王生辉：商业模式创新实战演练

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 营销策划

课程编号 : 28714

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适用对象

董事长、总经理、高层领导班子、创业者

课程介绍

课程背景：

“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”

——彼得*德鲁克

今天，随着工业技术的进步、全球竞争的激化、信息技术的飞跃、消费者生活方式的变迁，经济环境的演变，已经大大改变了商业游戏规则。中国企业正处于一个前所未有的变革时代，经营环境和竞争方式的改变已经远远超过通常的产品、技术、营销等所能操作的范畴，更不是传统思维所能解决的。现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的竞争，中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”层面的竞争！现代企业的竞争，将是商业模式的竞争！！！

课程收益：

本课程通过商业模式画布、蓝海战略等工具的融合运用，结合各行业近百个企业案例，帮助企业经营者掌握系统的商业模式创新思维，重新审视企业经营，帮助企业寻找稳定性、低风险、高速度、超额利润的商业模式创新路径。学员将获得以下具体收益：

掌握：通过案例演示及分组模拟掌握商业模式画布的九大要素及操作要领

应用：通过实战演练运用商业模式画布对企业现有的商业模式进行描述

创新：通过蓝海战略+案例学习，对企业现有商业模式进行创新

评估：通过系统评估及模拟路演，重新对新商业模式进行审视评估、完善

课程目标：

帮助企业经营者厘清商业模式的本质，掌握商业模式画布的初步运用，并能够应用于企业实战中，初步掌握商业模式创新的实战技巧。

授课风格：

以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。

课程时间：1-2天；6小时/天

授课对象：董事长、总经理、高层领导班子、创业者

授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

课程模型：

课程大纲

第一讲：大道至简：一张画布看透商业模式

一、什么是商业模式？

1．案例分析：尤伯罗斯

2．案例分析：施乐

3．商业模式的本质

二、如何设计商业模式：商业模式画布

1．商业模式的四个视角

2．商业模式画布的九个构造块

案例：IPOD的商业模式

三、商业模式画布的九个构造快（案例说明）

1、客户细分CS（Customer Segments）案例：茑屋书店

2、价值主张VP（Value Propositions）案例：绿山咖啡

3、渠道通路CH（Channels）案例：盒马鲜生

4、客户关系CR（Customer Relationships）案例：趣头条

5、核心资源KR（Key Resources）案例：酷特智能

6、关键业务KA（Key Activities）案例：拼多多

7、重要伙伴KP（Key Partnerships）案例：亚朵酒店

8、收入来源R$（Revenue Streams）案例：COSTA

9、成本结构C$（Cost Structure）案例：瓦尔厕所

教练演示：与大家一起实用商业模式画布描述一家企业的商业模式

四、五种典型商业模式案例式样

1、分拆式商业模式：吉利

2、长尾式商业模式：格莱珉银行

3、多边平台式商业模式：满帮

4、免费式商业模式：百度

5、开放式商业模式：菜鸟网络

分组演练：选择一个成功企业，使用商业模式画布描述其商业模式并分享

第二讲：蓝海战略：新时代商业模式的起点

一、变革时代的思考方式：升维思考，降维打击

二、什么是蓝海战略

案例：江小白的战略布局图

1．不断开创的蓝海：行业的演变

2．蓝海企业的收益：占据总利润的60%以上份额

3．蓝海战略VS红海战略

三、如何设计蓝海战略

1．价值创新：蓝海战略的基石

2．战略布局图

四步动作框架

四、蓝海战略的六项原则

1．原则一：重建市场边界

2．原则二：注重全局而非数字

3．原则三：超越现有需求

4．原则四：遵循合理的战略顺序

5．原则五：克服关键组织障碍

6．原则六：将战略执行建成战略的一部分

五、重建市场边界：寻找蓝海的六大途径

1．路径一：跨越他择产业案例：NetJets

2．路径二：跨越战略集团案例：Curves

3．路径三：跨越买方链案例：丹麦胰岛素制造商

4．路径四：跨越互补性产品或服务案例：三只松鼠

5．路径五：跨越功能与情感性诉求案例：QB美发店

6．路径六：跨越时间案例；卖房养老

实战演练：重新设计你所在企业的目标群体、价值主张与心智定位

第三讲：实战演练：商业模式创新实战与路演

一、商业模式创新的四大核心要素

1．战略定位

2．价值链

3．盈利模式

4．核心竞争力

二、商业模式设计前提：战略环境扫描

1．知天：宏观环境分析工具：PESTEL分析

