赵伟功：系统思维与科学决策

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 思维训练

课程编号 : 25841

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适用对象

1、企业决策者、中高层管理者。 2、期望通过系统思维训练提升分析问题、科学决策能力的人员。

课程介绍

一、课程背景

“管理就是决策”，这是诺贝尔奖获得者、美国著名管理学家伯特·西蒙(Herbert Simon)的一句名言，它一语中的，切中了管理的核心要义。因为，决策是企业所有管理活动的第一步，即先要决定做什么，然后才是怎么做的问题。

但是，决策也是企业管理活动中最费神、最具风险性的工作。无论是上项目，还是选人、用人，一着不慎满盘皆输的案例，比比皆是。所以，通过系统思维的训练，提升企业家的决策水平，是所有管理者的必修课程。

《系统思维与科学决策》课程，着眼于动态（而非静止）、联系（而非割裂）、整体（而非局部）的系统思维的视角，运用二维分析矩阵，对企业运营中的目标设定、客户定位、员工管理、风险控制、决策模式进行系统分析，为提升企业家的科学决策能力，提供可复制的管理工具。

二、课程对象

1、企业决策者、中高层管理者。

2、期望通过系统思维训练提升分析问题、科学决策能力的人员。

三、课程时间

1天，6小时/天

四、课程收益

1、了解结构思维、逻辑思维、系统思维的区别，明确系统思维的重要性

2、明确多维度分析问题、解决问题的价值，掌握二维分析矩阵

3、能够从系统思维的角度审视企业目标设定、客户管理、团队管理、风险管理状况，提升科学决策能力

五、课程大纲

单元一、系统思维与科学决策

一、管理者必须具备的三大能力

1、技术技能、人际技能与概念技能

2、知识经济时代的管理挑战：从管理秩序到管理认知

3、案例分享：他们为什么小题大做？

二、思维与系统思维

1、逻辑思维、结构化思维与系统思维

2、如何多维度分析问题：盲人摸象的启示

3、经典分析工具：二维分析矩阵

三、决策与科学决策

1、什么是决策？

2、决策要素

3、决策矩阵与科学决策

单元二、科学决策流程

一、识别决策问题

1、什么是决策问题

2、情境分析：模糊问题具体化，复杂问题单一化

3、原因分析：发生型问题、设定型问题、预测型问题

二、决策制定的目标

1、明确决策制定所面临的挑战和困难

2、明确决策风格与决策偏好

3、群体决策问题

三、明确决策标准

1、确定决策标准的几个原则

2、决策标准分析

3、限制性要素与期望要素

4、群体决策问题

四、开发备选方案

1、标杆分析法

2、关键要素法

3、头脑风暴法

4、思维导图法

五、决策风险分析

1、列出潜在问题

2、评估潜在问题的可能性及威胁

3、找出可能的原因

4、制定应对措施

5、风险管理

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• 赵伟功：跳出盒子—更高层面影响力: 一、课程背景您是否遇到下面一些典型问题：执行力 – 总裁们最常说的一句话是：“我们企业的执行力不够”。在组织了“如何提升企业的执行力”培训后，有多少企业的执行力得到了提升，如果感觉有，又是体现在什么地方？绩效管理 –绩效管理系统的目的是提升绩效，但系统本身能达成这样的目标吗？经理们是在完成系统要求的表格，还是确实在提升部下的绩效。那些难以量化，但又很重要的指标该如何来管理呢？经理们给下属的绩效考核表上打的分数有多少实际的意义呢？结果导向 – 这是一种态度，我们希望组织内越多的人有这样的态度越好。但是，如何知道我们的经理和员工有这样的态度呢？有什么方法能确实地帮助他们以这样的态度来工作呢？沟通 – 我们常将组织的很多问题归结为“沟通”问题，并强调大家要多沟通。可是沟通的目的是什么？如何在组织内形成有效的沟通j机制？公司花了大量人力、财力建立的 IT系统对有效沟通的帮助到底体现在哪里？是否让一些人可以更方便地将电子邮件抄送给所有的人，以表示他们已经“沟通”了呢？团队合作 – 团队合作非常重要，所以我们上了不少的团队合作的课程，包括让人感触极深的体验式培训。可是团队精神和个人绩效之间的平衡在哪里呢？一个销售人员是应该更关注自己的定单，还是帮助别的销售人员更好的签单？