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王生辉:战略解码与年度经营计划制定

王生辉老师王生辉 注册讲师 147查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 战略规划

课程编号 : 28718

面议联系老师

适用对象

企业总经理及人力资源从业者,中高层管理人员

课程介绍

课程背景:

“如果你不能描述,你就不能度量;如果你不能度量,你就不能管理;如果你不能管理,你就不能达到目标。”战略解码就是将组织(或公司)的战略重点进行清晰地描述,并通过可视化的方式,转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。“战略解码”:让战略的细胞深入每个人的骨髓。

年度经营计划的制定,横跨公司所有部门,规划的是为达成公司年度目标,需要在整个年度开展的重点工作。它需要公司核心的中高层人员共同参与,按照自上而下,从外至内等多种方式完成的一项重要工作。有效的年度计划,对上需要承接公司中长期的战略发展目标,对下需要引领每个部门全年需要开展的重点工作,对外需要准确分析营销中的种种问题并拿出对应的策略,对内需要关注组织管理中的“短板”并确定提升改进的方向。

课程收益:

  1. 掌握运用战略地图进行战略梳理的技能
  2. 掌握年度经营计划制定的核心要点及流程
  3. 掌握年度经营计划与绩效的融合运用

课程目标:

帮助企业理清战略思路,并通过战略地图对战略进行分解,从而落实到年度经营计划中,提高企业战略管理能力及经营水平。

授课风格:

以解决问题为导向,关注价值提升,注重实战落地,将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合,善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学,寓教于乐,逻辑清晰,风趣幽默,富有激情及感召力。

课程时间:1天,6小时/天 

授课对象:企业总经理及人力资源从业者,中高层管理人员

授课方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

课程大纲

第一讲:战略梳理与战略目标分解

一、战略地图:描绘你的战略

1.什么是战略地图

模版:战略地图

二、战略地图的四个层面说明

1.财务层面

2.客户角度

3.内部流程

4.学习成长

三、战略地图绘制要点

举例:战略目标描述

练习:战略地图目标链接

1.从集团战略地图到业务战略地图

四、为什么要设置目标

实验:没有目标是危险的

案例分析:为什么部门业绩突出,公司战略没有实现?

1.企业付出的薪酬真的都是有效的吗?

2.目标为什么一定要达成共识?

五、如何设置公司的战略目标

1.战略目标=发展目标+财务目标

举例:发展目标

举例:财务目标

六、什么是好的绩效目标

1.目标设定的SMART原则

2.目标设定的技巧及步骤

举例:可考核的目标

实战演练:写出你所负责工作的三个目标

七、如何进行战略目标分解

案例分析:为什么销售量增加但公司亏损?

方法一:纵向分解法(举例)

方法二:横向分解法(举例)

方法三:时序分解法(举例)

1.战略目标分解的四个步骤

实战演练:公司战略目标的分解

第二讲:年度经营计划理念与方法

一、什么是经营计划

互动:节日游玩计划

1.一项完整的计划内容

2.什么是经营计划

3.经营计划的四大特点

4.为什么要做计划

5.计划对管理的功能和作用

二、为什么要做年度经营计划

1.为什么要做年度经营计划

2.年度经营计划的内容和原则

3.年度经营计划制定的逻辑和流程

4.完整的年度经营计划书框架

三、如何做好年度经营计划

1.公司三级计划体系

2.公司及部门主要计划分类

3.经营计划管理的组织体系

4.年度计划的PDCA循环

第三讲:年度经营计划的制定步骤

一、年度经营计划的编制要点

1.制定年度经营计划书遵循的五大原则

2.经营计划编制的依据

3.各类计划编制要点

4.部门年度工作计划的基本内容(含模版)

二、年度经营计划最好的解决方案OGSM

1.OGSM相对于传统经营计划的优点

2.OGSM与工作计划、绩效的关系

案例:OGSM年度经营计划示例

三、如何用OGSM制定年度经营计划

1.步骤一:目的(Objectives)案例展示+实战研讨

2.步骤二:目标(Goals)案例展示+实战研讨

3.步骤三;策略(Strategies)案例展示+实战研讨

4.步骤四:衡量(Measures)案例展示+实战研讨

四、如何用STAR工具将经营计划转化为行动方案

1.步骤一:行动步骤(Step)

2.步骤二:时间(Time)

3.步骤三:所需协助(Assistance)

4.步骤四:责任人(Responsibility)

