赵伟功：卓越领导力提升

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 25844

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适用对象

带团队的企业中高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。

课程介绍

一、课程背景

伴随着企业的发展和人员正常的晋升，一批业绩突出、专业过硬、上级信任的骨干员工或基层主管被逐步提升到管理岗位上。毫无疑问，他们是业务能手，但正是这样出色的“业务能力”，可能成为他们走向管理的最大障碍：他们可能喜欢自己做，而不是驱动下属做；喜欢细致地指导下属，甚至以直接的“指令”，而不是基于下属能力基础的教导；他们或者过于严厉，坚信“严管是爱”的理念，或者过于舒缓，坚信“信任是最大的激励”，宽严如何适度，缺乏相应的技巧。

《卓越领导力提升》课程，参考管理大师彼得德鲁克《卓有成效的管理者》和美国兰德公司Charles H. Kepner和Benjamin B.Tregoe 博士《经理人KT理性思考法》，糅合了绩效改进之父Thomas F.Gilbert博士、哈佛大学教授John P.Kotter博士《权力基础与影响力》、学习型组织建设之父彼得.圣吉《第五项修炼》的研究成果，结合中国职业经理人的管理现状和中国企业管理实际，开发完成。

二、适应状况

1、管理者不清楚从专业工作者到管理者，有什么不同，该如何转换。基本的角色管理意识缺失的时候，胜任能力和担当意识自然就无从谈起。

2、管理者习惯于单向下达目标（指标），而不是通过双向沟通，激发下级的目标承诺，更不善于通过目标的描述，激励下属的意愿。

3、管理者乐意于“被请教”，在自我满足的“快感”中，下属越来越不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给上级；管理者总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现。

4、管理者过分夸大“态度”的作用，迷信“态度决定成败”，特别是当员工绩效不达标时，总习惯于从“人”的层面找原因，而不是基于流程优化、工具改善、技能提升等“技控”层面，推动员工更好业绩的实现。

三、课程对象

1、带团队的企业中高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。

2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为18人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-10人。

四、课程时间

一天，6小时/天。

五、课程特色

1、课程内容系统化：基于管理者的核心职责，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。

2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。

3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题；课后通过“MTP管理技能训练课后作业训练”，推动学员学以致用。

七、课程大纲

单元一、管理者的使命与领导力提升的途径

（90分钟）

一、管理的含义

1、管理的含义：通过他人并同他人一道实现组织的业绩目标

2、管理的三大核心要素：明确目标、整合资源、激励与控制

3、从科学管理到人本管理：管理演变的发展路径

二、管理者的核心任务

1、树立标准

2、整合资源

3、培育人才

4、引领变革

三、提升个人领导力的途径

1、承担责任——跟我上，而不是给我上

2、依靠团队——遇到难题时，敢于说“我不知道”

3、失败中学习——试错，容错，鼓励创新

4、树立权威——依靠个人权威，而不仅仅是职位权力

5、追问与反思——我该是谁；我该贡献什么

单元二、目标管理与计划执行

（120分钟）

一、定目标

1、目标是三种表现形式

2、目标定义的SMART原则

3、目标与子目标

4、责任与需求矩阵——从需求、责任到目标

5、目标分解过程——自上而下，还是自下而上

二、做决策

1、决策含义：做决定还是做选择

2、决策风格：你是风险规避者还是风险偏好者

3、决策模型：如何发挥集体的智慧

4、决策目标与决策标准：画竹之前，胸中必须先有“竹”

