王生辉：战略解码与年度经营计划制定

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 战略规划

课程编号 : 28717

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适用对象

企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员

课程介绍

课程背景：

“如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。”战略解码就是将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。

年度经营计划的制定，横跨公司所有部门，规划的是为达成公司年度目标，需要在整个年度开展的重点工作。它需要公司核心的中高层人员共同参与，按照自上而下，从外至内等多种方式完成的一项重要工作。有效的年度计划，对上需要承接公司中长期的战略发展目标，对下需要引领每个部门全年需要开展的重点工作，对外需要准确分析营销中的种种问题并拿出对应的策略，对内需要关注组织管理中的“短板”并确定提升改进的方向。

课程收益：

1．掌握运用战略地图进行战略梳理的技能

2．掌握年度经营计划制定的核心要点及流程

3．掌握年度经营计划与绩效的融合运用

课程目标：

帮助企业理清战略思路，并通过战略地图对战略进行分解，从而落实到年度经营计划中，提高企业战略管理能力及经营水平。

授课风格：

以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员

授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

课程大纲

第一讲：战略梳理与战略目标分解

一、战略地图：描绘你的战略

1．什么是战略地图

模版：战略地图

二、战略地图的四个层面说明

1．财务层面

2．客户角度

3．内部流程

4．学习成长

三、战略地图绘制要点

举例：战略目标描述

练习：战略地图目标链接

1．从集团战略地图到业务战略地图

四、为什么要设置目标

实验：没有目标是危险的

案例分析：为什么部门业绩突出，公司战略没有实现？

1．企业付出的薪酬真的都是有效的吗？

2．目标为什么一定要达成共识？

五、如何设置公司的战略目标

1．战略目标=发展目标+财务目标

举例：发展目标

举例：财务目标

六、什么是好的绩效目标

1．目标设定的SMART原则

2．目标设定的技巧及步骤

举例：可考核的目标

实战演练：写出你所负责工作的三个目标

七、如何进行战略目标分解

案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？

方法一：纵向分解法（举例）

方法二：横向分解法（举例）

方法三：时序分解法（举例）

1．战略目标分解的四个步骤

实战演练：公司战略目标的分解

第二讲：年度经营计划理念与方法

一、什么是经营计划

互动：节日游玩计划

1．一项完整的计划内容

2．什么是经营计划

3．经营计划的四大特点

4．为什么要做计划

5．计划对管理的功能和作用

二、为什么要做年度经营计划

1．为什么要做年度经营计划

2．年度经营计划的内容和原则

3．年度经营计划制定的逻辑和流程

4．完整的年度经营计划书框架

三、如何做好年度经营计划

1．公司三级计划体系

2．公司及部门主要计划分类

3．经营计划管理的组织体系

4．年度计划的PDCA循环

第三讲：年度经营计划的制定步骤

一、年度经营计划的编制要点

1．制定年度经营计划书遵循的五大原则

2．经营计划编制的依据

3．各类计划编制要点

4．部门年度工作计划的基本内容（含模版）

二、年度经营计划最好的解决方案OGSM

1．OGSM相对于传统经营计划的优点

2．OGSM与工作计划、绩效的关系

案例：OGSM年度经营计划示例

三、如何用OGSM制定年度经营计划

1．步骤一：目的（Objectives)案例展示+实战研讨

2．步骤二：目标（Goals)案例展示+实战研讨

3．步骤三；策略（Strategies)案例展示+实战研讨

4．步骤四：衡量（Measures)案例展示+实战研讨

四、如何用STAR工具将经营计划转化为行动方案

1．步骤一：行动步骤（Step）

2．步骤二：时间（Time）

3．步骤三：所需协助（Assistance）

4．步骤四：责任人（Responsibility）

五、OGSM的系统管理

1．OGSM的层次及分解

2．工作主计划：OGSM的进度管理

3．成绩卡：OGSM的绩效管理

4．技能矩阵；OGSM的能力准备度

第四讲：经营计划实施与绩效管理

一、从经营计划到绩效管理

二、战略绩效管理的PDCA循环

三、P_绩效计划制定的关键事项

1．衡量指标的六种主要方法

2．指标数量与权重设计的经验

3．误区：不是量化程度越高越好

示例：部门及个人绩效管理常用表单

四、D-绩效辅导的重要意义

案例：飞机的导航与纠偏

1．执行力是检查出来，能力是辅导出来的

2．关键在于问题而不是答案

3．关键事件STAR法的操作技巧

4．反馈的方式和要点-汉堡原则、BEST原则

五、C-如何进行绩效考核

案例讨论：背离现实的考核结果

1．绩效考核的十大误区

2．分数虚高的纠偏

3．考核申诉流程

实战演练：绩效考核中的实际问题研讨

六、A-绩效改进与诊断

1．绩效诊断四要素工具箱

2．绩效改进的两大策略

3．绩效面谈的常见形式、步骤及准则

4．模板：绩效改进计划表

实战演练：某公司员工的绩效诊断与改进

七、A-绩效考核结果的应用

1．使奖励更有效的关键技巧

2．绩效奖金的比例及分配方案

3．趣味思考：你认为哪个策略最佳，为什么？

4．常见的四种奖金分配方案

5．激励的本质：脑袋+口袋

实战演练：一分钟激励