当绩效考核和个人利益存在的情况下，团队精神该如何推动和评价呢？类似的情况还有：有效领导、内部整合、客户满意度、信赖关系、企业文化、决策制订、计划执行等等、等等。当这些方面出现问题的时候，实质上是因为一个更深层次的问题的存在。这个问题就是: 绝大部分的人认定别人是造成问题的原因, 但几乎没有人认为是他们自己制造了问题。因此，没有人认为他们需要为此负责。个人和组织一起陷入问题之中，而没有人愿意、也无法解决问题。这个深层次危害组织发展的问题，被定义为 “自我蒙蔽”。所有普遍存在的与领导力、沟通、冲突、团队建设、企业文化、整合相关者、员工关系、信赖等等有关的 “人的问题”都是这个“自我蒙蔽”问题的表征。正是因为这个深层的问题没有得到解决，体现在上述领域的问题就会不断地蔓延。“人的问题不是通过聚焦于人的问题来得到解决；人的问题是通过以一种精准的方式，聚焦于结果而得到解决。”本课程剖析“自我蒙蔽”的表现、成因及危害，引导我们跳出盒子，在更高层面上关注绩效结果，为团队的健康发展开辟新的道路。二、课程时间：2天，6小时/天三、授课对象全员必修课程；特别适合中高层管理者适合于期望通过提升自己的影响力（而不是仅仅通过职位权力），改善沟通效果、促进跨部门合作、提高激励的有效性、增强团队凝聚力的职业经理人四、课程特点您还将体验我们特别编制的本土化影片案例和学习游戏。通过多种互动的教学形式如案例讨论、角色演练等，掌握跳出盒子的理论精华和改善影响力的关键技巧。五、课程收益了解“自我蒙蔽”及其危害，在更深层面上挖掘影响领导与管理有效性的关键原因剖析四种典型的“盒子”不同场景的表现，学习并掌握内外部客户（上级、下级、同事、合作伙伴）的影响力提升办法建立专注在目标上的思维习惯找到团队管理中因人而异的管理策略激发并建立相互信任的团队合作关系提升您和团队的绩效，提升下属的满意度六、课程大纲单元一、所是：影响力的源头一、所是（way of being）——影响力的源头1、行为的冰山模型2、行为背后的影响要素3、为什么“所是”影响更深远？二、两种所是：抗拒式与回应式1、什么是抗拒式？2、什么是回应式？3、情境模拟：当面对客户或上级的质疑时，你该怎么办？三、从自我违背、自我辩护到自我蒙蔽1、自我违背的含义2、自我辩护的表现3、自我蒙蔽及其危害案例分析：1、案例分析：专注于目标，还是偏执于对错？2、电影分析：《唐山大地震》主人翁的挣扎与管理的寓言3、案例分析：如果可以重来——Jerry的悲剧及反思4、自我剖析：反思自己的生活场景，究竟是抗拒，还是回应？单元二、选择：回应，还是抗拒一、走进盒子的五大危害1、从目标偏离到“冲突”上2、同伴变成了障碍3、心中爱变成了“恨”4、感恩被“受害”所替代5、内心的平和纠结于内心的冲突二、盒子里的五大错误行为1、妖魔化他人2、归罪于外3、受害者心态4、给他人贴标签5、自我夸大三、全案例研讨：“盒子”里的你与“盒子”外的你1、案例分析：美登的蜕变2、案例分析：小张的不满3、案例分析：专业的上级究竟为什么而“专业”？4、案例分析：面对客户的刁难，你的内心能经受考验么？单元三、运用：常见的四个盒子与同谋对峙一、常见的四种盒子1、如何识别四种盒子2、四种盒子里的情绪与世界观3、如何合理化自己的自我违背二、案例分析：如何化解内心冲突1、当我在盒子里时，我如何对待同事、上级、下属和客户？2、当我在盒子里时，我的主观努力与客观结果如何相背离？3、当我在盒子外时，我应该如何对待同事、上级、下属和客户？4、我现在应该从哪里开始？三、同谋对峙与协作障碍1、同谋对峙是如何产生的？2、同谋对峙里，究竟谁是受害者？3、同谋对峙如何激发更大规模的对抗全案例研讨1、案例讨论：我的团队困境——盒子里，还是盒子外？3、视频分析：《盖章》的管理寓言4、案例分析：当我们团队的提案被否决之后？单元四、跳出盒子，激发积极的改变一、如何影响对方跳出盒子：可行的路径与常见的误区 1、哪些行为是行不通的？2、跳出盒子的基本要求3、案例分析：他为什么屡战屡败？二、“跳出盒子”核心提示1、警惕那些预警信号2、发现一个盒子外的地方3、更清晰地琢磨整个画面三、现场作业——跳出盒子，以更积极的方式推动团队成长菜单1.一对一帮扶：围绕他的关键目标，共创可以帮助的事项菜单2.三人互助：与小组成员分享自己目前最重要的事情和最棘手的问题，以盒子外的方式，相互之间出谋划策菜单3.群策群力：挑选团队当下的目标，找到实现这个目标的关键行动目标，通过盒子外的12个追问，形成具体行动计划

