做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

王生辉:战略解码:战略地图与平衡计分卡

王生辉老师王生辉 注册讲师 139查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 战略规划

课程编号 : 28712

面议联系老师

适用对象

董事长、总经理、高层领导、核心领导团队

课程介绍

课程背景:

中国企业普遍出现了战略危机!要不要多元化?要不要上市?靠自己内部提升产能,或是兼并,还是外部整合?强化自己的哪一块?怎么摆脱同质化竞争?……

没有危机就没有战略,没有战略解码就没有执行力;如果你不能描述,你就不能度量;如果你不能度量,你就不能管理;如果你不能管理,你就不能达到目标。战略解码就是将组织(或公司)的战略重点进行清晰地描述,并通过可视化的方式,转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。“战略解码”:让战略的细胞深入每个人的骨髓。

课程收益:

1.系统理解平衡计分卡与战略地图的核心思想

2.通过案例讲解初步掌握战略地图与平衡计分卡的设计技巧

3.通过模拟演练提升战略解码的实践技巧

课程目标:

本课程是系统性的“教练+咨询+培训”三位一体实战课程,旨在通过战略地图与平衡计分卡的梳理,帮助企业家和核心领导团队理清战略思路,达成战略共识,并围绕战略目标分解到各部门甚至岗位,让全员围绕战略开展工作。

授课风格:

以解决问题为导向,关注价值提升,注重实战落地,将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合,善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学,寓教于乐,逻辑清晰,风趣幽默,富有激情及感召力。

课程时间:1天,6小时/天

授课对象:董事长、总经理、高层领导、核心领导团队

授课方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

课程模型:

课程大纲:

第一讲:理念篇——战略绩效管理核心理念

讨论:绩效管理的九大困惑

一、绩效“亡国论”VS绩效“致胜论”

二、什么是绩效管理?

案例分析:从水库故事看绩效管理

1.绩效=过程+结果

三、绩效考核、绩效管理与战略绩效管理的区别

1.德鲁克谈绩效精神

四、如何进行绩效管理?

1.常用绩效管理工具(BMO\KPI\360\BSC)的演变

2.战略地图平衡计分卡体系的五大核心

3.从战略地图到绩效落地的四步流程

4、战略解码的输入与输出(咨询项目标准)

第二讲:公司级——战略地图与平衡计分卡

一、战略地图:描绘你的战略

1、什么是战略地图

2、战略地图的四大价值

3、模版:战略地图

二、战略地图的四个层面说明

1.财务层面

2.客户角度

3.内部流程

4.学习成长

三、战略地图绘制要点

举例:战略目标描述

练习:战略地图目标链接

实战演练:公司级战略地图梳理

四、平衡计分卡:化战略为行动

1、战略为何会失败?

2、战略执行的四大障碍

3、平衡计分卡将战略和日常工作链接起来

4、平衡计分卡是一个整合工具

5、化战略地图为具体的目标与计划

五、公司级平衡计分卡设计

1、平衡计分卡模板

2.平衡计分卡的四个“平衡”

3、两种指标:结果+驱动

4、驱动指标和结果指标举例

5、美国若干家公司的BSC具体指标内容

实战研讨:贵公司平衡计分卡关键指标

6、SMART Goals “聪明” 指标制定的原则

7、指标衡量标准及范例

8、目标设定方法

工具:平衡计分卡设计表格

附录:四个层面的关键绩效指标

六、行动方案设计

1、行动方案目标

2、“行动方案”举例

3、“行动方案”的明晰、优先和整合

工具:行动方案表

第三讲:部门级——部门战略绩效解码演练

一、为什么要设置目标

实验:没有目标是危险的

案例分析:为什么部门业绩突出,公司战略没有实现?

1.企业付出的薪酬真的都是有效的吗?

2.目标为什么一定要达成共识?

3、战略地图与平衡计分卡的层层分解

4、战略执行的纵向一致与横向协同

5、部门绩效目标的三种来源

二、什么是好的绩效目标

1.目标设定的SMART原则

2.目标设定的技巧及步骤

举例:可考核的目标

实战演练:写出你所负责工作的三个目标

三、如何进行战略目标分解

案例分析:为什么销售量增加但公司亏损?