5、麦穗理论：如何确认最大的一支

6、KT问题分析法：把决策变成一门技术

三、追计划

1、明确计划目标

2、确定计划关键事项

3、分析风险与机会

4、让计划涵盖变化

单元三、整合团队的力量

（120分钟）

一、为什么强调团队式工作方式

1、管理解决的三个效率与团队工作方式的必然性

2、团队与群体的四大区别

3、分布式团队与团队柔性化管理

二、高绩效团队的特征

1、高度的目标认同

2、统一的价值观

3、明确的责任承诺

4、互相欣赏，互帮互助

5、团队荣誉感与高度的凝聚力

三、激发共同愿景的力量

1、管理与共享期望，激发愿景的力量

2、优化团队决策，激发团队承诺

3、明确权责关系，防止责任病毒感染

四、推动团队业绩成长

1、什么是团队业绩-成长模型

2、如何兼顾团队短期业绩与团队持续发展的关系

3、案例分析：卡特教练的“三把火”是如何烧起来的

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• 赵伟功：跳出盒子——更高层面的影响力: 一、课程背景您是否遇到下面一些典型问题：执行力 – 总裁们最常说的一句话是：“我们企业的执行力不够”。在组织了“如何提升企业的执行力”培训后，有多少企业的执行力得到了提升，如果感觉有，又是体现在什么地方？绩效管理 –绩效管理系统的目的是提升绩效，但系统本身能达成这样的目标吗？经理们是在完成系统要求的表格，还是确实在提升部下的绩效。那些难以量化，但又很重要的指标该如何来管理呢？经理们给下属的绩效考核表上打的分数有多少实际的意义呢？结果导向 – 这是一种态度，我们希望组织内越多的人有这样的态度越好。但是，如何知道我们的经理和员工有这样的态度呢？有什么方法能确实地帮助他们以这样的态度来工作呢？沟通 – 我们常将组织的很多问题归结为“沟通”问题，并强调大家要多沟通。可是沟通的目的是什么？如何在组织内形成有效的沟通j机制？公司花了大量人力、财力建立的 IT系统对有效沟通的帮助到底体现在哪里？是否让一些人可以更方便地将电子邮件抄送给所有的人，以表示他们已经“沟通”了呢？团队合作 – 团队合作非常重要，所以我们上了不少的团队合作的课程，包括让人感触极深的体验式培训。可是团队精神和个人绩效之间的平衡在哪里呢？一个销售人员是应该更关注自己的定单，还是帮助别的销售人员更好的签单？当绩效考核和个人利益存在的情况下，团队精神该如何推动和评价呢？激励 – 您相信胡萝卜加大棒的方法是会持续有效的吗？即使有效，它对企业的成本要求是否会逐渐达到它的极限？对于经理而言，除了奖金、升迁的正面因素和开除的负面因素外，难道就没有真正有效的激励方法了吗？类似的情况还有：有效领导、内部整合、客户满意度、信赖关系、企业文化、决策制订、计划执行等等、等等。当这些方面出现问题的时候，实质上是因为一个更深层次的问题的存在。这个问题就是: 绝大部分的人认定别人是造成问题的原因, 但几乎没有人认为是他们自己制造了问题。因此，没有人认为他们需要为此负责。个人和组织一起陷入问题之中，而没有人愿意、也无法解决问题。这个深层次危害组织发展的问题，被定义为 “自我蒙蔽”。