李科：《生产管理胜任力塑造》

一、项目背景《生产管理胜任力》说明

生产经营管理什么？

在同质化竞争时代，企业间产品技术差异与市场差异愈来愈小，工厂在行业中的盈利能力取决于两点：

1. 以更高的制造效率换取更低的加工成本；
2. 以更短的制造周期换取更快的资金流转。

生产经营围绕两大核心指标： OEE生产综合利用率 和 DTD有效制造周期，展开五大绩效指向；

【时间利用率】>反映工厂协同制造水平

【价值利用率】>反映工艺技术水平                           

【一次合格率】>反映产品技术水平                           

【物资周转率】>反映计划运营水平                             

【投入产出周期】>反映生产交付能力；

并由此形成对生产管理的核心胜任力要求。

生产管理的核心胜任力是什么？

把握生产经营的核心目标，展开科学的管理方法，形成系统的改善路径并推动企业生产经营管理体系不断持续改进，达到并超越核心目标。

     为此，基于企业产品多品种、短交期、快迭代的生产特点，本方案从四大方面展开主题培训与改善推动：

二、项目特色

全案例教学,所有改善方法全通过实战案例导出，有生产经验都能听懂！

全工具化方法，把降本增效做成标准化操作，让参训学员课后带动其他员工共同参与！

学习改全过程管理，本项目对参训学员设计了科学实效的考评标准，并以此对学员按优秀、合格、不良进行筛选，企业以此执行相关激励。

三、项目涉及核心要点解释     

OEE生产效率衡量方法

设备综合效率(Overall Equipment Efficiency，OEE)是最新的高级设备效能度量方法。最初，它是作为设备综合有效性，在日本发展起来并成为与制造技术有效性相关的设备度量方法，称为全面生产维护（TPM）。美国全面生产维护协会（AITPM）现在是美国使用OEE度量方法的主要负责机构。随着在美国使用的扩大，它被重新命名为设备综合效率。

OEE测定设备的5个主要损失并分成3类：时间稼动率（衡量现场管理影响度）、性能稼动率（衡量工艺方案影响度）和一次良率（衡量技术水平影响度）。

OEE=有效产品理论生产时间/总计划时间 或 =时间稼动率×性能稼动率×一次质量效率

DTD生产效益衡量方法

进料至交货总时间（DTD）：是指原料进厂至成品出货之间所经过的时间，公式如下：

1. 单位时间产量=每天生产数量÷每天生产时间 
2. 进料至交货生产时间=库存（库存＋在制+成品）÷单位时间产量    
3. 进料至交货总时间（DTD）=进料至交货生产时间 ×（24 / 每天生产时间） n 

生产价值流降本规划

    价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的整套操作过程，包括增值和非增值活动；多数企业增值比为0.5%－5％ ，而丰田公司达到20%-30%。实践证明：增值比每提高一倍，产品成本下降3－5％！

本技以某车辆底架制造过程价值流改善，实现降本千万的全过程分析，讲解《价值流图》的使用方法与改善技巧。

现场搬运物流改善

    一般制造企业加工费的25%到40%是搬运费；工序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；在一般情况下，改进加工过程最多再缩短生产周期的3 ％一5 %；而改善物流搬运可得到更多的生产周期压缩空间。 

本技以某机加工零部件物流转运改善，实现增效150%的案例分析，讲解《从至分析表》的使用，搬运物流改善方法及制造业常用的各类物流装备。

少人化产线改善

   有的企业生产常常出现“前面干，后面看，前面提前走，

后面在加班”的局面。造成的原因一方面是移动方式不合理，

另一个就是节拍不均衡。

本技以某电风扇装配生产线平衡改善，实现平衡率提升2.1倍，同时缩减用工50%的案例分析，讲解《产线平衡山积图》的使用，以及ECRS+节拍单元化产线平衡改善方法。

设备布局生产增效

由于生产的不断发展，设备的不断添置，或者由于产品

结构的变化，造成了原有厂房或布置不合理，从而使产品和

工件在生产时运输路线过长， 是每时每刻都在制造浪费的

隐患，必须下决心改变。

本技以机加工企业从工艺式布局→产品式布局→单元式布局的改进过程，讲解《产品工艺关联表》的使用，和如何按工艺流动方向，合理调整和设计新的设备布局，缩短工艺路线和行走距离，减少不必要的资源浪费的方法。