八、战略绩效管理的文化保障

1．从商业变法看绩效变革之痛

2．绩效体系落地的四大机制

总结提升：体系建设和实施成功的18个关键技巧

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• 王生辉：战略梳理与集团管控实战演练: 课程背景：集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。“一管就死，一放就乱”，建立有效的集团管控体系是集团化企业的必由之路。课程收益：1．实现战略思维层次的提升，战略思考方式的重构；了解集团战略规划及动态更新的实操性方法体系；2．掌握超越单体公司战略视野和手法，破解集团发展模式，企业帝国打造，实现整体价值最大化之谜！3．学习集团管控体系（治理+控制+宏观管理）的整体设计，超越通过简单职能集中实现管控，为集团发展夯实管控基础。课程目标：帮助集团型认清集团管控的本质及管控要点，从而更加合理有效的设计本企业集团管控体系，最终摆脱管控危机，建立高效可控的企业运行机制。授课风格：系统：战略思想、业务组合、管控模式、管控手段、运行机制等内容模块环环相扣，全面系统的进行演练实战：本土化案例分享+实际问题研讨，充分解决实际中的工作困惑；开悟：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，引发思考，拨开战略管控迷雾；持续：从整体上提升企业领导层战略管控视野，逐步提升企业战略管控能力。课程时间：1天；6小时/天授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华授课对象：大型企业集团董事长、总经理、副总、总监、核心部门经理等高管人员课程模型：课程大纲第一讲：集团企业面临的焦点问题一、集团企业的管理“怪圈”二、什么是集团管控1．集团管控需要解决的问题2．集团管控必须以战略为目标3．管控体系设计的整体框架三、集团管控的焦点问题1．中国企业发展的三个阶段讨论：贵公司所处的发展阶段及核心问题2．集团公司面临的三大核心问题3．集团管控的关键难点4．集团管控的四大核心问题实战研讨：问题诊断第二讲：战略梳理与管控模式选择一、企业战略的三个层次二、总体战略的各种选择三、业务选择工具：GE矩阵分析及案例案例一：某集团未来产业关联图（实操）案例二：某轨道集团的总体布局（实操）案例三：某智能交通企业总体布局（实操）实战演练：业务选择（GE矩阵）四、增长阶梯：可持续发展的支撑1．三层业务链与四步阶梯增长法2．三维转换：产品/区域/客户案例一：万科的扩张路径案例二：某集团的增长阶梯（实操）实战演练：增长阶梯规划五、三种典型的管控模式1．管控模式一：财务管控型2．管控模式二：战略管控型3．管控模式三：运营管控型4．三种管控模式的优缺点比较5．管控模式的混合与演变六、管控模式的选择1．管控模式选择的三个关键问题2．工具:管控模式选择矩阵案例一：某生产型企业的运营管控模式（实操）案例二：某轨道交通企业的复合型管控模式（实操）案例三：某农网/酒业集团的复合型管控模式（实操）实战研讨：贵公司的管控模式选择第三讲：法人治理与组织结构设计一、集团总部的功能定位1．集团总部实现母合优势的两类价值2．集团总部应具备的六大功能3．不同管控模式下的总部功能定位4．总部与分部的功能分工案例一：某轨道交通企业的总部定位（实操）案例二：某生产制造型企业的总部及业务单元定位（实操）实战研讨：总部及各业务单元功能定位二、组织体系设计的两大内容1．纵向：集团法人治理结构2．横向：集团组织结构设计三、纵向：法人治理结构1．治理模式的三种选择2．法人主体的四种方案3．四种常见的治理模式4．完善治理结构的五个方面四、法人治理结构设计的核心要点1．集团外派董事、外派监事职责2．集团外派高管人员、外派财务人员职责3．权力行使：自上而下4．信息获取：自下而上5．信息机沟通机制的十大环节6．董事会与总经理的职责划分7．集团董事会与子公司董事会设计的原则8．各专业委员会的职责9．独立董事的职责与选聘五、完善治理结构的七个方面1．明确董事的义务和职责2．规范董事选聘程序3．组成有代表性的董事会4．健全和完善董事会专门委员会5．规范董事会议事规则和决策程序6．发挥监事会的监督作用7。董、监事绩效评价与激励约束机制六、横向：集团组织结构设计1．战略和管控决定组织2．总部功能定位的落实3．组织结构设计的八大原则4．常见的组织模式及实操案例5．组织结构的发展趋势实战研讨：组织结构优化研讨第四讲：集团管控的静态控制手段一、总部职能与集分权控制1．集团总部应具备的七大职能2．通过四大控制手段实现集团分权3．四大控制手段的管控程度二、静态控制手段一：人事控制1．人事控制的核心内容2．核心人员的管理方式三、静态控制手段二：财务控制1．财务控制的核心内容2．五种资金集中管控方式的比较3．资金支出的审批权限控制及举例四、静态控制手段三：信息控制1．信息控制的五大制度2．制度1：管理者定期述职制度3．制度2：财务信息报告制度4．制度3：经营管理信息报告制度5．制度4：重大专项事务信息报告制度6．制度5：重大突发事件报告制度五、静态控制手段四：权限控制1．三大权限的授权与分权2．权限金字塔及对应权限3．集团与业务单元重大管理权限划分第五讲：集团管控的动态管理机制一、动态管理机制一：战略管理系统1．战略管理的PDCA循环2．战略与计划的执行控制3．集团战略时钟管理二、动态管理机制二：经营计划管理系统1．年度经营计划的分解2．集团年度经营计划示例3．集团年度经营计划制定流程三、动态管理机制三：全面预算管理系统1．全面预算管理的过程和价值2．全面预算管理和经营计划的结合3．集团年度预算的制定方式：两上两下4．全面预算管理的重点：现金预算管理四、动态管理机制四：业绩管理系统1．业绩考核：把战略规划转化为具体行动2．考核结果必须与经营层激励机制相结合案例：某公司的战略绩效动态奖金激励体系总结回顾3．集团管控的关键路径4．关于集团公司管控体系实施的几点建议

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