1.方法一:纵向分解法(举例)

2.方法二:横向分解法(举例)

3.方法三:时序分解法(举例)

4.战略目标分解的四个步骤

实战演练:部门绩效目标的制定

四、部门绩效分解的前提——部门职责梳理

1、部门职能梳理

2、澄清部门职责

实战演练:部门使命与核心职责梳理

3、部门职能分解

实战演练:本部门的年度重点工作

四、部门战略绩效解码实战演练

1、战略中心型组织: 运用BSC将企业战略统合

2、分解可以通过三种方式完成

3、计分卡-衡量指标关联表

案例:人力资源部战略地图

4、部门级战略地图目标研讨

议题1:部门财务层面战略目标

议题2:部门客户层面战略目标

议题3:部门内部流程层面战略目标

议题4:部门学习成长层面战略目标

5、部门平衡计分卡指标研讨

实战演练:部门绩效考核指标制定

王生辉老师的其他课程

• 王生辉:战略解码:战略地图与平衡计分卡
课程背景:中国企业普遍出现了战略危机!要不要多元化?要不要上市?靠自己内部提升产能,或是兼并,还是外部整合?强化自己的哪一块?怎么摆脱同质化竞争?……没有危机就没有战略,没有战略解码就没有执行力;如果你不能描述,你就不能度量;如果你不能度量,你就不能管理;如果你不能管理,你就不能达到目标。战略解码就是将组织(或公司)的战略重点进行清晰地描述,并通过可视化的方式,转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。“战略解码”:让战略的细胞深入每个人的骨髓。课程收益:1.系统理解平衡计分卡与战略地图的核心思想2.通过案例讲解初步掌握平衡计分卡的设计技巧3.通过模拟演练提升平衡计分卡的实践技巧4.全面掌握绩效管理体系的运作流程课程目标:本课程是系统性的“教练+咨询+培训”三位一体实战课程,旨在通过战略地图与平衡计分卡的梳理,帮助企业家和核心领导团队理清战略思路,达成战略共识,并围绕战略目标分解到各部门甚至岗位,让全员围绕战略开展工作。授课风格:以解决问题为导向,关注价值提升,注重实战落地,将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合,善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学,寓教于乐,逻辑清晰,风趣幽默,富有激情及感召力。课程时间:2天,6小时/天授课对象:董事长、总经理、高层领导授课方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程模型:课程大纲:第一讲:理念篇——战略绩效管理核心理念讨论:绩效管理的九大困惑一、绩效“亡国论”VS绩效“致胜论”二、什么是绩效管理?案例分析:从水库故事看绩效管理1.绩效=过程+结果三、绩效考核、绩效管理与战略绩效管理的区别1.德鲁克谈绩效精神四、如何进行绩效管理?1.常用绩效管理工具(BMO\KPI\360\BSC)的演变2.战略地图平衡计分卡体系的五大核心3.从战略地图到绩效落地的四步流程4、战略解码的输入与输出(咨询项目标准)第二讲:公司级——战略地图与平衡计分卡一、战略地图:描绘你的战略1、什么是战略地图2、战略地图的四大价值3、模版:战略地图二、战略地图的四个层面说明1.财务层面2.客户角度3.内部流程4.学习成长三、战略地图绘制要点举例:战略目标描述练习:战略地图目标链接实战演练:公司级战略地图梳理四、平衡计分卡:化战略为行动1、战略为何会失败?2、战略执行的四大障碍3、平衡计分卡将战略和日常工作链接起来4、平衡计分卡是一个整合工具5、化战略地图为具体的目标与计划五、公司级平衡计分卡设计1、平衡计分卡模板2.平衡计分卡的四个“平衡”3、两种指标:结果+驱动4、驱动指标和结果指标举例5、美国若干家公司的BSC具体指标内容实战研讨:贵公司平衡计分卡关键指标6、SMART Goals “聪明” 指标制定的原则7、指标衡量标准及范例8、目标设定方法工具:平衡计分卡设计表格附录:四个层面的关键绩效指标六、行动方案设计1、行动方案目标2、“行动方案”举例3、“行动方案”的明晰、优先和整合工具:行动方案表第三讲:部门级——部门战略绩效解码演练一、为什么要设置目标实验:没有目标是危险的案例分析:为什么部门业绩突出,公司战略没有实现?1.