拉动计划生产增效

毋庸质疑生产效率是依靠生产计划拉动的，产供销的协调

是靠计划整合的，在课程推进中一系列的现场改善基础上，要使

制造体系发挥最佳效益，需要以合理的生产计划控制体系整体企

业资源，在运营层面实现内在核心能力塑造；

本技以某光学镜片制造拉动式生产计划改善案例，从滚动

出货计划→滚动排程计划 → 生产效率预评→计划传递与控制

的逻辑顺序，讲解生产拉动的过程，以及如何构建四张《计划管理看板》，运用MES信息化技术打造数字化车间的方法。

人机

标准化作业改善

   本技以某企业注塑作业过程、某企业冲孔换装过程、某企业流水装配过程三段视频案例，分别导出人机匹配改善、快速换模改善和动作经济性改善三大标准化作业优化

手段，通过讲解《人机作业表》、《作业时间表》、《作业动作表》的使用，学习如何综合考虑作业各项因素，发掘作业浪费，设计最佳标准化作业的方法与实施过程。

品质问题分析改善

我们将日本企业QCC品管圈问题改善模式、欧美企业8D问题改善模式、六西格玛DMAIC改善流程、以及质量管理PDCA原则等质量改善方法进行归纳提炼，形成“问题定义” →“原因分析” →“改善创新”三阶段质量改善流程和教学体系；以循序渐进的方式引导学员逐步拓宽问题改善的能力宽度，以手把手教练的方式引导学员逐步形成问题改善的一套标准化解决流程；

→①学员课前问题输入

→②学习：定义问题的方法（企业问题课堂实战）

→③转化：企业问题定义标准（课后内训课程开发）

→④实践：现场问题统计方法（课后现场改善实践）

→⑤学习：分析问题方法（企业问题课堂实战）

→⑥转化：企业问题分析标准（课后内训课程开发）

→⑦实践：企业问题分析流程（课后现场改善实践）

→⑧学习：创新问题改善方法（企业问题课堂实战）

→⑨转化：企业问题改善标准（课后内训课程开发）

→⑩实践：改善落地实战（课后现场改善实践）后导入新问题循环；

十步学习贯穿整个过程，使本课程同时成为一套学习与实践紧密结合的科学训练体系。

课程涉及工具包括

四、项目准备说明

    有压力才有学习的动力，为达成培训学习最好的效果，企业应在课程开始前为参训学员适度施加学习压力，以形成学员学习的动机；建议企业为参训学员施加的压力包括：

1. 对各参训学员分组，并展开学习过程评比，对优胜小组基于荣誉激励，落后小组通过撰写心得体会等方式施以处罚，并纳入岗位绩效考核；
2. 学习完成后，学员须提交工作改善的实施方案，并纳入岗位绩效考核；
3. 学习完成后，学员须完成一定人次的课程内容再培训宣贯，并纳入岗位绩效考核；

