赵伟功：绩效改进与员工辅导

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 25835

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适用对象

带团队的企业中高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。

课程介绍

一、课程背景

在工业经济时代，当企业业绩受土地、资本、设备、人力等“硬资源”约束的背景下，企业靠的是拼资金、拼时间、拼更大的市场，获取竞争优势；然而，在知识经济时代的今天，当客户、数据成为企业发展的核心资源的时候，仅仅依靠更多的“投入”，已经无法获取竞争优势。为了获得更高的生产率，提高组织的竞争能力，我们必须把依靠外延扩大再生产的方式，转移到依靠激活资源存量的内涵式再生产的路径上来。

《绩效改进与员工辅导》课程，以绩效改进之父吉尔伯特（Thomas F.Gilbert）的绩效改进理论为基础，参考管理大师彼得德鲁克《卓有成效的管理者》，糅合了高绩效教练、哈佛大学教授John P.Kotter博士《权力基础与影响力》、学习型组织建设之父彼得.圣吉《第五项修炼》的研究成果，结合中国职业经理人的管理现状和中国企业管理实际，开发完成。

二、适应状况

1、当遭遇绩效问题时，管理者习惯于简单扩大投入，或者通过激励措施的综合运用，激发员工的参与度，而不是深入绩效改进的问题，找到绩效提升的瓶颈因素。

2、管理者过分夸大“态度”的作用，迷信“态度决定成败”，特别是当员工绩效不达标时，总习惯于从“人”的层面找原因，而不是基于流程优化、工具改善、技能提升等“技控”层面，推动员工更好业绩的实现。

3、管理者乐意于“被请教”，在自我满足的“快感”中，下属越来越不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给上级；管理者总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现。

4、面对员工问题时，管理者习惯于“给答案”，而不是通过卓越教练，提取员工智慧，授人以渔。

三、课程对象

1、带团队的企业中高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。

2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为18人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-10人。

四、课程时间

两天，6小时/天。

五、课程收益

1、树立“技控优于人控”的绩效改进理念

2、掌握绩效改进与员工辅导的基本流程

3、提升管理者的工作绩效

4、提升下属绩效，提升下属满意度，提高团队凝聚力

六、课程特色

1、课程内容系统化：基于管理者的核心职责，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。

2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。

3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题；课后通过“5-3-1课后作业训练”，推动学员学以致用。