企业付出的薪酬真的都是有效的吗?2.目标为什么一定要达成共识?3、战略地图与平衡计分卡的层层分解4、战略执行的纵向一致与横向协同5、部门绩效目标的三种来源二、什么是好的绩效目标1.目标设定的SMART原则2.目标设定的技巧及步骤举例:可考核的目标实战演练:写出你所负责工作的三个目标三、如何进行战略目标分解案例分析:为什么销售量增加但公司亏损?1.方法一:纵向分解法(举例)2.方法二:横向分解法(举例)3.方法三:时序分解法(举例)4.战略目标分解的四个步骤实战演练:部门绩效目标的制定四、部门绩效分解的前提——部门职责梳理1、部门职能梳理2、澄清部门职责实战演练:部门使命与核心职责梳理3、部门职能分解实战演练:本部门的年度重点工作四、部门战略绩效解码实战演练1、战略中心型组织: 运用BSC将企业战略统合2、分解可以通过三种方式完成3、计分卡-衡量指标关联表案例:人力资源部战略地图4、部门级战略地图目标研讨议题1:部门财务层面战略目标议题2:部门客户层面战略目标议题3:部门内部流程层面战略目标议题4:部门学习成长层面战略目标5、部门平衡计分卡指标研讨实战演练:部门绩效考核指标制定第四讲:岗位级——员工绩效管理实战流程一、绩效管理的PDCA循环1、绩效考核的七种常用工具及模板示例二、岗位绩效的基础——岗位职责梳理1、工作分析六纬度2、岗位说明书示例3、岗位说明书的主要内容4、工作职责的描述规范5、工作职责描述的常用动词表6、客户价值思考工具:岗位价值链三、P_绩效计划制定的关键事项1.衡量指标的六种主要方法2.指标数量与权重设计的经验3.误区:不是量化程度越高越好示例:部门及个人绩效管理常用表单2、KPI设定的核心思想故事:棕熊和黑熊猎狗的故事                       案例分析:为什么司机不愿意出车?案例分析:为什么销售量增加但公司亏损?要点:要什么就考核什么,考核什么就得到什么3、指标提炼的四种方法方法一:操作岗位-QQTC法(举例)方法二:业务岗位-产出倒推法(举例)方法三:管理岗位-罗列筛选法(举例)方法四:校正补充-缺陷分析法(举例)实战演练:提炼本部门的关键绩效指标4.衡量指标的六种主要方法5.指标数量与权重设计的经验6.误区:不是量化程度越高越好示例:部门及个人绩效管理常用表单(OKR)四、D-绩效辅导的重要意义案例:飞机的导航与纠偏1.执行力是检查出来,能力是辅导出来的2.发现辅导的时机3.关键在于问题而不是答案4.关键事件STAR法的操作技巧5.反馈的方式和要点实战演练:赞赏的力量-DQIHT法6.建设性反馈金点子-汉堡原则、BEST原则五、C-如何进行绩效考核案例讨论:背离现实的考核结果1.绩效考核的十大误区2.工作难易程度造成的不公平调整方法3.考核尺度把握不同造成的不公平调整方法4.分数虚高的纠偏5.考核申诉流程实战演练:绩效考核中的实际问题研讨六、A-绩效改进与诊断1.绩效诊断四要素工具箱2.绩效改进的两大策略3.绩效面谈的常见形式4.做好绩效面谈的五个步骤5.绩效面谈的十个准则6.模板:绩效改进计划表实战演练:某公司员工的绩效诊断与改进七、A-绩效考核结果的应用1.薪酬与考核结果挂钩2.使奖励更有效的关键技巧3.绩效奖金的比例及分配方案趣味思考:你认为哪个策略最佳,为什么?1.各层级的激励幅度2.常见的四种奖金分配方案3.激励的本质:脑袋+口袋实战演练:一分钟激励总结提升:体系建设和实施成功的18个关键技巧
• 王生辉:战略规划:战略分析与制定 ——六道战略系统实战演练