同时，构建一个“没有天花板”的职场晋升机制，是持续保持学员学习动力的关键，建议企业可参考下图，规划内部改善师激励机制，推动基层管理者优胜劣汰工作全面开展。

五、课程大纲

第一期《同质化生产运营管理》（2天）

第一讲：生产经营管理的核心

一、企业有没有钱赚？→OEE生产综合利用率

1. OEE的指标定义与计算方法

案例：某企业一日生产日报测算OEE

2. 产线综合利用率跟踪

案例：某企业产线停机跟踪表

二、企业能不能赚钱？→DTD有效生产周期

1. DTD的指标定义与计算方法

2. DTD对企业盈利能力的影响

三、生产经营的典型浪费

1. 等待浪费现状分析

案例：企业辅助作业与主生产作业时间不匹配形成的损失

2. 搬运浪费现状分析

案例：上卸货形成的料率浪费与叉车的成本浪费

3. 过度加工现状分析

案例：物料批量性流转导致的质量成本浪费和让步接收损失

4. 动作浪费现状分析

案例：动作经济性分析对手工包装作业的效率改善

5. 不良浪费现状分析

案例：企业过程质量控制缺失形成的不良品浪费

6. 库存过量浪费现状分析

案例：企业缺失远期库存变化监控导致的存量增加

7. 物流过慢浪费现状分析

案例：加速物流的三大条件：产线平衡、连续物流和拉动生产

课堂研讨：钣金制造现场浪费分析研讨

四、生产管理的关键绩效

1. 衡量现场管理水平→时间利用率

2. 衡量工艺技术水平→价值利用率

3. 衡量产品技术水平→一次合格率

4. 衡量计划运营水平→物资周转率

5. 衡量生产交付水平→投入产出周期

6. 衡量生产保障水平→班组执行能力

课堂实战：发掘生产现场典型浪费，并研讨发布

第二讲：全面生产维护体系时间利用率保障

一、全员计划保全方法

1. 柔性滚动计划的结构

2. 生产4M1E计划保全排查

3. 生产常见40大异常挡工现象展开

二、全员设备保全方法

1. 重复性设备故障与个别保全方法

2. 多发性设备故障与大修保全方法

3. 周期性设备故障与计划保全方法

4. 损耗性设备故障与自主保全方法

5. 失误性设备故障与防错改善方法

6. 修理性设备故障与大数据管理方法

课堂实战：统计企业常见异常挡工，现场研讨改善方法

第三讲：标准化作业体系价值利用率保障

1. 案例：某注塑作业人机匹配分析与改善

学习：“人机联合工程表”的使用与一人多机作业设计

2. 案例：某换模作业时间浪费分析与改善

学习：SMED快速换模的三大改善阶段与各种改善技巧

3. 案例：某装配作业动作分析与改善

学习：动作经济性分析的50要点与10大改善原则

4. 案例：某企业SOP标准作业指导书

学习：标准作业指导书的三大要素：节拍、顺序、要点

课堂实战：现场学习标准作业指导书设计

第四讲：零缺陷过程控制体系一次合格率保障

一、质量风险的定义与风险评估方法

第一风险：严重度

第二风险：频度

第三风险：探测度

二、质量问题三种表现形式

三、质量问题快速定向方法：分层法

案例：某企业产品脏污问题分层

四、过程控制要因筛查方法：DOE正交设计

案例：用23正交表优化加工工艺

五、现场质量控制方案设计

1. 质量缺陷分类方法与缺陷判定标准

2. 质量缺陷判定方法与三大责任岗

第一责任：自检岗

关键责任：互检岗

重要责任：专检岗

3. 质量缺陷追溯的三种行动方法

4. 质量缺陷临时防范措施

第一措施：问题上报

第二措施：更换标准

第三措施：加严检测

课堂实战：结合当前热点问题，设计现场质量控制方案

第五讲：拉动式生产计划体系物资周转率保障

1. 案例：某光学镜片企业关键工序拉动式生产计划改进

学习：平推动式与拉动式生产的区别

2. 案例：丰田从车间拉动→工厂拉动→供应链拉动过程

学习：库存管理的锯齿模型与拉动生产的核心原理

3. 瓶颈对工序的拉动X+N柔性滚动计划实现流程

学习：运用数字化车间实现柔性滚动计划的信息架构

4. 计划对物料的拉动滚动远期库存管理策略

5. 需求对供应链的拉动VMI供应链战略协同策略

课堂实战：分析不同供应链管理策略对企业交付能力、资金流、生产组织的影响

第六讲：精益化制造体系投入产出周期保障

1. 案例：某电风扇装配流水线平衡性分析

学习：平衡性山积图的绘制要求

2. 平衡性改善方法：单元化生产改善效果

