王建华：非人力资源经理的人力资源管理

课程背景：

员工离职或总是找不到对的人，究竟是人力资源部的问题还是用人部门的问题？用人部门与人力资源部门的分工应该如何确定？培养下属谁的职责更多一些？有哪些简单、有效的团队激励方法？如何才能让每一位部门负责人都成为人员管理的高手呢……，类似这样问题和现象一直困扰着企业。究其原因， 这些疑问的出现很大程度上同部门负责人不善于进行人员管理紧密相关。

课程不但深入讲解管理者与人力资源部门的职责分工，还结合大量的案例分析讨论和实际操作，将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法，从而使管理者在培训现场就可轻松掌握对于下属员工的选、育、用、留等实战技能，帮助企业管理者们成为人员管理的高手。

课程收益：

1.  明确管理者在人力资源管理上的角色与职责
2.  提升管理者精准甄别候选人的技能
3.  提升管理者对下属进行KPI设定、绩效沟通、反馈与辅导的技能
4.  提升管理者对下属培育以及人才发展的技能
5.  提升管理者对下属进行激励与保留的技能

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理者

课程方式：案例研讨+小组讨论+情景模拟+现场演练

课堂要求：

1. 分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论

2. 准备0号白纸每个小组至少需要4张，A4纸每个小组至少需要6张

3. 准备彩色白板笔，尽量达到每组使用一种颜色

4. 宽胶带、双面胶每个小组1个

课程大纲

第一讲：管理者的人员管理角色认知

一、 人员管理的重要性

开篇选择题，谁是下属员工选用育留的第一责任人？

招不到或者不好用等都是人力资源的错？

福特/迪斯尼公司带给我们的启示

二、管理者在人员管理上最重要的三件事

1. 选人-是生死攸关的事

2. 培育员工-是双赢的事

3. 任用与激励员工-是出成果的事

经典案例分析与探讨

管理者与HR在人员管理-选用育留上的角色与职责

第二讲：选人：识别甄选

小组讨论：是什么在影响招聘效果？

一、聘对人的第一步-用人需求（胜任力模型）

1. 专业能力
2. 核心素质能力

工具：胜任力模型

示范：研发/销售/生产等岗位的胜任力模型

二、聘对人的第二步-面试技巧与甄选技术

1. 行为性面试
2. 模拟式面试

小结：管理者面试的常见误区（例如人才标准没有及时更新，问重复的问题，面试时不专注，带电脑工作等，这部分的内容会以视频+总结的形式呈现），

情景模拟：行为性面试

情景模拟：如何发现应聘者说谎？

现场演练：如何进行面试？

工具：STAR模型

分享：大学毕业生难招也难留的问题

第三讲：绩效沟通、反馈与辅导

一、绩效反馈面谈

1. 管理者为什么不喜欢绩效面谈？

2. 两种绩效面谈方式（视频）-区别在在哪里？

二、绩效面谈的四个方面

1. 阶段性的目标达成情况
2. 下属工作的表现-好与不好的方面

1. 正面反馈沟通的JAPR工具
2. 小测试：你是激励大王还是冷漠杀手？
3. 绩效改进沟通的工具：五星指南法

1. 对下属的辅导及能力提升建议
2. 下阶段工作目标的沟通

三、对下属的教练辅导

1. 绩效面谈也是辅导下属的最佳机会
2. 辅导下属的四步法法

角色扮演：如何应用四步法-GROW工具，辅导绩效不达标的下属肖明？

案例讨论与分享：针对刺头该怎么面谈？管理者很害怕

第四讲：培养下属与人才发展

一、培养下属的时机

1. 绩效有差距
2. 工作内容有变化
3. 职业发展

案例分析：员工胜任力弱项

二、制定下属的培训计划IDP

讨论：谁做下属的培训计划最合适？

1. 做培训计划是经理的工作，育人的部分
2. 如何设计下属的“学习护照”
3. 制定下属培养计划的3E模型 （7-2-1模型）

1. 培训与工作坊
2. 短期训练与反馈
3. 行动学习

现场演练：学习护照的制定与应用

示范：一份优秀的下属发展计划-IDP 

第五讲：建立高绩效团队：激励下属,建立信任

一、员工需要什么激励

1. 员工的在不同阶段的需求
2. 激励模型：激励的三变量要素

二、针对新员工的激励

1. 关怀与融入
2. 安排入职导师
3. 16个字的高频辅导

三、针对老员工的激励

1. 日常对话与关注
2. 职业发展
3. 荣誉与赏识

四、针对新生代的激励方式

1. 安排重要工作
2. 参加管理层会议
3. 个性化的表扬与认可方式

解读：你不了解的00后

最佳实践：针对00后员工的个性化激励方案