课程背景:中国企业普遍出现了战略危机!要不要多元化?要不要上市?靠自己内部提升产能,或是兼并,还是外部整合?强化自己的哪一块?怎么摆脱同质化竞争?……中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7~8年,与欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年相比,相距甚远。中国企业为何短寿?——不是利润,不是规模,不是市场地位,不是……而是战略!课程收益:道:领悟六道战略系统的五大思维和六大基点,系统提升战略智慧和思维能力术:掌握使命、愿景、价值观、业务组合、增长阶梯、战略目标、SWOT-F分析、三重定位、竞争优势、核心竞争力、价值链、战略地图等战略工具的核心精髓,并通过课堂演练,让企业家初步掌握系统制定战略规划的实战技能课程目标:本课程是系统性的“教练+咨询+培训”三位一体实战课程,旨在系统化训练企业家和高管团队的战略思维、战略知识和战略实操能力,帮助企业认清战略制定过程中的误区,并通过六道战略系统的应用很好的指导企业的战略问题。授课风格:以解决问题为导向,关注价值提升,注重实战落地,将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合,善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学,寓教于乐,逻辑清晰,风趣幽默,富有激情及感召力。课程时间:1天,6小时/天授课对象:董事长、总经理、高层领导、各事业部负责人授课方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程大纲第一讲:如何做一个好战略一、战略危机:成功是失败的根源!二、坏战略防不胜防三、好战略的三大核心1.锁定焦点:聚焦关键杠杆点2.创造优势:运用设计的思维3.连贯行动:强化系统价值链四、制定好战略的五种智慧五、如何制定好战略:六道战略系统1.立命之道:为什么存在?2.安身之道:在哪里生存?3.知胜之道:凭什么作决策?4.谋胜之道:凭什么取得优势?5.长胜之道:凭什么保持优势?6.全胜之道:凭什么保证落地?分组讨论:贵公司战略存在哪些问题?第二讲:立命之道——核心价值体系一、回归原点:是终点也是起点二、立命之道:若神不在,一切皆无1.一切都是为了追寻梦想三、使命:为什么存在?3.使命制定的要点:利他梦想四、愿景:到哪里去?3.愿景制定的要点:三环模型五、核心价值观:坚守哪些原则?3.核心价值观的制定要点实战演练:使命/愿景/核心价值观研讨第三讲:安身之道——战略目标定位一、锚定基准点:关注全局而非数字二、业务选择:战略的核心是设限1.GE矩阵分析及案例实战演练:业务选择(GE矩阵)三、增长阶梯:可持续发展的支撑1.核心业务:企业的生命线2.发展业务:培育新的增长点3.种子业务:测试新的机遇实战演练:增长阶梯规划五、战略目标:保证有效地增长1.战略目标不是财务数字2.财务目标制定要点及示例3.发展目标制定要点及示例第四讲:知胜之道——战略环境扫描一、洞察突破点:问题比答案更重要二、知天:宏观环境分析1.PESTEL分析三、知地:行业环境分析1.五力模型四、知彼:客户需求分析1.客户群体细分2.客户需求洞察五、知己:企业资源能力分析1.内部环境诊断(价值链瓶颈)六、SWOT-F综合分析1.SWOT分析:趋利避害,扬长避短2.F分析-锁定焦点问题:敢于直面挑战实战演练:SWOT-F分析和聚焦第五讲:谋胜之道——创造价值优势一、设计价值点:通过创新提高价值并降低成本二、正合奇胜:竞争战略VS蓝海战略4.价值优势的两次创造:心智创造+行动创造5.心智创造的三重定位四、第一重:市场定位——重建市场边界1.重建市场边界的六大路径2.选择有效的目标群体3.初步定位产品和服务实战演练:重设市场定位五、第二重:价值定位:设计价值主张案例:战略布局图工具:四步动作框架应用案例:“两星级的价格,五星级的床”实战演练:设计你的价值主张六、心智定位:明确宣传主题案例:可口可乐VS百事可乐VS七喜VS王老吉VS加多宝1.心智定位的本质,创建认知优势2.心智定位的三大方法3.创造差异化的九大概念实战演练:设计你的心智定位第六讲:长胜之道——保持竞争优势一、加固制高点:不仅要赢在当下,更要赢在未来二、竞争优势:保持领先的惯性1.三种竞争优势:成本优势、产品优势、品牌优势2.两大影响因素:客户群体、产品性质3.三大获取途径:优势资源、商业模式、独特价值4.保护竞争优势:设置战略控制点实战演练:经营你的竞争优势三、核心竞争力:基业长青的密码1.本质:持续提供独特客户价值的能力2.如何持续创造独特的客户价值:双轮驱动实战演练:企业的核心竞争力轮盘第七讲:全胜之道——强化系统优势一、统筹落脚点:顶天立地方能天长地久二、价值优势的第二次创造:行动创造三、价值链重构:战略决定流程,流程决定组织1.价值链的重心:回归客户2.价值链的顶层设计:重构商业模式实战演练:战略轮盘四、战略地图布局:强化价值链,连贯性行动1.从战略地图到绩效落地四步流程五、如何绘制战略地图1.财务维度:生产力战略+成长战略2.客户维度:产品+关系+情感(贯通三界)3.运营维度:生产+客户+创新+社会4.成长维度:人力+信息+组织实战演练十八:战略地图绘制总结:系统总结,要点回顾
