邢立爽：《唤醒你的内驱力工作坊》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 职业素养

课程编号 : 29388

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适用对象

业务骨干

课程介绍

适合对象：业务骨干

课程目标：

通过现场分析指导与互动研讨，重新对内驱力进行探究，进一步明晰自我价值排序
明确自我的追求，通过模型引导学员去思考自己的目标与方向
从目标分析与链接的角度提升主动担当意识，缓解职业倦怠引起的工作不良情绪
通过个人探索与团队协作挑战，让学员进一步产生动能，肯定自我价值

课程时间：半天

授课方式：工具讲授、案例分析、小组研讨、实操练习、团队协作

课程大纲

第一讲、内驱力探究：

1、为何我们经常在做着不喜欢又不得不做的事？

2、如何实现我的理想生活？

3、内驱力核心三圈模型

4、三叶草职业协调模型

5、完美职业三要素：兴趣、能力、价值

6、平衡的人生，才是美满的人生

7、你究竟在乎的是什么？

8、用生命平衡轮创造丰盈的人生

案例分析：三圈合一还是三圈分离

案例分析：我的生命平衡轮

第二讲、内驱力唤醒：

1、目标对人生的影响

2、公司的目标与我何干

3、找到目标的关键链接

4、旁观者效应与责任缝隙现象

5、主动担当与消极逃避往往只是一念之差

6、你其实很重要

团队挑战：破碎的图形

案例分析：目标链接的魔力

工作坊小结

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• 邢立爽：《华丽转身-职场新人四大融合思维》: 课程背景：大学毕业后的第一个“五年”，是人生当中一个很重要转折点，是开启精彩职业人生的第一个篇章。在这个“五年里”，你信什么、要什么、靠什么、想什么、学什么、做什么，都将会对一个人的职业生涯产生深远的影响。课程围绕“如何从一名学校人成为合格的企业人”这一主线，系统理顺了作为一名大学应届毕业生进入人生的第一个工作场所而应该做到的角色转变、态度转变、形象转变以及技能转变，帮助学员“华丽转身”。同时，通过本课程的培训降低企业因新人培育不到位而带来的人才浪费。课程收益：1、明确企业人的角色要求，帮助初入职场新员工实现角色转变；2、帮助新人找到自己在企业当中的位置，懂得自我探询岗位的工作标准；3、帮助新人树立职业目标，明晰职业努力的方向；4、帮助新人建立正确的职场意识，塑造成熟稳定的职业心态；5、使学员掌握职场必备的技能，包括：个人工作计划订定、呈报文件撰写等；6、培养学员分析和解决问题的能力，学会时间管理、目标管理的实务，提升自我管理的能力，做一个“自律”的好员工。课程时长：1天，6小时/天授课对象：新员工授课方式：激情演讲、案例研讨、小组讨论、视频赏析、角色扮演、情景体验课程大纲：思维一：身份与角色的转变一、学校人与职业人的区别二、自我概念与身份的认同三、企业对员工的四个角色期待1、企业形象代言人2、规则的遵循者3、利润的创造者4、上级的服从者案例分析：经理、老员工与新员工办公室的故事1、亲爱的，阳光之下也有黑暗，黑暗之中也有阳光2、现实中的雷区3、你让上司省心了吗？思维二：心态与认知的转变一、改变态度从改变认知开始1、企业是什么?2、部门是什么?3、岗位是什么?4、工作是什么?二、华丽转身的关键第一步——建立正确的职业思维图式1、个体导向向团队导向转变2、性情导向向职业导向转变3、思想导向向行动导向转变4、成长导向向责任导向转变三、职业人士必备的4种心态和职业意识1、积极主动2、感恩付出3、空杯学习4、责任意识四、高情商是关键1、何为情商2、情商对玩转职场以及玩转人生的重要影响3、提高你的情商、提高你的逆商4、重中之重：时机与场合5、做个受欢迎的宝宝：职场合作与相处之道的技巧案例分析：领导的潜台词案例分析：刘经理的决策五、不同执行力的层级1、如何执行任务2、塑造你的职业品牌案例分析：会议通知思维三：知识的转变一、我们的知识保鲜期有多久？二、职场学习重在“应用”三、职场学习的三种有效途径四、你不能不知道的10000小时定律思维四：技能的转变一、问题的分析和解决1、分析问题的“思维导图”2、平行思维与垂直思考案例分析：MECE案例分析：金字塔结构化思维分析问题解决问题二、个人时间管理1、时间管理原则之一：以终为始a、什么是终？目标？原则？b、设定目标的SMART原则2、时间管理原则之二：要事第一a、判断要事的标准3、任务的优先级别管理：艾森豪威尔矩阵a、按照重要性与紧急性区分四类任务b、如何划分任务优先级别c、处理四类任务的方法4、高效时间管理之番茄工作法