• 赵伟功：绩效导向领导力: 一、课程背景一项调查表明，中国的经理人普遍不善于“管人”，或者是没有能力，或者没有意愿。如何改善经理人“管人”的意愿、动力和方法，已经成为越来越多的企业面临的突出问题。“绩效导向领导力”课程，帮你系统性解决“管人”的意识和方法问题，真正实现“通过他人实现组织的绩效目标”的目的，全面提升管理者的绩效达成能力。《绩效导向领导力》课程，以世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士创立的情境领导®为基本理论框架，糅合了世界领导力大师约翰·科特的《权力基础与影响力》和肯·布兰佳博士《更高层面的领导》等相关研究成果，结合本土职业经理人的管理现状，以持续提升组织和员工的绩效为核心，研究和优化管理者领导行为的办法。二、适应状况1、管理者不清楚“领导”真正的含义和有效领导行为的判断标准，或者管得过细，大包大揽”，挤压了下属成长与发挥的空间；或者管得过粗，放任下属自由发挥。2、管理者不清楚管理与领导的真正含义，不能有意识地根据产业性质、组织发展阶段、团队成长特点，选择合适的领导方式，或者管理强，偏重秩序和规范，创新新不足；或者领导强，偏重灵活和创新，规范不够。3、管理者不善于通过提升影响力（即领导力）驱动下属，更多地习惯于权力驱动，领导风格过于简单。4、管理者不善于360度整合资源，无论面对组织中的横向关系，还是纵向关系，都习惯于通过权力驱动实现结果，而不是通过影响力的提升实现组织的绩效目标。三、课程逻辑“绩效导向领导力”所强调的是，有效的领导行为，必须建立在“诊断”的基础上，并根据员工绩效准备度状况，选择合适的领导方式，推动员工绩效的达成。绩效导向领导力四步骤：定义工作、判断情境、匹配方法、建立关系。四、课程特色采用录像片断构筑案例场景，生动、活泼：42段高度仿真的录像场景支持领导力的关键概念学习、关键技能训练。录像场景展示了在现实工作环境中发生的对话，包括以下情景：■ 不同能力和意愿水平的员工状态■ 管理者与被管理者之间的冲突■ 不同领导风格匹配不同准备度水平时的绩效表现■ 员工成长的路径五、课程收益（一）对于个人1．明确您的角色定位。2．认识您的领导风格，取长补短。3．提升您的影响力，有效支配您的时间。4．提升您的下属绩效，发展下属的能力。（二）对于团队1．达成高员工满意率、高目标达成率2．塑造绩效导向、注重执行的工作氛围。3．降低优秀员工流失率，提升团队绩效。（三）对于组织1．形成并建立沟通绩效的通用语言。2．提升组织整体执行能力。3．培育高素质的管理人才。六、课程对象与课程方法1、企业中高层管理人员。2、18-35人小班制授课，课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”互动教学法。七、课程时间1、标准版两天，6小时/天2、可根据企业的实际情况定制内容，课程时间可在1~3天内相应调整八、课程大纲导言、时代挑战与领导力提升的路径一、直面新的管理挑战1、客户或数据替代设备和资本，成为企业发展的核心资源2、影响力拉动替代权力驱动，成为组织资源整合的主要形式3、赋能与授权替代监督与控制，成为管理者实施管理的基本方式案例分析1、老板为什么越来越难做？案例分析2、上班打卡是基于什么管理背景？