学习：通过节拍计算产线作业单元和最省人排工方法

4. 案例：某车辆底架产品冲焊工序平衡性改善

学习：成组生产工序的排布设计方法

5. 视频：工艺导向式布局的典型模式

案例：某机加工企业工艺导向式布局与半自动柔性物流解决方案

学习：工艺导向式布局的优缺点和适用场景

6. 视频：产品导向式布局的典型模式

案例：某包装企业从工艺导向式布局向产品导向式布局升级

学习：产品导向式布局的优缺点与使用场景

7. 视频：工艺+产品的单元式布局典型模式

案例：某钣金零件单元式布局的改善效果

学习：流水线跨工序作业的单元式布局改善方法

课堂实战：根据示例研讨设备成组布局改善方案

第七讲：班组建设体系生产执行力保障

一、看电影学管理——从《让子弹飞》学员工激励

1. 从无关群众到吃瓜群众：目标激励方法

2. 从吃瓜群众到听话群众：动机激励方法

二、从现场管理学执行力培育方法

1. 打麻将与5S管理的关联

2. 由浅入深的3S管理推进思路

3. 现场管理的核心实质——“服从习惯”=执行力

案例：军队内务整理与队列操练的作用

第二期《IE技术与现场标准化作业》（2天）

第一讲：精益实践之路

1. 工业革命与生产方式的变革之路
2. 精益是怎样炼成的
3. 小批量多品种的生产效率浪费现状
4. 工厂七大浪费来源解析
5. 工厂现场IE改善的路径

练习：企业工业化程度自评价

第二讲：工厂价值流程改善

1. 价值流的浪费影响度剖析
2. 精益价值流改善过程演示
3. 关于价值流和价值流图析

案例：配套线材生产线价值流改善过程

1. 价值流分析的图解工具应用方法
2. 价值流物流数据调查表使用方法
3. 增值比换算与未来价值流构想

练习：企业现状价值流绘制与价值流改善研讨

第三讲：IE设备布局改善

1. 工艺式布局与产品式布局的特征对比
2. 柔性成组布局技术的特征与发展
3. 柔性布局实施步骤与产线平衡改善
4. 应用从至表评估布局效率的方法

练习：企业车间设备布局从至表制作与研讨

第四讲：IE时间分析与动作经济性改善

一、动作经济原则实战

1. 动作经济原则在职场中的应用
2. 四大核心动作经济原则

二、配置改善原则实战

ECRS原则布局改善活动

三、工程分析实战

产品工程分析、作业者工程分析、联合作业工程分析、搬运工程分析、搬运距离及路径分析；

动作分析实战

1. 双手双脚分析、基本动素、PTS分析
2. 动素的基本符号；

五、时间分析实战

1. 了解作业测定的方法和标准工时的概念；
2. 制定工时定额；
3. 能对现场改善的成效进行评价和预测，合理组织生产
4. 标准时间设定、动素作业分析、单位作业分析、简易作业分析、

总结：企业现场IE改善建议研讨

第三期《拉动式生产计划组织》（2天）

第一讲：PMC能解决企业什么问题？

一、制造型企业成本困局

1. 最隐形的成本浪费：资金成本浪费现状
2. 企业物流效率对资金成本浪费的影响

案例：某新能源电车企业生产价值流案例剖析

课堂练一练：学员对企业物料流转效率进行分析，并提报PMC问题

二、工业产品交付全过程解析

案例：从“请客吃饭”故事了解产品交付全过程

三、PMC生产计划与物料管理体系的架构

案例：某加工厂产、供、销三盘联动的PMC管理体系

1. 主生产计划的功能与业绩衡量指标

案例：丰田汽车主生产计划拉动供应链配套模式分析

1. 排程计划的功能与业绩衡量指标

案例：丰田汽车三段式排程拉动现场物流模式分析

1. 拉动式生产计划管理变革的三大阶段

案例：某加工厂离岛式生产方式下变刚性日程计划为柔性计划

案例：某加工厂分段流生产方式下变推动式计划为拉动式计划

案例：某加工厂供应链一体化模式下变供配计划为协同式计划

四、PMC生产计划与物料管理的职责

1. PMC部门的流程发起与协调组织责权
2. 生产部门的流程响应与配合执行责权

课堂练一练：学员根据PMC流程，编制企业产品交付责权分解表

第二讲：PMC主生产计划怎样做成？

一、市场需求预测方法

1. 产品需求特征分类
2. 稳定性需求特征：总量、月单量相近
3. 变动性需求特征：总量差异、月单量相近
4. 季节性需求特征：总量相近、月单量差异
5. 临时性需求特征：总量、月单量差异
6. 稳定性与季节性需求定量预测法
7. 变动性与临时性需求目标分解法