2．知地：行业环境分析工具：五力模型

3．知彼：客户需求分析工具：客户移情图、竞争雷达图

4．知己：企业资源能力分析工具：价值链分析

5．SWOT-F综合分析：锁定焦点，直面挑战

三、重新设计战略定位

1．市场定位:重建市场边界（客户群体定位）

2．价值定位:设计价值主张（客户需求定位）

3．心智定位:明确宣传主题（有限心智货架）

四、重新设计价值传递

1．渠道通路

2．客户关系

五、重新设计价值创造

1．关键业务

2．核心资源

3．重要合作

六、重新设计盈利模式

1．收入来源

2．成本结构

3．盈利模式

七、重新设计战略控制

1．竞争优势

2．战略控制点

模拟路演：商业模式创新大赛

系统点评+总结回顾

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• 王生辉：战略解码：战略地图与平衡计分卡: 课程背景：中国企业普遍出现了战略危机！要不要多元化？要不要上市？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是外部整合？强化自己的哪一块？怎么摆脱同质化竞争？……没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。战略解码就是将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。课程收益：1．系统理解平衡计分卡与战略地图的核心思想2．通过案例讲解初步掌握战略地图与平衡计分卡的设计技巧3．通过模拟演练提升战略解码的实践技巧课程目标：本课程是系统性的“教练+咨询+培训”三位一体实战课程，旨在通过战略地图与平衡计分卡的梳理，帮助企业家和核心领导团队理清战略思路，达成战略共识，并围绕战略目标分解到各部门甚至岗位，让全员围绕战略开展工作。授课风格：以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。课程时间：1天，6小时/天授课对象：董事长、总经理、高层领导、核心领导团队授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程模型：课程大纲：第一讲：理念篇——战略绩效管理核心理念讨论：绩效管理的九大困惑一、绩效“亡国论”VS绩效“致胜论”二、什么是绩效管理？案例分析：从水库故事看绩效管理1．绩效=过程+结果三、绩效考核、绩效管理与战略绩效管理的区别1．德鲁克谈绩效精神四、如何进行绩效管理？1．常用绩效管理工具（BMO\KPI\360\BSC）的演变2．战略地图平衡计分卡体系的五大核心3．从战略地图到绩效落地的四步流程4、战略解码的输入与输出（咨询项目标准）第二讲：公司级——战略地图与平衡计分卡一、战略地图：描绘你的战略1、什么是战略地图2、战略地图的四大价值3、模版：战略地图二、战略地图的四个层面说明1．财务层面2．客户角度3．内部流程4．学习成长三、战略地图绘制要点举例：战略目标描述练习：战略地图目标链接实战演练：公司级战略地图梳理四、平衡计分卡：化战略为行动1、战略为何会失败？2、战略执行的四大障碍3、平衡计分卡将战略和日常工作链接起来4、平衡计分卡是一个整合工具5、化战略地图为具体的目标与计划五、公司级平衡计分卡设计1、平衡计分卡模板2．平衡计分卡的四个“平衡”3、两种指标：结果+驱动4、驱动指标和结果指标举例5、美国若干家公司的BSC具体指标内容实战研讨：贵公司平衡计分卡关键指标6、SMART Goals “聪明” 指标制定的原则7、指标衡量标准及范例8、目标设定方法工具：平衡计分卡设计表格附录：四个层面的关键绩效指标六、行动方案设计1、行动方案目标2、“行动方案”举例3、“行动方案”的明晰、优先和整合工具：行动方案表第三讲：部门级——部门战略绩效解码演练一、为什么要设置目标实验：没有目标是危险的案例分析：为什么部门业绩突出，公司战略没有实现？1．企业付出的薪酬真的都是有效的吗？2．目标为什么一定要达成共识？3、战略地图与平衡计分卡的层层分解4、战略执行的纵向一致与横向协同5、部门绩效目标的三种来源二、什么是好的绩效目标1．目标设定的SMART原则2．目标设定的技巧及步骤举例：可考核的目标实战演练：写出你所负责工作的三个目标三、如何进行战略目标分解案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？1．方法一：纵向分解法（举例）2．方法二：横向分解法（举例）3．方法三：时序分解法（举例）4．战略目标分解的四个步骤实战演练：部门绩效目标的制定四、部门绩效分解的前提——部门职责梳理1、部门职能梳理2、澄清部门职责实战演练：部门使命与核心职责梳理3、部门职能分解实战演练：本部门的年度重点工作四、部门战略绩效解码实战演练1、战略中心型组织: 运用BSC将企业战略统合2、分解可以通过三种方式完成3、计分卡-衡量指标关联表案例：人力资源部战略地图4、部门级战略地图目标研讨议题1：部门财务层面战略目标议题2：部门客户层面战略目标议题3：部门内部流程层面战略目标议题4：部门学习成长层面战略目标5、部门平衡计分卡指标研讨实战演练：部门绩效考核指标制定