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• 王生辉:战略梳理与集团管控实战演练
课程背景:集团管控一直是大型集团企业的管理难题,由于大型企业的层级和规模都比较大,在运行过程中,很容易出现“大企业病”,内部沟通效率和资源利用效率不高,不能突破规模墙的限制,持续获得高速成长,集团总部对子公司又爱又恨,即希望子公司发挥积极能动性,又怕子公司失去控制,于是,不停地在集权与放权中反复,失去机会。“一管就死,一放就乱”,建立有效的集团管控体系是集团化企业的必由之路。课程收益:1.实现战略思维层次的提升,战略思考方式的重构;了解集团战略规划及动态更新的实操性方法体系;2.掌握超越单体公司战略视野和手法,破解集团发展模式,企业帝国打造,实现整体价值最大化之谜!3.学习集团管控体系(治理+控制+宏观管理)的整体设计,超越通过简单职能集中实现管控,为集团发展夯实管控基础。课程目标:帮助集团型认清集团管控的本质及管控要点,从而更加合理有效的设计本企业集团管控体系,最终摆脱管控危机,建立高效可控的企业运行机制。授课风格:系统:战略思想、业务组合、管控模式、管控手段、运行机制等内容模块环环相扣,全面系统的进行演练实战:本土化案例分享+实际问题研讨,充分解决实际中的工作困惑;开悟:深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中,引发思考,拨开战略管控迷雾;持续:从整体上提升企业领导层战略管控视野,逐步提升企业战略管控能力。课程时间:1天;6小时/天 授课方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华授课对象:大型企业集团董事长、总经理、副总、总监、核心部门经理等高管人员课程模型:课程大纲第一讲:集团企业面临的焦点问题一、集团企业的管理“怪圈”二、什么是集团管控1.集团管控需要解决的问题2.集团管控必须以战略为目标3.管控体系设计的整体框架三、集团管控的焦点问题1.中国企业发展的三个阶段讨论:贵公司所处的发展阶段及核心问题2.集团公司面临的三大核心问题3.集团管控的关键难点4.集团管控的四大核心问题实战研讨:问题诊断第二讲:战略梳理与管控模式选择一、企业战略的三个层次二、总体战略的各种选择三、业务选择工具:GE矩阵分析及案例案例一:某集团未来产业关联图(实操)案例二:某轨道集团的总体布局(实操)案例三:某智能交通企业总体布局(实操)实战演练:业务选择(GE矩阵)四、增长阶梯:可持续发展的支撑1.三层业务链与四步阶梯增长法2.三维转换:产品/区域/客户案例一:万科的扩张路径案例二:某集团的增长阶梯(实操)实战演练:增长阶梯规划五、三种典型的管控模式1.管控模式一:财务管控型2.管控模式二:战略管控型3.管控模式三:运营管控型4.三种管控模式的优缺点比较5.管控模式的混合与演变六、管控模式的选择1.管控模式选择的三个关键问题2.工具:管控模式选择矩阵案例一:某生产型企业的运营管控模式(实操)案例二:某轨道交通企业的复合型管控模式(实操)案例三:某农网/酒业集团的复合型管控模式(实操)实战研讨:贵公司的管控模式选择第三讲:法人治理与组织结构设计一、集团总部的功能定位1.集团总部实现母合优势的两类价值2.集团总部应具备的六大功能3.不同管控模式下的总部功能定位4.总部与分部的功能分工案例一:某轨道交通企业的总部定位(实操)案例二:某生产制造型企业的总部及业务单元定位(实操)实战研讨:总部及各业务单元功能定位二、组织体系设计的两大内容1.纵向:集团法人治理结构2.横向:集团组织结构设计三、纵向:法人治理结构1.治理模式的三种选择2.法人主体的四种方案3.四种常见的治理模式4.完善治理结构的五个方面四、法人治理结构设计的核心要点1.集团外派董事、外派监事职责2.集团外派高管人员、外派财务人员职责3.权力行使:自上而下4.信息获取:自下而上5.信息机沟通机制的十大环节6.董事会与总经理的职责划分7.集团董事会与子公司董事会设计的原则8.各专业委员会的职责9.独立董事的职责与选聘五、完善治理结构的七个方面1.明确董事的义务和职责2.规范董事选聘程序3.组成有代表性的董事会4.健全和完善董事会专门委员会5.规范董事会议事规则和决策程序6.发挥监事会的监督作用7。