理中的压力？管理者具备的发展性思维影片学习：你又让我难堪了心理测试：测试自己的压力模式二、高效地和上下左右的人进行沟通积极地向上管理平等地跨部门沟通协作坦诚地和下属进行沟通友善地处理客户投诉管理活动：共同制造一个单词小组讨论：小组汇报和各层级人士沟通第四讲 制定计划，提升管理者能力管理者发展的三个阶段了解管理者的能力要求提升管理者能力的方法制定管理者个人发展计划培训产出：管理者个人发展计划课后作业：针对自己的优势和劣势，提出改进的方法第二模块 《业务管理》 1天学习目标：掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展；高效地做好绩效考评，并对绩效进行改进；根据绩效和员工能力，对团队人才进行盘点，高效地管理员工；第一讲：协同目标，提升团队执行力一、聚焦目标，从事高价值工作从战略制定到战略执行确定工作的优先事项制定SMART目标原则目标制定、传递和执行做好精力和时间管理课堂活动：共创一个单词个人练习：确定工作的优先事项影片学习：什么是“惊喜”？小组练习：撰写实际的工作目标二、衡量指标，关注引领指标和结果指标1. 影响业绩的RAC模型2. 引领性指标3. 结果性指标三、制定激励性记分卡四、建立问责，事事有人做，件件能落实1. 什么是问责？2. 为什么问责？3. 如何进行问责？案例分析：安全绩效评估指标示例成果展现：撰写策略计划表管理工具：策略执行工具表单元小结，个人发展计划第二讲：时间管理，提升管理效率你的时间都到哪儿去了罗盘和时钟的关系时间管理的两个维度如何做好时间管理？个人练习：完成时间管理表第三讲：绩效评估，持续改进业绩绩效管理的目的和作用绩效管理循环的关键过程目标设定绩效实施绩效评估绩效反馈绩效考核的流程绩效反馈的重要性情景模拟：和下属做绩效评估绩效考核的人力资源决策1. 辅导绩效薪酬，“薪动”才能行动2. 化解绩效矛盾，解决考核冲突3. 辅导MPI运用，打通部门壁垒4. 解决员工能不能干，成长机制的完整步骤经理绩效面谈步骤案例：和不同类型的员工如何做绩效面谈困难的绩效面谈管理工具：处理困难的绩效面谈步骤单元小结，个人发展计划第四讲 人才盘点，助力高效管理员工为什么要对人才进行盘点？如何对人才进行盘点？绩效-能力人才九宫格人才盘点后的管理价值能力-意愿员工的管理策略对招聘管理的意义对员工发展的意义培训产出：制定团队的人才九宫格课后作业：和每个团队成员讨论，制定员工发展计划第三模块 《员工管理》 1天学习目标：提升协调沟通能力，拥有权力之外的影响力，有效激发团队，支持公司实现整体目标；根据任务情境不同，采用不同的领导风格管理和领导员工；掌握领导力的关键技能，包括授权、教练和激励技巧高效地激励员工和团队，实现组织目标。第一讲：随境而变，运用领导风格根据工作任务识别员工的准备度细化员工的工作任务识别员工的工作准备度案例分析：识别员工的工作准备度四种不同的领导风格工作行为关系行为四种不同的行为风格领导力测评：领导风格测评角色扮演：车轮大战第二讲：委派授权，实现自我管理授权的意义和授权事项1. 为什么要授权？2. 为什么没有授权？3. 成功授权的原则历史故事：周瑜夜见孙权案例分析：把市场计划书做砸了故事分享：同槽喂猪和分槽养马影片学习：新经理人如何授权？授权的准备、行动和跟进1. 授权前的准备2. 授权中的步骤3. 授权后的跟进角色扮演：授权的工作实践授权的任务自由度和防止反向授权授权的任务自由度防止反向授权小组讨论：现实工作中授权中的挑战故事分享：背上的猴子管理工具：授权的工具表单元小结，个人发展计划第三讲：教练辅导，发展下属能力教练的定义及信念1. 建立持续的能力发展目标2. 卓越教练的信念和原则案例讨论：一个伟大的教练卓越教练的辅导模型1. 个人需求与实际需求2. 互动关系的一把金钥匙1）互动对话的五个步骤2）互动对话的五项原则3）互动对话的两个流程影片学习：任何事都是可以谈的角色扮演：根据实际工作辅导员工有效地提供员工反馈1. 表扬型反馈2. 改进型反馈3. 反馈的基本原则金鱼缸：提供有效的反馈管理工具：互动关系讨论表单元小结，个人发展计划第四讲：高效激励，打造高绩效团队激励的原理和模型激励的原理组织激励的模型激励的类型激励和赞赏的益处小组讨论：员工士气低落的主要原因管理者如何激励和赞赏员工1. 积极性激励的3A技术2. 发展性激励的3D技术3. 当面赞赏员工的步骤有效且不用花费金钱的激励技巧1. 激励的技巧1）目标激励2）榜样激励3）认可激励课堂活动：创新的激励方式2. 激励的误区及纠正3. 