所有普遍存在的与领导力、沟通、冲突和解、团队建设、企业文化、整合相关者、员工关系、信赖等等有关的 “人的问题”都是这个“自我蒙蔽”问题的表现。正是因为这个深层的问题没有得到解决，体现在上述领域的问题就会不断地蔓延。“人的问题不是通过聚焦于人的问题来得到解决；人的问题是通过以一种精准的方式，聚焦于结果而得到解决。”本课程剖析“自我蒙蔽”的表现、成因及危害，引导我们跳出盒子，在更高层面上关注绩效结果，为团队的健康发展开辟新的道路。二、课程时间：一天，6小时/天三、授课对象全员必修课程；特别适合中层及以上管理者适合于期望通过提升自己的影响力（而不是仅仅通过职位权力），改善沟通效果、促进跨部门合作、提高激励的有效性、增强团队凝聚力的职业经理人四、课程特点您还将体验我们特别编制的本土化影片案例和学习游戏。通过多种互动的教学形式如案例讨论、角色演练、沙盘模拟等，掌握跳出盒子的理论精华和改善影响力的关键技巧。五、课程收益1、了解“自我蒙蔽”及其危害，在更深层面上挖掘影响领导与管理有效性的关键原因2、剖析四种典型的“盒子”不同场景的表现，学习并掌握内外部客户（上级、下级、同事、合作伙伴）的影响力提升办法3、建立专注在目标上的思维习惯4、找到团队管理中因人而异的管理策略5、激发并建立相互信任的团队合作关系6、提升您和团队的总体绩效，提升下属的满意度六、课程大纲单元一、自我蒙蔽是如何产生的一、所是（way of being）——影响力的源头1、行为的冰山模型2、行为背后的影响要素3、为什么“所是”影响更深远？二、两种所是：抗拒式与回应式1、什么是抗拒式？2、什么是回应式？3、情境模拟：当面对客户或上级的质疑时，你该怎么办？三、从自我违背、自我辩护到自我蒙蔽1、自我违背的含义2、自我辩护的表现3、自我蒙蔽及其危害案例分析：1、一碗阳春面的启示2、电影分析：《唐山大地震》主人翁的挣扎与管理的寓言3、视频分析：《跳出来》是谁需要跳4、自我剖析：反思自己的生活场景，究竟是抗拒，还是回应？单元二、盒子的危害一、走进盒子的五大危害1、从目标偏离到“冲突”上2、同伴变成了障碍3、心中爱变成了“恨”4、感恩被“受害”所替代5、内心的平和纠结于内心的冲突二、盒子里的五大错误行为1、妖魔化他人2、归罪于外3、受害者心态4、给他人贴标签5、自我夸大三、全案例研讨：“盒子”里的你与“盒子”外的你案例分析1、夜半时分父亲的心路历程2、面对闯祸的孩子3、专业的上级究竟为什么而“专业”？4、面对客户的刁难，你的内心能经受考验么？单元三、化解内心冲突，提升管理的有效性一、常见的四种盒子1、如何识别四种盒子2、四种盒子里的情绪与世界观3、如何合理化自己的自我违背二、沙盘模拟：如何化解内心冲突1、当我在盒子里时，我如何对待同事、上级、下属和客户？2、当我在盒子里时，我的主观努力与客观结果如何相背离？3、当我在盒子外时，我应该如何对待同事、上级、下属和客户？4、我现在应该从哪里开始？三、同谋对峙与团队冲突1、同谋对峙是如何产生的？2、同谋对峙里，究竟谁是受害者？3、同谋对峙如何激发更大规模的对抗全案例研讨1、视频分析：电视剧《欢乐颂》的五位主人翁究竟在盒子里，还是盒子外？2、我的团队困境：盒子里，还是盒子外？3、视频分析：《盖章》的管理寓言4、当我们团队的提案被否决之后？