• 邢立爽：《行动学习——引导式管理》: 课程背景：“引导”(Facilitate)字面上的意义是「让事情变得容易」，在中国有其它的翻译，如促进、催化、促动等。它是一门鼓励所有相关人员参与、拥有感与创意的方式，是透过流程引领他人达成共同目标的管理艺术。引导技术(Facilitation)被称作是21世纪每一位团队管理者都必须学习和掌握的技能，近几年在美国被各大学和各大管理培训机构作为领导力培训的主要课程。而一位引导型的管理者能够引发大家把所有与主题相关的想法都放在桌面上，并创造一个互动的环境，促使大家进行建设性的对话，最终产生富有创造性的突破，借此达成一致性的目标。中国企业的问题，不是目标的问题，而是执行的问题。解决执行的问题，先要解决领导者对下属的引导、促动问题。员工不能被有效地引导，不能从“要我干”到“我要干”，不能把员工的主动性、积极性、创造性促进起来，领导者纵有千般想法和万般本领，也是枉然。引导即促动，是以解决企业实际问题为目标，充分调动员工自驱力，促使团队“共享、共识、共行”的领导技术与艺术的完美结合。现今企业从上而下的管理手段，显然因环境的变迁而降低了管理的效能，更多需要考虑的是如何从市场出发，自下而上倒逼管理，使团队的每位成员有当家作主的主人翁意识，这需从根本的管理方式改变起，从过去「权威式管理」、「控制型管理」转化为「促动型管理」、「引导型管理」。课程目标：掌握基于引导技术的组织行动学习培训模式的价值与关键因素掌握群策群力问题解决的行动学习研讨流程与方法，有效地通过培训推动组织问题解决掌握群策群力行动学习模式的支撑工具及应用技巧，如团队共创等，并能够运用到组织管理培训的问题研究分析等工作中课程特色：复杂问题简单化，奉行有效果比有道理更重要的原则，运用缜密的逻辑思维，对问题、观点进行高度提炼现场采用参训人员的实际问题作为课程案例，直接产出部分解决方案及落地路径课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业管理层、各部门负责人、各团队管理者课程方式：工具讲授、案例分析、分组研讨、实操练习、互动答疑课程大纲第一讲：5P引导式管理概述一、火车跑得快，全靠车头带1. 谁能促动下属，谁就赢得未来2. 促进领导力与传统领导力的不同二、基于引导技术的培训价值1. 复杂问题简单化：更清晰2. 寻找到有效捷径：更快捷3. 弹性协调分工：更灵活4. 自我组织与开展：更自主三、基于引导（促动）技术的5P引导式培训模型1. 一个明确问题：确定引导管理核心主题(Problem)2. 一组相关人员：合理安排相关人员参与(Person)3. 一套引导工具：利用引导工具制定策略(Promote)4. 一句成败承诺：引导管理绝对不是儿戏(Pact)5. 一项落地计划：确定落地的方式和步骤(Plan)四、5P引导式管理心法：心智模式1、如何界定管理和工作中的真实问题？2、什么是问题，本身就是一个问题3、心智模式与脑科学案例分析：爱画画的犀牛——约哈里窗案例分析：医生与病患第二讲：利用引导工具制定策略5P引导式管理工作坊【1】目标&愿景—【2】SWOT—【3】承诺—【4】团队共创—【5】落地计划—【6】AAR复盘跟踪一、5P引导式管理的开始——凡事预则立不预则废1. 共同画面的重要性与常用建立工具2. 愿景激励的重要性与常用建立工具3. 目标管理SMART原则：目标设定现场实操：确定一个急需解决的共同目标现场实操：共同描绘愿景实现的美好景象二、回归现实，盘点资源——SWOT环境分析法现场实操：对每个团队的问题进行环境分析三、一句成败承诺：引导管理绝对不是儿戏1. 如完成任务，将得到……的奖励2. 如未能完成，将受到……的惩罚3. 全员宣誓+承诺现场实操：每个团队确定奖惩并进行承诺四、团队共创及团队列名法1. 团体列名法（头脑风暴）第一步：小组准备、说明议题、鼓励参与第二步：个人准备、写下意见、不许讨论第三步：个人发言、每轮每人一条第四步：小组讨论、思考问题、澄清问题第五步：小组决策、要点打分、确定最终现场实操：使用团队列名法对所列问题进行发散风暴2. 团队共创法第一步：内容介绍：介绍本次共创会主题第二步：脑力激荡：个人的脑力激荡以及小组分享第三步：组织群组：各小组将想法呈现在众人面前并分组第四步：命名群组：探讨各群组内卡片之间的关联性第五步：决定群组意义：诠释形成的共识对于团体的意义现场实操：使用团队共创法对所列问题进行聚焦归总五、落地计划1. 落地计划的包含要素-----没有落地计划的讨论就是在浪费时间a. 过程可控，结果才能可控b. 将落地计划拆分至可落地的分解目标c. 制定相应的时间节点d. 明确对应的责任人e. 争取必需的资源支持2. 行动方案落地计划表现场实操：形成各小组行动方案落地计划表六、AAR复盘跟踪1. 定时对阶段性落地情况进行复盘2. 及时发现过程中的问题3. 及时进行修正课程结束，总结分享。