负激励的措施4. 激励的侧重点5. 用反馈引爆你的团队小组讨论：正激励与负激励，哪个对员工的心理影响更大？案例分析：失效的“三明治”批评模式管理工具：建设性反馈流程提升员工的敬业度1. Q12：员工满意度和管理者的关系2. 提升员工敬业度的7大要素小组讨论：你激情投入时的状态是什么？成果展现：提升员工敬业度的方案高绩效团队的成功要素1. 好团队和差团队的差异2. 成功团队的五大要素管理工具：高效团队的标准单元小结，个人发展计划课后作业：撰写管理小论文（字数3000字）结语——中层管理者持续改善篇1. 两个坚持：坚持学以致用与学以致变2. 应对不确定：以确定的能力应对不确定的时代课程总结和评估根据客户需求，将进行适当的调整附件：《卓越经理人培训项目》课程日程安排 课程提纲培训内容学员收获第一天 9:00-10:20第一讲 角色定位，发展管理和领导力管理者角色定位和转身管理本质和提升领导力自我反思，促发管理者思维转变掌握从技术到管理者转变理解管理和领导的本质建立三天培训学习目标10:30-12:00第二讲 风格管理，知人知心的沟通方式管理者自我认知高效的行为方式协调不同人际风格掌握人际行为风格，并能调整自己的行为风格14:00-15:20第三讲 情绪管理，提升情绪生产力管理好自己的情绪做好上下左右沟通管理情绪，提升管理情商学会和各利益相关者沟通（每个小组对不同对象进行汇报）15:30-17:00第四讲 能力发展，制定个人发展计划管理者发展的三个阶段了解管理者的能力要求提升管理者能力的方法制定管理者个人发展计划掌握管理能力发展的方法课程产出：撰写个人能力发展报告 课程提纲培训内容学员收获第二天 9:00-10:20第五讲：协同目标，提升团队执行力聚焦目标，关注高价值工作衡量指标，关注引领指标和结果指标制定激励性记分卡建立问责，事事有人做，件件能落实 掌握目标是激励员工的手段学会建立清晰的工作指标能够让每个员工承担责任学习成果：每位学员建立战略性行动计划10:30-12:00第六讲：时间管理，提高工作效率你的时间都到哪儿去了罗盘和时钟的关系时间管理的两个维度如何做好时间管理？ 掌握高效的时间管理工具14:00-14:45第七讲：绩效评估，持续改进业绩绩效管理的目的和作用绩效管理循环的关键过程绩效考核的人力资源决策经理绩效面谈步骤掌握绩效管理的流程，将公司战略落实到业务工作中学会和员工进行绩效面谈，改善绩效14:45-17:00第八讲： 人才盘点，助力高效管理员工为什么要对人才进行盘点？如何对人才进行盘点？人才盘点后的管理价值掌握人才盘点的方法学习成果：学会构建团队人才九宫格 课程提纲培训内容学员收获第三天9:00-10:20第九讲：随境而变，运用领导风格为什么要进行情境领导识别员工的准备度四种不同的领导风格掌握管理者采用的情境领导力学习成果：针对具体情境，分析员工的准备度10:30-12:00第十讲：委派授权，员工自我管理授权的意义和授权事项授权的准备、行动和跟进防止员工反授权掌握授权的艺术和流程管理工具：授权的机会和障碍14:00-14:45第十一讲：教练辅导，发展员工能力教练的定义及信念卓越教练的辅导模型有效地提供员工反馈能够运用辅导技巧发展员工能力能够运用反馈技巧改善员工行为通过影片学习和角色扮演，提升教练技巧14:45-17:00第十二讲：高效激励，打造高绩效团队激励的原理和模型管理者如何激励和赞赏员工有效且不用花费金钱的激励技巧提升员工的敬业度高绩效团队的成功要素能够运用多种激励技术激励员工学会打造高绩效团队的方法学习成果：建立激励的N中方法  • 茆挺：《卓越绩效模式（PEM）》 课程背景：卓越绩效模式(Performance Excellence Model，简称PEM)是以各国质量奖评价准则为代表的一类经营管理模式的总称，产生于20世纪下半叶，进入21世纪后日益受到各国家和企业的重视。实施卓越绩效模式已成为各国提升企业竞争力，以及企业自身实现持续改进、保持并不断增强竞争优势的有效途径之一。以波多里奇奖评价标准为代表的卓越绩效准则目前几乎已成为“经营管理事实上的国际标准”，作为一种可重复使用的绩效管理和持续改进的系统方法指南，得到了越来越广泛的关注和应用。卓越绩效模式是从企业经营管理角度出发，除了关注企业运作的过程，更注重企业的经营结果；除了关注顾客满意，更注重相关方(股东、员工、顾客、供方、社会)的满意；除了关注战术的运用，更注重战略的制定和相应的部署；除了关注企业当前的水平，更注重与优秀、标杆企业的对比，从而关注企业发展的趋势；关注员工和企业的学习，从而为企业的改进和创新提供更多的机会。