• 王生辉:战略规划:战略分析与制定 ——六道战略系统实战演练
课程背景:中国企业普遍出现了战略危机!要不要多元化?要不要上市?靠自己内部提升产能,或是兼并,还是外部整合?强化自己的哪一块?怎么摆脱同质化竞争?……中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7~8年,与欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年相比,相距甚远。中国企业为何短寿?——不是利润,不是规模,不是市场地位,不是……而是战略!课程收益:道:领悟六道战略系统的五大思维和六大基点,系统提升战略智慧和思维能力术:掌握使命、愿景、价值观、业务组合、增长阶梯、战略目标、SWOT-F分析、三重定位、竞争优势、核心竞争力、价值链、战略地图等战略工具的核心精髓,并通过课堂演练,让企业家初步掌握系统制定战略规划的实战技能课程目标:本课程是系统性的“教练+咨询+培训”三位一体实战课程,旨在系统化训练企业家和高管团队的战略思维、战略知识和战略实操能力,帮助企业认清战略制定过程中的误区,并通过六道战略系统的应用很好的指导企业的战略问题。授课风格:以解决问题为导向,关注价值提升,注重实战落地,将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合,善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学,寓教于乐,逻辑清晰,风趣幽默,富有激情及感召力。课程时间:2天,6小时/天授课对象:董事长、总经理、高层领导、各事业部负责人授课方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程大纲第一讲:如何做一个好战略一、战略危机:成功是失败的根源!二、坏战略防不胜防1.症状一:错把目标当战略2.症状二:故作高深的空洞战略3、症状三:分身乏力的全面战略4.症状四:舍本逐末的逃避战略5.症状五:只顾眼前的投机战略6.症状六:利益绑架的妥协战略三、好战略的三大核心1.锁定焦点:聚焦关键杠杆点2.创造优势:运用设计的思维3.连贯行动:强化系统价值链四、制定好战略的五种智慧1.破画思维:不识庐山真面目,只缘身在此山中2.基点思维:道生一,一生二,二生三,三生万物3.聚焦思维:战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力4.任势思维:故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势5.系统思维:问题的根源往往在产生问题的上一个层面五、如何制定好战略:六道战略系统1.立命之道:为什么存在?2.安身之道:在哪里生存?3.知胜之道:凭什么作决策?4.谋胜之道:凭什么取得优势?5.长胜之道:凭什么保持优势?6.全胜之道:凭什么保证落地?分组讨论:贵公司战略存在哪些问题?第二讲:立命之道——核心价值体系一、回归原点:是终点也是起点二、立命之道:若神不在,一切皆无1.一切都是为了追寻梦想2.核心价值体系的内在联系思考:先有使命还是先有愿景三、使命:为什么存在?1.使命的本质及思考维度2.优秀使命案例展示3.使命制定的要点:利他梦想实战演练一:企业使命研讨四、愿景:到哪里去?1.愿景的本质及思考维度2.优秀愿景案例展示3.愿景制定的要点:三环模型实战演练二:企业愿景研讨五、核心价值观:坚守哪些原则?1.核心价值观的本质及思考维度2.优秀核心价值观案例展示3.