• 王生辉：战略解码：战略地图与平衡计分卡: 课程背景：中国企业普遍出现了战略危机！要不要多元化？要不要上市？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是外部整合？强化自己的哪一块？怎么摆脱同质化竞争？……没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。战略解码就是将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。课程收益：1．系统理解平衡计分卡与战略地图的核心思想2．通过案例讲解初步掌握平衡计分卡的设计技巧3．通过模拟演练提升平衡计分卡的实践技巧4．全面掌握绩效管理体系的运作流程课程目标：本课程是系统性的“教练+咨询+培训”三位一体实战课程，旨在通过战略地图与平衡计分卡的梳理，帮助企业家和核心领导团队理清战略思路，达成战略共识，并围绕战略目标分解到各部门甚至岗位，让全员围绕战略开展工作。授课风格：以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。课程时间：2天，6小时/天授课对象：董事长、总经理、高层领导授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程模型：课程大纲：第一讲：理念篇——战略绩效管理核心理念讨论：绩效管理的九大困惑一、绩效“亡国论”VS绩效“致胜论”二、什么是绩效管理？案例分析：从水库故事看绩效管理1．绩效=过程+结果三、绩效考核、绩效管理与战略绩效管理的区别1．德鲁克谈绩效精神四、如何进行绩效管理？1．常用绩效管理工具（BMO\KPI\360\BSC）的演变2．战略地图平衡计分卡体系的五大核心3．从战略地图到绩效落地的四步流程4、战略解码的输入与输出（咨询项目标准）第二讲：公司级——战略地图与平衡计分卡一、战略地图：描绘你的战略1、什么是战略地图2、战略地图的四大价值3、模版：战略地图二、战略地图的四个层面说明1．财务层面2．客户角度3．内部流程4．学习成长三、战略地图绘制要点举例：战略目标描述练习：战略地图目标链接实战演练：公司级战略地图梳理四、平衡计分卡：化战略为行动1、战略为何会失败？2、战略执行的四大障碍3、平衡计分卡将战略和日常工作链接起来4、平衡计分卡是一个整合工具5、化战略地图为具体的目标与计划五、公司级平衡计分卡设计1、平衡计分卡模板2．平衡计分卡的四个“平衡”3、两种指标：结果+驱动4、驱动指标和结果指标举例5、美国若干家公司的BSC具体指标内容实战研讨：贵公司平衡计分卡关键指标6、SMART Goals “聪明” 指标制定的原则7、指标衡量标准及范例8、目标设定方法工具：平衡计分卡设计表格附录：四个层面的关键绩效指标六、行动方案设计1、行动方案目标2、“行动方案”举例3、“行动方案”的明晰、优先和整合工具：行动方案表第三讲：部门级——部门战略绩效解码演练一、为什么要设置目标实验：没有目标是危险的案例分析：为什么部门业绩突出，公司战略没有实现？1．企业付出的薪酬真的都是有效的吗？2．目标为什么一定要达成共识？3、战略地图与平衡计分卡的层层分解4、战略执行的纵向一致与横向协同5、部门绩效目标的三种来源二、什么是好的绩效目标1．目标设定的SMART原则2．