• 邢立爽：管理者综合能力提升: 课程背景：互联网时代，呈现出VUCA特征，各行各业都在悄然发生变化。现今企业从上而下的管理手段，显然因环境的变迁而降低了管理的效能，更多需要考虑的是如何从市场出发，自下而上倒逼管理，使团队的每位成员有当家作主的主人翁意识，这需从根本的管理方式改变起，从过去「权威式管理」、「控制型管理」转化为「促动型管理」、「引导型管理」。新的时代下，权利在转移、个体在崛起，社交化的管理也不觉来临，管理者如何适应时代的变化，利用新的特点新的思维转变自身的管理动作，是每一位团队管理者都需要思考的课题。课程收益：使管理人员了解组织管理的原则，分清自己的角色定位与职责，做好承上启下的桥梁；培养管理人员做计划的能力、目标管理能力、高效会议能力、指导、控制和协调能力；学习如何成为一个优秀的管理者，建立领导权威、指导下属，并给予工作授权；知人善任，带人带心，学习激励部属的技巧；认识沟通的重要性，掌握高效沟通的技巧，建立组织内无障碍的沟通环境；掌握出色的团队领导能力，因人因事而异，学习情境领导艺术，增强自己的领导魅力；了解培育人才的重要，学习到工作中教导的方法课程特色：复杂问题简单化，奉行有效果比有道理更重要的原则，运用缜密的逻辑思维，对问题、观点进行高度提炼；课程成熟、简单、实用、有效，可提供学员在工作中的管理思路、实用方法和工具。课程时间：2天，6小时/天授课对象：企业中层、基层管理人员（各部门经理、主管、班组长等）授课方式：工具讲授、案例分析、小组研讨、实操练习课程大纲第一讲：管理者的角色认知与新思维一、管理人员的角色认知与职责1、管理者的素质要求和能力要求2、管理人员的素质、能力、智力、绩效结构是什么3、企业管理人员的责任与正向思考的态度4、组织的五个层级之间的互动要求5、管理者的个性要求与EQ第二讲：问题分析与解决，找出问题根源及解决方法一、问题概述 1、什么是问题？2、如何界定问题？3、问题的本质就是“有了落差”4、哪个问题先解决？决定优先级案例分析：员工士气低落——张工的案例5、解决问题的思维5大误区6、约哈里窗案例分析：你的解决方案是什么二、如何发现问题1、“发现问题”是非常重要的能力2、SCQA问题发现法3、设定课题4、垂直思考问题发现法三、分析问题的利器1、思维导图2、矩阵分析图四、问题的三大分类和分析方法1、恢复原状型问题2、防范潜在型问题3、追求理想型问题五、问题分析解决实战训练——思考力三叉戟1、问题分析解决的核心：以假设为起点——严谨的结构化——以事实为依据2、思考力三叉戟：逻辑——结构——突破3、逻辑思维a、训练一：世界级逻辑思维挑战b、训练二：工艺品外贸公司如何获取高利润c、训练三：连锁服装零售店生意不好原因分析4、结构化思维a、训练一：自下而上的结构化——如何精准汇报b、训练二：自上而下的结构化——禁令为何无效5、突破性思维a、训练一：系列突破性思维挑战b、训练二：提高服务质量必然要降低利润收益？c、训练三：如何实现利润高于零售价？第三讲、有效管理授权，培育接班人一、你有这样的顾虑吗？