董、监事绩效评价与激励约束机制六、横向:集团组织结构设计1.战略和管控决定组织2.总部功能定位的落实3.组织结构设计的八大原则4.常见的组织模式及实操案例5.组织结构的发展趋势实战研讨:组织结构优化研讨第四讲:集团管控的静态控制手段一、总部职能与集分权控制1.集团总部应具备的七大职能2.通过四大控制手段实现集团分权3.四大控制手段的管控程度二、静态控制手段一:人事控制1.人事控制的核心内容2.核心人员的管理方式三、静态控制手段二:财务控制1.财务控制的核心内容2.五种资金集中管控方式的比较3.资金支出的审批权限控制及举例四、静态控制手段三:信息控制1.信息控制的五大制度2.制度1:管理者定期述职制度3.制度2:财务信息报告制度4.制度3:经营管理信息报告制度5.制度4:重大专项事务信息报告制度6.制度5:重大突发事件报告制度五、静态控制手段四:权限控制1.三大权限的授权与分权2.权限金字塔及对应权限3.集团与业务单元重大管理权限划分第五讲:集团管控的动态管理机制一、动态管理机制一:战略管理系统1.战略管理的PDCA循环2.战略与计划的执行控制3.集团战略时钟管理二、动态管理机制二:经营计划管理系统1.年度经营计划的分解2.集团年度经营计划示例3.集团年度经营计划制定流程三、动态管理机制三:全面预算管理系统1.全面预算管理的过程和价值2.全面预算管理和经营计划的结合3.集团年度预算的制定方式:两上两下4.全面预算管理的重点:现金预算管理四、动态管理机制四:业绩管理系统1.业绩考核:把战略规划转化为具体行动2.考核结果必须与经营层激励机制相结合案例:某公司的战略绩效动态奖金激励体系总结回顾3.集团管控的关键路径4.关于集团公司管控体系实施的几点建议
• 王生辉:战略管理与集团管控实战演练
课程背景:中国企业普遍出现了战略危机!要不要多元化?要不要上市?靠自己内部提升产能,或是兼并,还是外部整合?强化自己的哪一块?怎么摆脱同质化竞争?……“一抓就死,一放就乱”集团管控一直是大型集团企业的管理难题,母公司对子公司缺乏有效的管理手段,内部沟通效率和资源利用效率不高,总部模式无法输出,不能突破规模墙的限制,持续获得高速成长。集团总部对子公司又爱又恨,即希望子公司发挥积极能动性,又怕子公司失去控制,于是,不停地在集权与放权中反复,失去机会。如何建立有效的集团管控体系,最大程度发挥集团公司的整体价值及母合优势,是集团企业的必由之路。课程收益:战略梳理及管控模式:通过对集团战略的梳理,明确业务组合及管控模式;总部定位与组织优化:明确集团公司总部功能定位,了解法人治理结构的设计的核心要点及组织结构优化方向;四大静态控制手段:掌握人事、财务、信息、权限四大手段在集团管控中的应用技巧及设计要领四大动态管理机制:掌握战略管理、经营计划、全面预算、业绩管理四大动态管理机制的设计要领课程目标:帮助集团型理清战略方向,梳理业务组合、明确管控模式,从而建立更加合理的管控体系,从而最大程度发挥集团公司的母合优势。授课风格:系统:战略思想、业务组合、管控模式、管控手段、运行机制等内容模块环环相扣,全面系统的进行演练实战:本土化案例分享 + 实际问题研讨,充分解决实际中的工作困惑;开悟:深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中,引发思考,拨开战略管控迷雾;持续:从整体上提升企业领导层战略管控视野,逐步提升企业战略管控能力。授课方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华授课对象:大型企业集团董事长、总经理、董事、监事、高层领导班子等核心人员课程时间:2天;6小时/天课程模型:课程大纲:第一讲:如何做一个好战略一、战略危机:成功是失败的根源!二、坏战略防不胜防三、好战略的三大核心1.锁定焦点:聚焦关键杠杆点2.创造优势:运用设计的思维3.连贯行动:强化系统价值链四、制定好战略的五种智慧五、如何制定好战略:六道战略系统1.立命之道:为什么存在?2.安身之道:在哪里生存?3.知胜之道:凭什么作决策?4.谋胜之道:凭什么取得优势?5.长胜之道:凭什么保持优势?6.全胜之道:凭什么保证落地?分组讨论:贵公司战略存在哪些问题?六、立命之道:使命/愿景/核心价值观1.使命制定的要点:利他梦想2.愿景制定的要点:三环模型3.