• 赵伟功：卓越领导五大行为: 一、课程背景一个基本共识是，在这样一个经济环境越来越复杂、模糊不清、难以预测和不断变化的时代，企业管理者遭遇到了越来越多的挑战，但是，不断管理者的领导力水平，是迎接时代挑战的唯一良方。领导变革是领导者的职责。领导者必须激发和动员人们解决问题，创造与众不同的伟业，领导人们克服不确定性，坚韧不拔地迈向理想的未来。《卓越领导五大行为》课程，糅合了世界领导力大师詹姆斯·M·库泽斯、巴里·Z·波斯纳《领导力——如何在组织中成就卓越》、约翰·科特博士的《权力基础与影响力》的相关研究成果的基础上，结合中国职业经理人的领导力发展现状，立足于知识经济背景下，针对性地开展领导力提升的“行为”训练，为中国职业经理人的成长服务。二、针对的问题1、不清楚管理与领导在“动作层面”的区别，简单地按层次高低区分两种行为，或者笼统地认为，管理是“正确地做事”，领导是“做正确的事情”；2、不能根据管理对象、工作情境的不同，针对性地对被管理者进行领导，或者偏重于强势的控制，期望通过流程和标准，推动管理结果的达成；或者一味地展示“友好”，期望通过建立关系，激发团队的信任，期待团队自动自发；3、不能准确使用“领导力”工具库的各种“兵器”，领导效果总是不尽如人意；4、不善于事前建立共识，习惯于时后纠正偏差，经常性的亡羊补牢过程中，浪费组织资源。三、课程对象与课程方式1、企业中高层管理干部。2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制促动式培训法，为保证效果，学员人数不超过40人，且需分组围坐，每组6-10人。四、课程时长两天，6h/天五、课程收益1、明确管理与领导两种行为的区别2、了解管理与领导两种行为的不同适用场景3、掌握卓越领导五大行为要点4、提升管理者的领导能力和综合素质六、课程特色1、课程内容系统化：基于知识经济时代领导的挑战和问题，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立。2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题。七、课程大纲引言、正视现状，认准方向一、VUCA时代的新挑战1、给你心目中的卓越领导者画像，提取关键词，追问其中的“是与否”2、VUCA时代的新挑战与领导者的使命3、领导力就是动员他人为了共同愿景而努力奋斗的艺术案例分析：美的与格力，谁是你心中真正的王者？二、管理与领导双轮模型1、为什么领导革命，而不是管理革命？2、管理与领导的七大不同关注点3、工具卡：管理与领导的七大行为要点案例分析：施乐的辉煌与衰败的管理启示三、组织聪明与组织健康1、聪明与健康：驱动组织发展的两大抓手2、聪明还是健康：组织发展的不同阶段的抓手该如何侧重3、工具卡：领导力提升的五项行动、十个承诺互动分享：个人最佳经验分享与关键行动行为一、以身作则一、直面知识经济的管理挑战1、客户或数据替代设备和资本，成为企业发展的核心资源2、影响力拉动替代权力驱动，成为组织资源整合的主要形式3、赋能与授权替代监督与控制，成为管理者实施管理的基本方式案例分析1、老板为什么越来越难做？案例分析2、上班打卡是基于什么管理背景？二、控制金字塔与驱动力3.01、海底捞的启示：控制的核心是激发员工的内在驱动与自我控制2、看电影学管理：管理层级理论与影响力3、案例分析：阿里的卫哲事件及其启示三、库泽斯-波斯纳领导力第一法则1、为什么必须以身作则——领导力的含义与领导者的使命2、亲力亲为的适用场景3、案例分析：“兄弟们，跟我上”的价值和思考四、以身作则——行动要点与案例研讨1、说到做到，言行一致2、练习：以身作则的自我反思3、记录：记录个人的五个价值观，找到对应的关键行为4、示例：如何落实“客户第一，快速反应”行为二、共启愿景一、心理创造始于物理创造1、凡事均有两个创造：心理创造与物理创造2、案例分析：哪个石匠是你心中真正的骨干？3、案例分析：“粗暴”的埃隆马斯克靠什么凝聚人心？二、共启愿景的基本要求1、展望未来，想象令人激动的各种可能2、诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗3、案例分享：哪些要素可以形成一个激动人心的愿景表达三、共启愿景——动作要点与案例研讨1、想象未来各种可能的画面2、找到共同的目标，激发承诺3、描绘共同的理想4、讲故事，使愿景形象化现场作业：运用4D欣赏式探寻共启团队愿景行为三、挑战现状一、领导者的两大使命与三项技能1、两大使命：推动变革，挑战现状2、三项技能：建立信任感、把握主动权、培养洞察力3、案例分析：如何建立团队信任二、挑战现状的基本要求与四个要素1、挑战现状的基本要求：猎寻机会；从失败中学习。2、四个要素：勇气时刻、让机会从外部涌入、小成功、从实践中学习3、三人小组练习：分享你的案例，通过提问，激发深层反思三、挑战现状——动作要点与案例研讨1、测评反思：脑模型测试——左脑思维还是右脑思维2、创新练习：回形针的妙用3、案例分享与总结：赢得小成功的八大行动策略4、案例分享与总结：让想法从外部涌入的八条忠告行为四、使众人行一、使众人行的两大核心1、通过强调共同的目标和建立信任来促进合作2、通过分享权利和自主权来增强他人的实力3、案例分析：抗日战争时期，国民党为什么不能开展游击战？二、克服团队协作与信任的五大障碍1、团队TEE练习：让我们开展一次走心的分享2、工具卡：团队协作的五大障碍3、交互反馈练习：建立信任与拥抱冲突4、真正的承诺来自团队成员克服“不一致”的努力5、共同担责还是互相推责：如何基于目标的认同，建立当责文化三、授人以渔，给团队赋能1、做教练，建立与员工的绩效伙伴关系2、通过有效对话，激发员工的醒觉性与尽责感3、运用框架技术，赋能团队4、现场作业与辅导点评行为五、激励人心一、激励人心的四大要素1、期待发挥最佳水平2、个性化的认可下属的贡献3、创造集体主义精神4、亲自去做。二、激励人心：激活第三驱动力1、激励人心的认知盲区：管理者与员工的不同诉求2、驱动力1.0到驱动力3.03、工具卡：BEST四步反馈法4、工具卡：AID反馈法三、激励人心——行为要点与案例分享1、设计一个激励下属的活动，并在小组内分享2、三人互动：运用BEST反馈法与AID反馈法的交互练习3、采访五个人，听取他们的故事，用至少三个正向词汇反馈你的感受4、复盘：形成你的可供选择的激励清单