1、这件事我最拿手、下属不会明白我的意图2、教下属的时间里，我早把事情做好了3、交给下属，我无事可做4、交给下属，有失败的风险5、下属过于风光，我很难控制和指挥6、管理者的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡7、似乎经常做了过多下属应该做的事情8、自己的事情又没有时间做好，导致工作绩效不好、目标无法完成二、新的时代，有此顾虑才是真正的顾虑1、如何才能知人善用，如何才能人尽其才2、如何才能快速的提高下属的工作绩效？3、如何让下属主动积极，而不是被动消极？4、如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？5、合理完善的企业制度建设是必要的重要条件；二、授权中的常见误区1、授权变成弃权；2、授权太滥、流于形式；3、受权者权利过重；4、授权后信息反馈的缺失；5、重复授权和越级授权；6、授权中的沟通案例分析：如何处理部属的推卸责任或反授权问题三、授权的原则与流程1、授权的原则1）自我授权2）目标与挑战3）不断的支持和安全4）不断的开放和信任5）不断的指导和控制２、授权过程的五个步骤３、授权的五个级别４、自我检查：你是否是一个授权的经理案例分析：授权之后反而工作效率降低四、体现领导力的核心操作——有效授权与有效提问1、韩非子的思想下君尽已之能——中君尽人之力——上君尽人之智案例分析：有一种领导叫“元芳，你怎么看？”第四讲、有效员工激励，发挥员工优点一、现代激励的三个基本理论二、马斯洛需要五层次理论三、员工激励技巧十二招案例分析：激励奇迹四、什么是负激励五、负激励对部属的利弊六、激励的五种力量七、一般管理者常犯的5种错误激励八、不同性格员工的特点及沟通风格红色1、红色型性格特点及优势2、红色型员工如何激励发挥优点黄色1、黄色型性格特点及优势2、黄色型员工如何激励发挥优点蓝色1、蓝色型性格特点及优势2、蓝色型员工如何激励发挥优点绿色1、绿色型性格特点及优势2、绿色型员工如何激励发挥优点第五讲：高效目标管理（为每个任务设定目标）一、何为目标管理？1、彼得·德鲁克对目标管理的理解2、目标管理的核心理论3、目标管理的四大思想二、目标的重要性1、目标对人生的影响案例分析：一场追踪25年的实验2、不同形式的目标层级（战略性目标、策略性目标、方案和任务）三、目标设定的五大原则(SMART)1、目标设定的思考方向案例分析：如何制定精准的目标四、目标分解1、从表现目标1到表现目标2到落地目标2、从落地目标到行动目标案例分析：阿刚的年度业绩分解五、如何确保目标的落实1、计划要参与2、沟通要到位3、执行要高效第六讲：建立主动及时的沟通机制一、沟通要到位案例分析：对目标的沟通团队竞赛体验1、目标沟通传递的误区2、高效目标沟通的核心要素3、目标沟通中管理者的角色定位4、目标沟通的天时地利人和案例分析：刘总的决策二、如何更好及时与下属沟通？1、什么时候需要跟下属沟通2、沟通的效果比有道理重要3、及时沟通的两套方法1）寻求反馈法2）引导解决法

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