为了更好地推行卓越绩效模式，整合管理、持续改善，相应的培训必不可少。老师将多年的管理经验通过简洁的课堂教学、实用的管理理念、有效的管理工具，帮助管理者高效地运用绩效管理，促进绩效达成。课程收益：课程以简洁的概念、清晰的流程、有效的方法和实用的工具，采用咨询式培训法，在课程结束后学员达到以下目标：深入认识质量的内涵理解卓越绩效模式对企业的意义学习卓越绩效评价准则条文学习卓越绩效模式在企业的实践了解自我评价和申奖流程掌握卓越绩效模式的推行模式课程特色：1. 实操性：提炼以往大量对领导效能提升的实际案例2. 互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、角色扮演提升学员参与度3. 启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层业务/职能部门经理、专业质量管理人员、人力资源从业者等课程方式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程大纲第一讲：卓越绩效模式产生和发展一、绩效管理变革管理影片学习：大秦帝国之商鞅变法二、质量管理和经营管理深刻理解质量的内涵质量工作开展的模式传统质量标准的不足小组讨论：如何理解企业的整体经营绩效？三、卓越绩效模式概述认识卓越绩效模式卓越绩效模式和管理成熟度卓越绩效模式框架卓越绩效评价准则国家标准卓越绩效模式的由来国外对卓越绩效模式的看法国内获奖企业看卓越绩效实施卓越绩效模式的好处小组讨论：我们绩效管理存在的挑战和问题？第二讲：认识卓越绩效模式管理之道远见卓识的领导战略导向顾客驱动社会责任以人为本合作共赢重视过程与关注结果学习、改进与创新系统管理第三讲：卓越绩效评价准则标准要求组织概述组织描述组织的环境组织的关系组织面临的挑战竞争环境战略挑战绩效改进系统领导力发展体系组织的领导高层领导的作用组织的治理组织绩效的评审社会责任公共责任道德行为公益支持案例分析：诺和诺德公司的社会责任战略规划系统战略制定战略部署战略规划的制定与部署绩效预测案例分析：西南航空公司的蓝海战略案例分析：CFLD地产公司的战略顾客市场管理体系顾客和市场的了解顾客关系与顾客满意顾客关系的建立顾客满意的测量案例分析：宝洁公司的4P营销策略案例分析：荷兰皇家航空的客户关系管理（CRM）资源管理体系人力资源工作系统员工的学习和发展员工的权益与满意程度员工的能力财务资源基础设施信息技术相关方关系案例分析：GE的领导力发展体系案例分析：辉瑞公司的领导力发展体系运营管理体系价值创造过程价值创造过程的识别价值创造过程要求的确定价值创造过程的设计价值创造过程的实施价值创造过程的改进支持过程支持过程的识别与要求支持过程的设计支持过程的实施与改进案例分析：沃尔玛的“灾难管理”测量、分析与改进测量与分析绩效测量绩效分析信息和知识的管理数据和信息获取组织的知识管理改进改进的管理改进方法的应用案例分析：大数据驱动联合利华供应链经营结果顾客与市场的结果以顾客为中心的结果产品和服务结果市场结果财务结果资源结果人力资源结果其他资源结果过程有效性结果组织的治理和社会责任结果案例分析：股权激励的几种方式附录：美国波多里奇国家质量奖评定标准《卓越绩效准则》（2017-2018版）第四讲：卓越企业如何评价PEM及申奖流程一、卓越绩效评价系统走向成熟的过程评分系统的基本逻辑过程评分矩阵结果评分矩阵自我评估卓越绩效评价流程二、申奖流程及注意事项申奖通用流程自评报告编写后续工作深入开展思路第五讲 导入绩效模式的思路和方法项目调研调研准备调研评价调研成果项目规划卓越绩效模式的基本思想卓越绩效模式的基本框架卓越绩效模式的建立路径项目筹备项目实施整体规划，发布实施PEM七大模块项目变革管理课程总结和评估根据客户培训需求进行进一步的优化 • 茆挺： 卓越管理 ——从战略理解到执行落地 • 茆挺：卓越的工作汇报技巧 相关课程 • 王建华：非人力资源的人力资源管理 • 王建华：非人力资源的人力资源管理 • 王建华：HR三支柱-角色与分工 • 王建华：HR数据分析与解决方案 • 王建华：从专业到业务-HRBP实战训练-2.0版 • 王建华：从专业到业务—HRBP实战训练 • 王建华：从专业人员到业务伙伴：HRBP实战训练 • 王建华：非人力资源经理的人力资源管理 • 王建华：非人力资源经理的人力资源管理 • 王建华：非人力资源经理的人力资源管理 添加企业微信 1V1服务，高效匹配老师 欢迎各种培训合作扫码联系，我们将竭诚为您服务