核心价值观的制定要点实战演练:使命/愿景/核心价值观研讨第二讲:集团企业面临的焦点问题一、集团企业的管理“怪圈”二、什么是集团管控1.集团管控需要解决的问题2.集团管控必须以战略为目标3.管控体系设计的整体框架三、集团管控的焦点问题1.中国企业发展的三个阶段讨论:贵公司所处的发展阶段及核心问题2.集团公司面临的三大核心问题3.集团管控的关键难点4.集团管控的四大核心问题实战研讨:问题诊断第三讲:战略梳理与管控模式选择一、企业战略的三个层次二、总体战略的各种选择三、业务选择工具:GE矩阵分析及案例案例一:某集团未来产业关联图(实操)案例二:某轨道集团的总体布局(实操)案例三:某智能交通企业总体布局(实操)实战演练:业务选择(GE矩阵)四、增长阶梯:可持续发展的支撑1.三层业务链与四步阶梯增长法2.三维转换:产品/区域/客户案例一:万科的扩张路径案例二:某集团的增长阶梯(实操)实战演练:增长阶梯规划五、三种典型的管控模式1.管控模式一:财务管控型2.管控模式二:战略管控型3.管控模式三:运营管控型4.三种管控模式的优缺点比较5.管控模式的混合与演变六、管控模式的选择1.管控模式选择的三个关键问题2.工具:管控模式选择矩阵案例一:某生产型企业的运营管控模式(实操)案例二:某轨道交通企业的复合型管控模式(实操)案例三:某农网/酒业集团的复合型管控模式(实操)实战研讨:贵公司的管控模式选择第四讲:法人治理与组织结构设计一、集团总部的功能定位1.集团总部实现母合优势的两类价值2.集团总部应具备的六大功能3.不同管控模式下的总部功能定位4.总部与分部的功能分工案例一:某轨道交通企业的总部定位(实操)案例二:某生产制造型企业的总部及业务单元定位(实操)实战研讨:总部及各业务单元功能定位二、组织体系设计的两大内容1.纵向:集团法人治理结构2.横向:集团组织结构设计三、纵向:法人治理结构1.治理模式的三种选择2.法人主体的四种方案3.四种常见的治理模式4.完善治理结构的五个方面四、法人治理结构设计的核心要点1.集团外派董事、外派监事职责2.集团外派高管人员、外派财务人员职责3.权力行使:自上而下4.信息获取:自下而上5.信息机沟通机制的十大环节6.董事会与总经理的职责划分7.集团董事会与子公司董事会设计的原则8.各专业委员会的职责9.独立董事的职责与选聘五、完善治理结构的七个方面1.明确董事的义务和职责2.规范董事选聘程序3.组成有代表性的董事会4.健全和完善董事会专门委员会5.规范董事会议事规则和决策程序6.发挥监事会的监督作用7。董、监事绩效评价与激励约束机制六、横向:集团组织结构设计1.战略和管控决定组织2.总部功能定位的落实3.组织结构设计的八大原则4.常见的组织模式及实操案例5.组织结构的发展趋势实战研讨:组织结构优化研讨第五讲:集团管控的静态控制手段一、总部职能与集分权控制1.集团总部应具备的七大职能2.通过四大控制手段实现集团分权3.四大控制手段的管控程度二、静态控制手段一:人事控制1.人事控制的核心内容2.核心人员的管理方式三、静态控制手段二:财务控制1.财务控制的核心内容2.五种资金集中管控方式的比较3.资金支出的审批权限控制及举例四、静态控制手段三:信息控制1.信息控制的五大制度2.制度1:管理者定期述职制度3.制度2:财务信息报告制度4.制度3:经营管理信息报告制度5.制度4:重大专项事务信息报告制度6.制度5:重大突发事件报告制度五、静态控制手段四:权限控制1.三大权限的授权与分权2.权限金字塔及对应权限3.集团与业务单元重大管理权限划分第六讲:集团管控的动态管理机制一、动态管理机制一:战略管理系统1.战略管理的PDCA循环2.战略与计划的执行控制3.集团战略时钟管理二、动态管理机制二:经营计划管理系统1.年度经营计划的分解2.集团年度经营计划示例3.集团年度经营计划制定流程三、动态管理机制三:全面预算管理系统1.全面预算管理的过程和价值2.全面预算管理和经营计划的结合3.集团年度预算的制定方式:两上两下4.全面预算管理的重点:现金预算管理四、动态管理机制四:业绩管理系统1.业绩考核:把战略规划转化为具体行动2.考核结果必须与经营层激励机制相结合案例:某公司的战略绩效动态奖金激励体系总结回顾3.集团管控的关键路径4.关于集团公司管控体系实施的几点建议

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