一、课程背景
伴随着企业的发展和人员正常的晋升，一批业绩突出、专业过硬、上级信任的骨干员工或基层主管被逐步提升到管理岗位上。毫无疑问，他们是业务能手，但正是这样出色的“业务能力”，可能成为他们走向管理的最大障碍：他们可能喜欢自己做，而不是驱动下属做；喜欢细致地指导下属，甚至以直接的“指令”，而不是基于下属能力基础的教导；他们或者过于严厉，坚信“严管是爱”的理念，或者过于舒缓，坚信“信任是最大的激励”，宽严如何适度，缺乏相应的技巧。
《卓越管理五项修炼》课程，参考管理大师彼得 德鲁克《卓有成效的管理者》和美国兰德公司Charles H. Kepner和Benjamin B.Tregoe 博士《经理人KT理性思考法》，糅合了绩效改进之父Thomas F.Gilbert博士、哈佛大学教授John P.Kotter博士《权力基础与影响力》、学习型组织建设之父彼得.圣吉《第五项修炼》的研究成果，结合中国职业经理人的管理现状和中国企业管理实际，开发完成。
二、适应状况
1、管理者不清楚从专业工作者到管理者，有什么不同，该如何转换。基本的角色管理意识缺失的时候，胜任能力和担当意识自然就无从谈起。
2、管理者习惯于单向下达目标（指标），而不是通过双向沟通，激发下级的目标承诺，更不善于通过目标的描述，激励下属的意愿。
3、管理者乐意于“被请教”，在自我满足的“快感”中，下属越来越不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给上级；管理者总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现。
4、管理者过分夸大“态度”的作用，迷信“态度决定成败”，特别是当员工绩效不达标时，总习惯于从“人”的层面找原因，而不是基于流程优化、工具改善、技能提升等“技控”层面，推动员工更好业绩的实现。
三、课程对象
1、带团队的企业中高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。
2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为18人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-10人。
四、课程时间
标准版2天，6小时/天；可根据客户需求，1~3天时间内调整内容。
五、课程收益
（一）对于个人
1、明确管理者的角色定位
2、掌握从理“事”的维度，提升下级工作绩效的办法
3、提升管理者的工作绩效
4、提升下属绩效，提升下属满意度，提高团队凝聚力
（二）对于团队
1、达成高员工满意率、高目标达成率
2、塑造绩效导向、注重执行的工作氛围
3、降低优秀员工流失率，提升团队绩效
（三）对于组织
1、形成并建立沟通绩效的通用语言
2、提升组织整体执行能力
3、培育高素质的管理人才
六、课程特色
1、课程内容系统化：基于管理者的核心职责，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。
2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。
3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题；课后通过“MTP管理技能训练课后作业训练”，推动学员学以致用。
七、课程大纲
修炼一、直面新的管理挑战
一、直面知识经济的三大挑战
1、数据替代技术，成为组织发展核心资源
2、影响力拉动替代权力驱动，成为资源整合的主要方式
3、赋能与授权替代监督与控制，成为管理者实施管理的基本方式
4、案例分析：流水线之父亨利福特的管理模式的利与弊；早年的腾讯为什么不受资本市场的青睐？
二、适应知识经济的管理要求
1、重新定义管理者的绩效责任
2、重新界定管理者的角色
3、重新调整管理权重
4、重新审视管理者与被管理者的关系
5、案例分析：海底捞的管理启示；创业公司的老板为什么越来越低调？
三、管理变革与管理者的使命
1、传统的员工管理手段为什么失灵？
2、员工“难管”的根源与目标
3、改变管理方式的基本思路
4、看电影学管理：校长的难题是怎么得到化解的？
修炼二、明确管理者的使命
一、从管理1.0到管理4.0
1、管理的含义：通过他人并同他人一道实现组织的业绩目标
2、管理的三大核心要素：明确目标、整合资源、激励与控制
3、从管理1.0到管理4.0：管理演变的发展路径及其启示
4、案例分析：一个普通员工为什么可以发飙？
二、管理者的核心任务
1、树立标准
2、整合资源
3、培育人才
4、引领变革
三、衡量管理有效性的客户视角：管理十二要素
1、如何衡量管理的有效性？
2、管理十二要素的指标及其背后的逻辑
3、现场测评：我们的优势与短板及改善策略
4、追问与反思——我该是谁；我该贡献什么
修炼三、目标管理与计划执行
一、定目标
1、目标是三种表现形式
2、目标定义的SMART原则
3、责任与需求矩阵——从需求、责任到目标
4、目标分解过程——自上而下，还是自下而上
二、做决策
1、决策含义：做决定还是做选择
2、决策风格：你是风险规避者还是风险偏好者
3、决策模型：如何发挥集体的智慧
4、决策目标与决策标准：画竹之前，胸中必须先有“竹”
5、麦穗理论：如何确认最大的一支
6、KT问题分析法：把决策变成一门技术
三、追计划
1、明确计划目标
2、确定计划关键事项
3、分析风险与机会
4、让计划涵盖变化
四、重执行
1、明确一对一责任
2、强化过程辅导
3、即时激励与反馈
4、依靠团队力量，而不是个人英雄
修炼四、通过沟通激发合作
一、明确目标
1、明确你的的“贵人”：谁是实现目标必须倚重的对象
2、定义你的关键期望：不明确你的期望，就得不到你的结果
3、这是一个短期一次性的任务，还是必须长期合作的关系
4、最有挑战性的是建立关系，还是完成任务
二、挖掘利益与需求
1、识别立场：谁是我们的“朋友 ”，谁是我们的“敌人”？
2、找出利益诉求：支持的原因、抵制的原因
3、挖掘深层需求：共赢的前提是满足对方的隐性需求
4、案例分析：踌躇满志的项目经理为什么功败垂成？
三、通过沟通激发合作
1、沟通价值与意义
2、沟通识别驱动结果的关键动作
3、沟通节点检核与结果定义
4、现场作业：运用3W沟通模型，达成共识，激发合作
修炼五、整合团队的力量
一、团队与团伙：高效团队的基本特征
1、高度的目标认同
2、统一的价值观
3、明确的责任承诺
4、互相欣赏，互帮互助
5、团队荣誉感与高度的凝聚力
二、影响团队合作的五大障碍
1、团队评估——衡量团队合作程度
2、团队合作的五大障碍
3、推动团队合作的五大工具
4、现场作业：交互反馈练习，建立共识与信任
三、团队业绩-成长模型与团队发展
1、什么是团队业绩-成长模型
2、如何兼顾团队短期业绩与团队持续发展的关系
3、案例分析：卡特教练的“三把火”是如何烧起来的
4、诊断与反思：我的团队现状与我的管理重点
赵伟功