课堂练一练：学员选择企业一款产品，分析近年交付数据，判断需求特征。

二、产品生产与交付的两种模式

1. 库存驱动型生产交付的策略
2. 上策：物料或在制品VMI供应商库存管理
3. 中策：成品VMI客户端库存管理或JMI联合库存管理

1. 下策：产品备货型生产交付

案例：某企业VMI管理策略

案例：某企业JMI联合库存管理策略

案例：某企业存量管制备货策略设计与运用

1. 订单驱动型生产交付的策略：连续制造模式

案例：某包装企业最短产出周期改善交付库存

三、月出货计划表

1. 成品出货计划表的预测滚动性

案例：某新能源企业成品滚动出货计划

1. MRP物料毛需求计划的展开

案例：某新能源企业零件月需求计划分解

四、主生产计划评审与优化

1. 主生产计划的效率评审与优化

案例：某企业上期效率与挡工原因评估与回应

1. 主生产计划的人力负荷评审与优化

案例：某企业运用实物流表核算月人力负荷

1. 主生产计划的设备负荷评审与优化

案例：某企业运用实物流表核算月设备负荷

1. 主生产计划的技术条件评审与优化

案例：某企业运用FMEA分析表评估技术条件

五、主生产计划与绩效管理联系

1. 主生产计划导入的经营指标：物料周转效率与直接制造成本率
2. 主生产计划分解导出的管理指标：人力设备工时、库存水平、制造周期

课堂练一练：学员根据示例计划，计算MRP物料需求。

第三讲：PMC物料需求怎样保障？

一、物料净需求计划

1. 物料净需求的基本公式：库存+在途-计划耗用
2. 物料需求计划的预测滚动性

二、物料需求的特征分类与供配策略优化

1. 上策：通用物料/供应商VMI管理+专用物料/零库存采购
2. 中策：通用物料/概略订货逐批采购+专用物料/零库存采购
3. 下策：通用物料/备货型采购+专用物料/零库存采购

三、应对供货不确定性的物料需求计划修正

1. 修正供应商供货周期的不确定性

案例：某企业用移动平均法修正采购周期

1. 修正市场需求的不确定性

案例：某企业用移动平均法修正发货速度

四、产品交付与物料供应策略组合优化

1. 最大生产弹性下最快交付生产策略：成品与物料VMI方式
2. 最快交付下最大保供能力生产策略：成品备货+物料VMI方式
3. 最低库存下订单拉动生产策略：物料VMI方式
4. 最大生产弹性策略：成品VMI或备货+物料逐批滚动采购
5. 较高库存水平生产策略：成品VMI或备货+物料备货采购
6. 终极策略优化方向：供应链零库存协同制造

