王建华：非人力资源经理的人力资源管理

课程背景：

员工离职或总是找不到对的人，究竟是人力资源部的问题还是用人部门的问题？用人部门与人力资源部门的分工应该如何确定？培养下属谁的职责更多一些？有哪些简单、有效的团队激励方法？如何才能让每一位部门负责人都成为人员管理的高手呢……，类似这样问题和现象一直困扰着企业。究其原因，这些疑问的出现很大程度上同部门负责人不善于进行人员管理紧密相关。

课程不但深入讲解管理者与人力资源部门的职责分工，还结合大量的案例分析讨论和实际操作，将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法，从而使管理者在培训现场就可轻松掌握对于下属员工的选、育、用、留等实战技能，帮助企业管理者们成为人员管理的高手。

课程收益：

1.  明确管理者在人力资源管理上的角色与职责，以及与人力资源部的分工与合作
2.  提升管理者对下属进行KPI设定、绩效沟通、反馈与辅导的技能
3.  提升管理者对下属培育以及人才梯队发展的技能
4.  提升管理者对不同性格、能力的部属进行管理与激励的技能和技巧
5.  提升管理者培养团队绩效的能力和技巧

课程时间： 12小时,2天

课程对象：企业中高层管理者

课程方式：案例研讨+小组讨论+情景模拟+现场演练

课堂要求：

1. 分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论

2. 准备0号白纸每个小组至少需要4张，A4纸每个小组至少需要6张

3. 准备彩色白板笔，尽量达到每组使用一种颜色

4. 宽胶带、双面胶每个小组1个

课程大纲

第一讲：管理者的人员管理角色认知 时长：0.5小时

一、人员管理的重要性

1. 开篇选择题，谁是下属员工选用育留的第一责任人？

2. 福特/迪斯尼公司带给我们的启示

二、管理者在人员管理上最重要的三件事

1. 选人——生死攸关的事

2. 培育员工——双赢的事

3. 任用与激励员工-是出成果的事

经典案例分析与探讨

三、管理者与人力资源管理者的分工与协作

1. 管理者在人员管理、选用育留上的角色与职责

2. HR在人员管理、选用育留的角色与职责

第二讲：用目标牵引下属，完成工作任务  时长：3.5小时

一、绩效管理是管理者最重要的管理技能之一

1. 绩效管理帮助部门经理更好管理员工

2. 发挥下属的最大价值

二、绩效目标的设定与分解

分享：主观性的泛泛的绩效考核指标，带来的一系列问题是什么？

1. 部门目标分解给下属的工具：RASIC/鱼骨图法

2. 下属的关键绩效目标KPI：结果目标KPI+关键任务目标KPI

工具：PBC考核表

举例分享：生产/研发/工艺等典型岗位的考核指标KPI

三、增强下属对目标的承诺度

1. 目标的有效沟通

2. 增强员工的目标动力的方法

3. 找到员工的能力短板

四、管理者在绩效考核中的常见误区

1. 主观性目标KPI

2. 打人情分/打分趋中化等

讨论：这些误区给下属带来的负面影响？

典型案例分享：觉得员工不胜任，想劝退，但是之前的绩效考核结果却是胜任或者优秀

第三讲：绩效面谈与反馈 时长：3.5小时

一、绩效反馈面谈

1. 管理者为什么不喜欢绩效面谈？

2. 两种绩效面谈方式（视频）-区别在在哪里？

二、绩效面谈的四个方面

1. 阶段性的目标达成情况

2. 下属工作的表现-好与不好的方面

1）正面反馈沟通的JAPR工具

2）绩效改进沟通的工具：五星指南法

3. 对下属的辅导及能力提升建议

4. 下阶段工作目标的沟通

三、对下属的辅导

1. 绩效面谈也是辅导下属的最佳机会

2. 辅导下属的四步法

角色扮演：如何应用四步法-GROW工具，辅导绩效不达标的下属肖明？

四、绩效面谈的挑战

1. 针对A/B/C三类员工绩效面谈的不同难点与挑战
2. 员工认为不公平
3. 员工不愿意接受负面评价

案例讨论与分享：针对刺头该怎么面谈？管理者很害怕

五、成功绩效沟通的5点建议

六、对不同能力与态度的员工的管理

1. 能力强/态度差

2. 能力强/态度好

3. 能力差/态度差

4. 能力差/态度好

案例讨论：

1）如何管理刺头员工？

2）如何管理自负专才？

3）如何管理老油条？

4）如何对待明星员工？

5）如何对待落后员工？

第四讲：培养下属与人才发展  时长：1.5小时

一、培养下属的时机

1. 绩效有差距

2. 工作内容有变化

3. 职业发展

案例分析：员工胜任力弱项

二、制定下属的培训计划IDP

讨论：谁做下属的培训计划最合适？

1. 做培训计划是经理的工作，育人的部分

2. 制定下属培养计划的3E模型（7-2-1模型）

1）培训与工作坊

2）短期训练与反馈

3）任务设计

现场演练：下属培养计划IDP的制定

示范：一份优秀的下属发展计划-IDP

4) 导师培养

1. 导师带教的模式
2. 导师培养的关键成功因素
3. 导师培养目标的设定与跟踪

最佳实践分享：如何让导师培养落地出成果

三、和员工讨论职业生涯发展，培育员工成长

1. 职业生涯发展对员工的重要性

2. 利用公司的职业发展通道发展员工

3. 下属更适合走管理路线还是专业技术路线？

4. 高潜下属的核心胜任力

工具：职业发展面谈表

测评：下属是否是管理高潜？

训后-培训落地三步走

1. 课程培训结束的小测验-考察学员对关键知识点的掌握情况

2. 课程后的实践作业，需要在训后一至二周内完成（利用所学的工具方法等制定方案，例如下属员工的培养方案或降低关键员工离职率的方案等，老师提供模板）-知行合一

3. 复盘分享，需要在培训后一至二个月，内部组织学员针对课程内容的心得进行总结分享-每人10分钟，并承诺哪些会在工作中进行应用-复盘巩固