七、课程大纲

单元一、绩效的定义与绩效改进

一、绩效与绩效改进

1、绩效的定义——做对的事与把事情做对

2、绩效改进的理念与方法论

3、吉尔伯特公式与绩效改进的四个关键词

二、BEM模型与绩效改进系统

1、影响绩效的三大因素与两个层面

2、技控与人控：绩效改进的核心抓手

3、绩效系统图：分析影响绩效因素的关键路径

三、绩效改进的基本原则

1、关注结果

2、系统思考

3、增加价值

4、伙伴协作

单元二、绩效改进的流程

一、选点——找到绩效改进的机会

1、洞察机会：困难、重要、重复

2、明确标准：结果可衡量、职责可影响、短期见成效

3、选点示例与现场作业

二、写公式——找到影响绩效的关键变量

1、写价值公式——找到关键变量

2、梳理关键价值链——列动作、做还原、挑关键

3、案例示范与现场作业

三、借鉴共创——提炼改善措施

1、选择类型

2、措施描述

3、措施排序

4、共创共享

5、检核排序

6、现场作业与小组分享

单元三、员工辅导的核心技术

一、聆听—挖掘员工智慧

1、干扰聆听的因素

2、当事人思考的四个层面

3、聆听的金字塔

4、3F聆听技巧

二、发问—方向性的思考

1、几种发问的类型与常见错误

2、无效的问话模式

3、有效发问的四大方向：发现，换框、扩展，动力

4、如何破除当事人的防卫型辩护

5、引发当事人深入思考有效教练问题

三、区分—找出问题关键

1、需要区分的事实/真相/演绎

2、事实总是藏在假设中

3、用区分法解除限制性信念

四、回应—即时性的改善

1、诱发行动的回应技巧

2、教练“回应”的三种方式

3、建设性回应的核心要点

模块四、业绩辅导的GROW模型

一、目标分解与精准目标

1、目的、目标与目标的价值

2、目标的精准性与可操作性

3、表现目标的五个关键要素

4、目标分解的依据和流程

5、精准目标的有效对话架构

6、精准目标的教练步骤与案例示范

二、理清现状

1、理清现状的关键点

2、理清现状的有效对话架构

3、理清现状的教练步骤与案例示范

三、行动计划

1、明确行动目标的教练步骤与对话框架

2、行动计划的三个前提条件

3、行动计划的五个基本要素及有效对话框架

4、行动计划案例示范

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• 赵伟功：统筹与主动化管理技巧: 一、课程背景面对急速变化世界和日益复杂的商业环境，我们必须以更少的精力做更多的事情，更好、更快地采取有效的行动，第一时间把事情做对。但是，富有成效的管理变化或者变革，并不是一件容易的工作。这意味着管理新的和不确定的情境，要在不完全信息和未知原因的情况下处理问题、预测将出现的问题、作出艰难的选择，并为可能出现的机会做好充分准备。不幸的是，我们擅长是对问题和困惑马上反应，而不是积极主动地防患于未然，在问题出现之前就有行动。我们大多数人习惯于用试错法来处理问题。试错法和应急习惯，带有浓厚的个人色彩，在团队工作的条件下往往很麻烦。当我们每个人都用自己的办法处理问题时，个人的效率可能会提高，但是，与同事、客户和供应商的沟通成本无疑会增加，甚至引发冲突，从而造成团队效率的降低。《主动化管理技巧》，源于最负盛名的KT问题分析与决策模型，它给你确立理性思考的框架，提升你积极主动的工作能力，打开你系统思考的大门。