核心价值观的制定要点实战演练三:核心价值观研讨第三讲:安身之道——战略目标定位一、锚定基准点:关注全局而非数字二、总体战略的三个维度1.维度一:目标定位2.维度二:战略选择3.维度三:实现路径三、业务选择:战略的核心是设限1.GE矩阵分析及案例实战演练四:业务选择(GE矩阵)四、增长阶梯:可持续发展的支撑1.核心业务:企业的生命线2.发展业务:培育新的增长点3.种子业务:测试新的机遇案例:XX的增长阶梯4.三维转换:产品/区域/客户实战演练五:增长阶梯规划五、战略目标:保证有效地增长1.战略目标不是财务数字2.财务目标制定要点及示例3.发展目标制定要点及示例实战演练六:战略目标研讨第四讲:知胜之道——战略环境扫描一、洞察突破点:问题比答案更重要二、知天:宏观环境分析1.PESTEL分析实战演练七:宏观机遇和威胁三、知地:行业环境分析1.五力模型实战演练八:行业机遇和威胁四、知彼:客户需求分析1.客户群体细分2.客户需求洞察实战演练九:客户机遇与挑战五、知己:企业资源能力分析1.内部环境诊断(价值链瓶颈)实战演练十:内部优势和劣势六、SWOT-F综合分析1.SWOT分析:趋利避害,扬长避短2.F分析-锁定焦点问题:敢于直面挑战实战演练十一:SWOT-F分析和聚焦第五讲:谋胜之道——创造价值优势一、设计价值点:通过创新提高价值并降低成本二、正合奇胜:竞争战略VS蓝海战略三、高维商业空间认知:升维思考,降维打击1.三界:原子世界+比特世界+心智世界2.四流:商品流+信息流+情感流+资金流3.高维商业空间的十大价值转移类型4.价值优势的两次创造:心智创造+行动创造5.心智创造的三重定位四、第一重:市场定位——重建市场边界1.重建市场边界的六大路径2.选择有效的目标群体3.初步定位产品和服务实战演练十二:重设市场定位五、第二重:价值定位:设计价值主张案例:战略布局图工具:四步动作框架应用案例:“两星级的价格,五星级的床”实战演练十三:设计你的价值主张六、心智定位:明确宣传主题案例:可口可乐VS百事可乐VS七喜VS王老吉VS加多宝1.心智定位的本质,创建认知优势2.心智定位的三大方法3.创造差异化的九大概念实战演练十四:设计你的心智定位第六讲:长胜之道——保持竞争优势一、加固制高点:不仅要赢在当下,更要赢在未来二、竞争优势:保持领先的惯性1.三种竞争优势:成本优势、产品优势、品牌优势2.两大影响因素:客户群体、产品性质3.三大获取途径:优势资源、商业模式、独特价值4.保护竞争优势:设置战略控制点实战演练十五:经营你的竞争优势三、核心竞争力:基业长青的密码1.本质:持续提供独特客户价值的能力2.合成核心竞争力的四大原力:洞察力、学习力、创新力、领导力3.如何持续创造独特的客户价值:双轮驱动实战演练十六:企业的核心竞争力轮盘第七讲:全胜之道——强化系统优势一、统筹落脚点:顶天立地方能天长地久二、价值优势的第二次创造:行动创造三、价值链重构:战略决定流程,流程决定组织1.价值链的重心:回归客户2.成本领先的价值链策略3.差异化的价值链策略4.价值链的顶层设计:重构商业模式实战演练十七:重新规划你的价值链四、战略地图布局:强化价值链,连贯性行动1.从战略地图到绩效落地四步流程五、如何绘制战略地图1.财务维度:生产力战略+成长战略2.客户维度:产品+关系+情感(贯通三界)3.运营维度:生产+客户+创新+社会4.成长维度:人力+信息+组织实战演练十八:战略地图绘制第八讲:系统总结要点回顾一、六道战略的一二三四五六1.一梦二创2.三界四流3.五智六道二、六道战略系统的六个基点1.立命之道:使命愿景价值观——原点2.安身之道:组合阶梯定目标——基准点3.知胜之道:知天知地知彼己——突破点4.谋胜之道:价值增长有盈利——价值点5.长胜之道:竞争优势核心力——制高点6.全胜之道:战略地图价值链——落脚点三、企业家的六大战略素质修炼1.利他梦想:寻找原点2.雄心壮志:寻找基准点3.敏锐洞察:寻找突破点4.多谋善断:寻找价值点5.危机意识:寻找制高点6.实干精神:寻找落脚点四、回归原点:六道战略,五行归元感悟分享:像战略家一样思考附:六道战略系统简化操作模板

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务