目标设定的技巧及步骤举例：可考核的目标实战演练：写出你所负责工作的三个目标三、如何进行战略目标分解案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？1．方法一：纵向分解法（举例）2．方法二：横向分解法（举例）3．方法三：时序分解法（举例）4．战略目标分解的四个步骤实战演练：部门绩效目标的制定四、部门绩效分解的前提——部门职责梳理1、部门职能梳理2、澄清部门职责实战演练：部门使命与核心职责梳理3、部门职能分解实战演练：本部门的年度重点工作四、部门战略绩效解码实战演练1、战略中心型组织: 运用BSC将企业战略统合2、分解可以通过三种方式完成3、计分卡-衡量指标关联表案例：人力资源部战略地图4、部门级战略地图目标研讨议题1：部门财务层面战略目标议题2：部门客户层面战略目标议题3：部门内部流程层面战略目标议题4：部门学习成长层面战略目标5、部门平衡计分卡指标研讨实战演练：部门绩效考核指标制定第四讲：岗位级——员工绩效管理实战流程一、绩效管理的PDCA循环1、绩效考核的七种常用工具及模板示例二、岗位绩效的基础——岗位职责梳理1、工作分析六纬度2、岗位说明书示例3、岗位说明书的主要内容4、工作职责的描述规范5、工作职责描述的常用动词表6、客户价值思考工具：岗位价值链三、P_绩效计划制定的关键事项1．衡量指标的六种主要方法2．指标数量与权重设计的经验3．误区：不是量化程度越高越好示例：部门及个人绩效管理常用表单2、KPI设定的核心思想故事：棕熊和黑熊猎狗的故事案例分析：为什么司机不愿意出车？案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？要点：要什么就考核什么，考核什么就得到什么3、指标提炼的四种方法方法一：操作岗位-QQTC法（举例）方法二：业务岗位-产出倒推法（举例）方法三：管理岗位-罗列筛选法（举例）方法四：校正补充-缺陷分析法（举例）实战演练：提炼本部门的关键绩效指标4．衡量指标的六种主要方法5．指标数量与权重设计的经验6．误区：不是量化程度越高越好示例：部门及个人绩效管理常用表单（OKR）四、D-绩效辅导的重要意义案例：飞机的导航与纠偏1．执行力是检查出来，能力是辅导出来的2．发现辅导的时机3．关键在于问题而不是答案4．关键事件STAR法的操作技巧5．反馈的方式和要点实战演练：赞赏的力量-DQIHT法6．建设性反馈金点子-汉堡原则、BEST原则五、C-如何进行绩效考核案例讨论：背离现实的考核结果1．绩效考核的十大误区2．工作难易程度造成的不公平调整方法3．考核尺度把握不同造成的不公平调整方法4．分数虚高的纠偏5．考核申诉流程实战演练：绩效考核中的实际问题研讨六、A-绩效改进与诊断1．绩效诊断四要素工具箱2．绩效改进的两大策略3．绩效面谈的常见形式4．做好绩效面谈的五个步骤5．绩效面谈的十个准则6．模板：绩效改进计划表实战演练：某公司员工的绩效诊断与改进七、A-绩效考核结果的应用1．薪酬与考核结果挂钩2．使奖励更有效的关键技巧3．绩效奖金的比例及分配方案趣味思考：你认为哪个策略最佳，为什么？1．各层级的激励幅度2．常见的四种奖金分配方案3．激励的本质：脑袋+口袋实战演练：一分钟激励总结提升：体系建设和实施成功的18个关键技巧

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