它将告诉你，如何三思而后行，知识（经验）如何蒙蔽了你的洞察，选择的关键并不是更多的备选方案，计划的核心如何涵盖变化。二、针对的问题● 遇到问题，只见树木不见森林；● 习惯通过试错解决问题，靠碰运气推进工作；● 盲目决策，被动选择，决策质量低下；● 计划总是跟不上变化，被动救火，疲于奔命。三、课程目标：推动思维方式的三大变化，提升主动管理能力从感性思维到理性思维转变从线性思维到系统思维转变从封闭思维到开放思维转变四、课程对象1、知识型员工；2、企业中高层管理干部五、课程时间两天，6H/天六、课程大纲单元一、情境分析：系统思考，三思而行一、情境分析的目标1、首先明确全局性问题2、必须把模糊问题具体化3、必须把复杂问题单一化二、情境分析的流程1、明确问题2、细化，并发现问题背后的问题3、决定解决问题的优先顺序4、决定问题分析的逻辑起点三、案例分析与实战模拟1、你关注的关键问题是什么？2、关注焦点可以区分、细化吗？3、问题背后的问题是什么？4、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法？单元二、原因分析：尊重事实，理性思考一、原因分析的目标1、明确偏差的四种类型2、区分原因分析的不同方法3、理解比较分析的基本逻辑二、原因分析的核心方法（流程）1、描述问题—问题的标的物与症候2、选择合适的比较对象3、找线索4、验证原因三、案例分析与模拟练习1、您所关注的问题与观察到的事实是什么？2、比较的事实是什么？3、如何确定最佳的比较方法？4、如何辨识及检测可能的原因？5、选择最可能原因单元三、决策分析：明确目的，确定标准一、决策制定的目标1、明确决策制定所面临的挑战和困难2、明确决策风格与决策偏好3、群体决策问题二、决策制定的核心方法（流程）1、明确决策目的2、制定决策标准3、找出备选方案4、评估决策风险三、案例分析与实战模拟1、您想决定什么？您决策的标准是什么？2、阐明决策目的3、确定决策的标准，风险的评估、权衡4、与标准相比较，您的替代方案是什么？5、每一个替代方案中的风险与机会是什么？单元四、计划分析：未雨绸缪，决胜未来一、计划分析的目标1、明确计划分析的挑战和问题2、找到计划应对变化的方法3、计划执行的关键环节二、计划分析的核心方法（流程）1、明确计划目标2、计划的风险与机会分析3、制定预防与促进措施4、制定应急与利用措施三、案例分析与模拟练习1、希望的最终结果是什么？2、确定必要的任务、职责及时限。3、辨别可能出现的潜在问题与机会。4、发生问题的原因是什么？5、怎样预防问题与增加可能的机会？6、应急方案是什么？7、您充分利用机会的打算是什么？单元五、资源分析：建立期望，统筹协调一、明确你的期望链追问1.谁是你实现目标的关键人选追问2.他们在你的关系版图的位置追问3.管理你的期望链是从关系出发，还是从需要出发二、定义你的关键期望1、关键期望的含义2、关键期望的四个条件3、统筹资源的核心是显性的硬资源，还是隐形的软资源4、分享与交流：定义我的关键期望三、通过沟通激发合作1、权力驱动与影响力拉动2、整合资源的核心与沟通策略3、现场作业：3W沟通模型与沟通联系四、反馈的艺术：不断提升团队工作效率1、概念：将感谢、建议、评价、表扬、批评区分开来2、反馈之一：通过表达自己的感受来影响他人的感受，而不仅仅是数据与事实3、反馈之二：及时、主动4、反馈之三：寻找闪光点，而不仅仅是原因或动机5、反馈之四：专注于关键行为，而不仅仅是结果