五、物料仓储管理

1. 仓储管理第一职能：一物一位，一目了然

案例：某企业分仓~分区~分位~分层~分序物料管理

案例：优秀企业仓储目视化管理事例

1. 仓储管理第二职能：先进先出，批次追溯

案例：某企业物料入出与退换货流程       

案例：优秀企业物料先进先出解决办法

1. 仓储管理第三职能：帐卡物一致，数据准确

案例：逐批盘点、循环盘点与定期盘点适用范围

1. 仓储管理第四职能：响应计划，保障供给

案例：某企业利用缓存发料提前清理物料齐套的方法

第四讲：PMC排程计划如何拉动生产？

一、推动式生产与拉动式生产优缺点

案例：某企业关键工序拉动式生产计划改进

二、人、机、料、法、环协同生产实现方法

案例：某企业滚动生产排程表使用

三、瓶颈工序排程

1. 单一工序排程规则

案例：最短加工时间V.S.最小松弛时间V.S.交货期时间紧急度

1. 前后工序双排程规则

案例：杰克逊双单元排程方法

四、负荷评估与排程优化

1. 工序负荷计算与看板化管理
2. 紧急订单插单方法

五、四张看板与生产计划信息化管理系统

1. X+N柔性滚动计划实现流程
2. 运用数字化车间实现柔性滚动计划的信息架构

课堂练一练：柔性生产计划编制流程设计

第五讲：PMC管理如何落地？

一、产前准备有效率

案例：用六段时间表分解班组接班过程

案例：用班组计划看板目视生产进度状态

二、产后管理有结果

案例：用六段时间表分解班组交班过程

案例：生产日报与 48项挡工责任归属  

三、一日生产有流程

案例：某企业一日生产计划执行流程

四、产销协调有方法

案例：用最小批量法提高混批生产能力

案例：用产线平衡改善提升产线效能

案例：用时段排程法实现便捷插单

案例：用生产日报告解决收尾欠料

第四期《品质问题分析改善》（2天）

第一讲：问题管理的意义

企业最严重的成本浪费~质量成本损失

1. 持续改进的企业文化

案例：某企业全员问题管理模式

1. 常见的企业问题改善形式

案例：QC报告、8D分析、提案改善

二、问题改善的基本原则

1. 从开饭馆过程分析计划~组织~领导~控制的过程
2. 运用PDCA的纠正预防实施原理

三、企业全员改善文化推进路径

1. 第一阶段：“依样画瓢”的实施要点
2. 第二阶段：“实战演练”的注意事项
3. 第三阶段：“全员改进”的推进展望

第二讲：从现象到问题~如何对问题正确表述？

一、问题表述的5why原理

案例：丰田设备停机的问题表达

原理：已知的叫现象，未知的叫问题

二、问题快速定向定位技巧

案例：从警察破案学习问题快速定位的方法

案例：从问题变异特性区分资源性与管理性问题的方法

三、问题分层的方法

案例：某企业缺陷问题分层查找原因

四、问题的正确表述方法

案例：通过新冠肺炎实例看5W2H表述方法与分层法结合

第三讲：根据问题组团队~如何组建适宜的改善团队？ 

一、问题重要性的定义方法

1. 问题重要性的两大指标：严重性+发生率
2. 问题重要性的四个等级： 关键~重要~普通~轻微

二、客户反馈型问题重要性分析方法

1. KANO模型的原理与结构
2. 质量特性的五大类别与重要性排序

基本型、期望型、魅力型、反向型、忽略型

三、问题改善计划设计

1. 问题改善步骤分解
2. 问题改善步骤与岗位职能关系~矩阵分析法
3. 各改善步骤实施工期分析技巧
4. 团队参与的改善计划分工设计方法

第四讲：锁定方向找原因~如何选用正确的方法查找原因？

一、因果关系演绎的原因查找方法

1. 演绎三段：大前提~小前提~结论
2. PM物理分析法：工程技术问题大前提分析
3. 科学管理与组织行为原理：管理问题大前提分析

二、因果关系演绎常用工具：QC关联图

1. 关联图的绘制步骤与要求
2. 关联图与系统图结合使用技巧

三、独立穷尽归纳的原因查找方法

1. MECE麦肯锡独立穷尽原则
2. 独立穷尽原因细分的三种方法：二分法、过程法、要素法
3. 制造类问题分类要素:4M1E
4. 管理类问题分类要素：5W+PDCA

四、因果关系演绎常用工具：QC因果图、系统图与思维导图

1. 因果图的绘制技巧与要求
2. 系统图的绘制技巧与要求
3. 系统图与矩阵法结合使用技巧
4. 思维导图的四步绘制过程

第五讲：从主观到客观定真因~如何选用正确的工具确认原因？

一、要因筛选方法：KANO模型创新运用

1. 原因对结果干扰值与保障值得测评方法
2. 可能原因的四象限分类：关键~重要~异常~无关

二、单一原因结果间关联性判定：QC散布图

1. 散布图的绘制步骤与要求
2. 散布关系判定方法一：图形对比法
3. 散布关系判定方法二：中值检测法
4. 散布关系判定方法三：相关系数与回归分析法

三、多项独立原因结果间关联性判定：DOE正交试验法

1. 正交表的数学意义：均衡分散+整齐可比

案例：从制作牛排看三因子二水平无交互正交表分析

1. 极差效应对比分析方法
2. 多种水平工艺参数混合型正交试验方法
3. 交付作用因子正交试验与方差效应分析方法

第六讲：按风险顺序找措施~如何正确设计高质量的改善措施？

一、问题风险分析的完善

1. 问题可控性的五大评价等级：可防、可控、可见、可救、失控的
2. 问题风险评价的三大要素：RPN=严重性´发生率´可控性
3. 问题风险改善的三大方向：

第一方向：降低问题严重性~第二方向：追求零缺陷~第三方向：高效低成本探测

二、问题严重性改善方向：运用TRIZ理论技术创新

1. TRIZ发明问题解决原理构成
2. 技术八大进化方向
3. 技术系统的矛盾冲突定义方法

案例：39项工程参数的矛盾矩阵

1. 运用TRIZ发明原理启发技术系统矛盾解决方向

案例：40项发明原理介绍

三、问题发生率改善方向：放错与防呆法运用

1. 防错的价值与原理
2. 防错的原理与手段

案例：防错的10个基本原理与具体运用

1. 防错的实施步骤与要点

四、问题可控性改善方向：QRQC现场反应与快速控制

1. 九宫格式快速反应现场质量控制流程
2. 问题处置的三大措施：措施一：甄别隔离→措施二：遏制恶化→措施三：挽回影响
3. 问题处置的三大对象：对象一：现场问题→对象二：过去问题→对象三：未来问题

案例：某企业漏油质量问题QRQC处置全过程

现场控制第一反应计划~现场控制标准化