• 赵伟功：系统思维与科学决策: 一、课程背景“管理就是决策”，这是诺贝尔奖获得者、美国著名管理学家伯特·西蒙(Herbert Simon)的一句名言，它一语中的，切中了管理的核心要义。因为，决策是企业所有管理活动的第一步，即先要决定做什么，然后才是怎么做的问题。但是，决策也是企业管理活动中最费神、最具风险性的工作。无论是上项目，还是选人、用人，一着不慎满盘皆输的案例，比比皆是。所以，通过系统思维的训练，提升企业家的决策水平，是所有管理者的必修课程。《系统思维与科学决策》课程，着眼于动态（而非静止）、联系（而非割裂）、整体（而非局部）的系统思维的视角，运用二维分析矩阵，对企业运营中的目标设定、客户定位、员工管理、风险控制、决策模式进行系统分析，为提升企业家的科学决策能力，提供可复制的管理工具。二、课程对象1、企业决策者、中高层管理者。2、期望通过系统思维训练提升分析问题、科学决策能力的人员。三、课程时间1天，6小时/天四、课程收益1、了解结构思维、逻辑思维、系统思维的区别，明确系统思维的重要性 2、明确多维度分析问题、解决问题的价值，掌握二维分析矩阵 3、能够从系统思维的角度审视企业目标设定、客户管理、团队管理、风险管理状况，提升科学决策能力五、课程大纲单元一、系统思维与科学决策一、管理者必须具备的三大能力1、技术技能、人际技能与概念技能2、知识经济时代的管理挑战：从管理秩序到管理认知3、案例分享：他们为什么小题大做？二、思维与系统思维1、逻辑思维、结构化思维与系统思维2、如何多维度分析问题：盲人摸象的启示3、经典分析工具：二维分析矩阵三、决策与科学决策1、什么是决策？2、决策要素3、决策矩阵与科学决策单元二、科学决策流程一、识别决策问题1、什么是决策问题2、情境分析：模糊问题具体化，复杂问题单一化3、原因分析：发生型问题、设定型问题、预测型问题二、决策制定的目标1、明确决策制定所面临的挑战和困难2、明确决策风格与决策偏好3、群体决策问题三、明确决策标准1、确定决策标准的几个原则2、决策标准分析3、限制性要素与期望要素4、群体决策问题四、开发备选方案1、标杆分析法2、关键要素法3、头脑风暴法4、思维导图法五、决策风险分析1、列出潜在问题2、评估潜在问题的可能性及威胁3、找出可能的原因4、制定应对措施5、风险管理

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