• 赵伟功：目标分解与计划执行: 一、课程背景在工业经济时代，当企业业绩受土地、资本、设备、人力等“硬资源”约束的背景下，企业靠的是拼资金、拼时间、拼更大的市场，获取竞争优势；然而，在知识经济时代的今天，当客户、数据成为企业发展的核心资源的时候，仅仅依靠更多的“投入”，已经无法获取竞争优势。为了获得更高的生产率，提高组织的竞争能力，我们必须把依靠外延扩大再生产的方式，转移到依靠激活资源存量的内涵式再生产的路径上来。组织的目的、使命和任务必须转化为具体的目标并逐级分解到位，才是有价值的；但是，具体的目标并不能自发地产生行为。从目标到有效的行为，是管理者的重要工作，也是管理者自我管理最重要的领域。《目标分解与计划执行》课程，为组织及组织中的个人提供了一整套管理工具，并通过相应的“激励与控制”手段，运用目标牵引的力量，推动组织愿景、使命和任务的实现。《目标分解与计划执行》工作坊，以绩效改进之父吉尔伯特（Thomas F.Gilbert）的绩效改进理论为基础，参考管理大师彼得德鲁克《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、卡普兰、诺顿的《战略中心型组织——平衡计分卡的制胜方略》的研究成果，结合中国职业经理人的管理现状和中国企业管理实际，开发完成。二、适应状况1、简单地一层层向下分解目标，而不是通过有效管理激发员工对目标的承诺。2、缺乏对战略的系统管理概念，不善于从多维度、从结果到过程理解战略设定的基本逻辑。3、当遭遇绩效问题时，管理者习惯于简单扩大投入，或者通过激励措施的综合运用，激发员工的参与度，而不是深入绩效改进的问题，找到绩效提升的瓶颈因素。3、缺乏过程管理的工具，当员工绩效不达标时，总习惯于从“人”的层面找原因，而不是基于流程优化、工具改善、技能提升等“技控”层面，推动员工更好业绩的实现。4、面对员工问题时，管理者习惯于“给答案”，而不是通过卓越教练，提取员工智慧，授人以渔。三、课程对象1、带团队的企业中高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”工作坊法，为保证效果，学员人数建议为18人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-10人。四、课程时间1-2天，6小时/天。五、课程收益1、了解组织愿景、使命和任务与目标、计划的关系2、掌握战略分解流程、目标设定的一般原则和方法3、根据目标定义部门工作、进行具体工作（活动）分解、编制工作计划4、掌握绩效改进与员工辅导的基本流程 5、提升下属绩效，提升下属满意度，提高团队凝聚力六、课程特色1、课程内容系统化：基于管理者的核心职责，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题；课后通过“5-3-1课后作业训练”，推动学员学以致用。七、课程大纲单元一、从战略的高度强化目标管理的价值一、战略的含义1、战略核心与战略悖论2、战略共识与结果金字塔3、战略模型与战略的基本问题二、如何用好战略管理工具1、我如何参与到战略制定中来2、我如何让团队参与到战略制定中来3、作为战略管理工具究竟该如何发挥作用三、管理者的核心任务与目标管理1、管理的基本含义与管理者的执行责任2、从命令控制到自我管理：目标管理并不仅仅是一个考核工具3、结果导向与过程控制：管理者如何通过目标管理推动绩效达成单元二、目标设定与目标分解一、目标设定：系统分析，全面思考1、企业愿景和使命决定了目标高度2、关注并理解公司战略：从公司战略到部门目标的基本逻辑3、目标描述的三重结构：愿景目标、表现目标与行动目标4、案例分析与实战演练二、分解目标：行动统一，步调一致1、以团队目标强化群体奋斗观念：必须明确团队目标与个人目标2、目标分解的方法：自上而下的分解与自下而上相互的协商3、建立个人目标承诺机制：承诺结果、承诺措施、承诺合作三、定义目标——SMART原则1、定义目标的SMART原则2、关键的少数法则：聚焦最重要目标与引领性指标（结果指标与过程指标）3、关于目标的基本问题：（1）是否将主要精力聚焦于绩效问题上?（2）我的绩效问题是什么?（3）我怎么知道我的工作被测量了?（4）对于目标来说，究竟什么过程是最重要的？单元三、计划制定与提取关键驱动因素一、精准目标1、目标的定义：质与量两个维度的表达2、目标的层级：愿景目标、表现目标与行动目标3、必须区分的概念：目标与指标；目标与活动；目标与结果二、理清现状1、理清现状的基本要求：以事实为依据，谨防假设与演绎2、理清现状的关键技术：价值公式与关键价值链3、理清现状的思维原则：平铺与纵切三、方案选择1、方案选择的基本要求：向驱动结果的关键路径上倾斜资源2、方案选择的关键技术：比较分析找亮点，而非找原因3、方案选择的基本原则：持续改善——我还能做什么，而非假设条件下还能做什么四、制定行动计划1、制定行动计划的三个条件2、行动计划的五个基本元素3、行动计划示范案例单元四、高效能人士执行四大原则一、聚焦最重要目标1、执行始于专注：没有聚焦就没有结果2、确定你的关键目标：发现你的战略支点3、让组织聚焦关键目标：精简目标并设定完成时限二、在关键行动目标上倾斜资源1、必须区分的两个概念：表现目标与行动目标2、必须把资源倾斜在关键行动目标上3、必须跟踪行动目标的相关数据三、即时反馈与激励1、客观判断—有理有据，及时反馈2、专注目标—表扬不赞美，批评不指责3、持续改善—改善行为发展自我四、营造当责而不追责的文化系统1、责任阶梯与一对一责任系统2、建立有规律的责任机制3、营造当责而不是追责的团队文化

• 赵伟功：计划统筹与工作效率提升: 一、课程背景面对急速变化世界和日益复杂的商业环境，我们必须以更少的精力做更多的事情，更好、更快地采取有效的行动，第一时间把事情做对。但是，富有成效地计划统筹，并不是一件容易的工作。这意味着要在不完全信息和未知原因的情况下处理问题、预测将出现的问题、作出艰难的选择，并为可能出现的机会与风险做好充分准备。不幸的是，我们擅长对问题和困惑马上反应，做紧急的事情，而不是聚焦在重要的事项上。不仅如此，试错法和应急习惯，带有浓厚的个人色彩，在团队工作的条件下往往很麻烦。当我们每个人都用自己的办法处理问题时，个人的效率也行会提高，但是，与同事、客户和供应商的沟通成本无疑会增加，甚至引发冲突，从而造成团队效率的降低。《计划统筹与工作效率提升》课程，源于最负盛名的KT问题分析与解决模型和经典的《高效人士的七个习惯》，它给你确立理性思考的框架，提升你积极主动的工作能力；帮助你运用时间管理矩阵，管理自己的工作，统筹资源与任务。它将告诉你，如何定义工作目标，建立以终为始、要事优先的工作习惯；如何三思而后行，而不是被动反应；如何让计划涵盖变化，未雨绸缪，而不是紧急的“救火”中不能自拔。二、针对的问题埋头于具体的过程，而不是追问/厘清工作的结果，以终为始；遇到问题，就事论事，而不是追问问题背后的问题，三思后行；面对任务，上手就开始，而不是追问还有什么备选方案，优中选优；计划总是赶不上变化，被动救火，疲于奔命；不善于在团队中整合资源，单打独斗，而不是在双赢中求发展。三、课程对象期望提升职业能力的知识型员工。企业中层干部四、课程时间一天，6H/天五、课程大纲单元一、以终为始：专注于目标，不纠结于对错一、案例导入：正准备出门拜访客户的销售，为什么被经理叫停了？1、经理关注的问题是什么？2、这个问题的管理价值？3、现场作业：参照九段秘书作业法，为自己的一项例行工作设定工作目标二、模型讲解：Be-Do-Have模式1、凡事的两个创造：心理创造始于物理创造之前2、Be-Do-Have，还是Do-Have-Be？3、以终为始的含义与德鲁克法则4、现场作业：改写自己的人生脚本期望提升职业能力的知识型员工。企业中层干部工具：九段秘书作业法、Be-Do-Have模型预期收益：明确以终为始的重要性，并学会以目标为导向，规划自己的工作任务、活动和具体动作，管理工作秩序。单元二、主动应对：三思而后行，而不是被动反应一、案例导入：突然接到客户的投诉，你该怎么办？1、你的本能反应是什么？2、本能反应的利与弊？3、理性的逻辑与我们的目标二、流程讲解1、判断情境（关注圈）2、明确问题（影响圈）3、细化问题，并发现问题背后的问题4、时间管理矩阵与决定解决问题的优先顺序5、现场作业：提取一个典型问题，按流程完成任务分解三、课程工具和预期收益课程工具：关注圈与影响圈、时间管理矩阵、情境分析流程预期收益：明确主动应对的含义及价值，并学会情境分析流程，运用时间管理矩阵，举一反三（而不是就事论事），主动规划自己的工作。单元三、凡事有策划：谋定而后动，知止而有得一、案例导入：王晓波如何破局而出？1、王晓波的困局是什么？2、王晓波的选择与家人的质疑3、凡事必须策划的背后逻辑二、流程讲解1、明确目的2、掌握事实3、根据事实的思考4、方案评估与风险评估5、现场作业：组织一场年会，你该如何开始？三、课程工具与预期收益课程工具：策划流程预期收：明确凡事策划的重要性，理解策划的逻辑，掌握策划的基本方法，提升工作的有效性。单元四、凡事预则立：未雨绸缪，决胜未来一、案例导入：扁鹊三兄弟的故事1、先秦典故：扁鹊三兄弟的故事的启发2、时间管理矩阵中的“紧急”事项是怎么来的？3、故事分享：我的救火时刻二、流程讲解1、明确计划目标2、计划的风险与机会分析3、制定预防与促进措施4、制定应急与利用措施5、现场作业：如何时光倒流一周，为了今天的课堂更有收获，你会怎么做？三、课程工具与预期收益课程工具：风险-机会分析矩阵；风险-机会分析流程预期收：明确凡事预则立的重要性，掌握风险-机会分析矩阵与风险-机会分析流程，加深时间管理矩阵的理解。

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