二、领导与管理的区别1、管理与领导：从动作层面到结果层面，究竟有什么不同2、案例分析：管理强、领导弱与领导强、管理弱的有什么后果3、反思与分享：你的激励模式与管理风格是偏重管理，还是偏重领导？究竟是该偏重管理，还是该偏重领导？三、如何影响被领导者的绩效1、影响的路径与影响的金字塔2、有效率与有效果：绩效导向的两个维度3、绩效导向领导力四项技能：定义工作、诊断情境、匹配方法、建立关系步骤1、定义工作一、定义角色1、定义职位、角色2、定义工作目的、工作标准3、定义活动、动作及关键环节4、现场作业：确定一项工作任务，展开对下属的角色定义二、定义目标1、Why-愿景目标——定义工作的价值2、What-表现目标——界定可见的结果3、How-行动目标——确定关键过程4、现在作业：三人小组，运用W-W-H模型，定义目标练习三、定义活动1、关键期望与关键活动2、关键活动的定义方法3、案例分析：活动的颗粒度拆分与领导者的技术技能步骤2、诊断情境一、绩效准备度的定义与诊断1、诊断绩效准备度的两个维度：能力与意愿2、能力的影响因子：知识、经验与技能3、意愿的影响因子：动机、信心与承诺4、案例分析：找对了问题，为什么给错了药方？二、诊断之一：绩效下滑是如何产生的1、视频案例分析：判断员工没有能力，还是能力隐藏?2、视频案例分析：判断员工内在动机还是外在动机？3、视频案例分析：不自信，还是习惯性依赖?三、诊断之二：意愿降低是如何产生的1、视频案例分析：热情的菜鸟是如何被挫伤积极性的2、视频案例分析：抱怨的骨干是如何被过度干预的3、视频案例分析：躺平的人是如何被纵容继续躺平的案例分析：如何管好我的刺头员工步骤3、匹配方法一、领导风格的定义与动作要点1、区分领导行为两个维度——任务导向与关系导向2、命令、教练、参与、授权四种领导风格及行为要点3、现场练习：在一个给定的情境下，模拟不同领导风格的行为要点4、案例分析：霸道总裁为什么可以强势出击？温和的政委为什么必须循循善诱？二、四种领导风格与四种准备度之间的匹配关系1、能力强、意愿高的”明星员工“该如何继续保持其巅峰状态？2、能力强、意愿度低的”抱怨员工“该如何提升意愿度？3、能力弱、意愿度高的“热情的菜鸟”该如何推动其成长4、能力弱、意愿度低的“躺平的人”该如何重新激活5、员工开发与绩效改善的逻辑三、隐性失职与领导行为优化1、员工业绩下滑的管理者的责任如何被掩盖的？2、强化管理者的领导责任究竟从哪里开始？3、案例分析：能力超强的领导者如何越来越累？总是强调细节与小事的领导者如何让下属疲于奔命？4、现场作业：一对一展开领导与下属的模拟练习步骤4、建立关系一、为什么要建立关系1、领导者与追随者的关系，不是“一纸命令”就可以赋予的2、知识经济、权力倒挂与领导者的新课题3、案例分析：权威为什么被他们所拥有二、权力的来源与建立关系的路径1、权力的五大来源2、纠正的金字塔与影响路径3、案例研讨：接手一个团队，拥有职位权力的同时，如何快速借力，提升自己的个人权威三、领导力的关键是“power”1、领导力不在于你“是什么”：是经理，可以发号施令，不一定让下属有令必行2、领导力不在于你“有什么”：有权力，可以奖勤罚懒，不一定让下属心服口服3、领导力在于你“做什么”：承担责任、解决难题、成就他人，才能建立信任，推动团队持续成长4、案例分析：卡特教练是如何由强势变“弱势”，从前台走向后天，推动团队成长的

• 赵伟功：卓越管理五项修炼: 一、课程背景伴随着企业的发展和人员正常的晋升，一批业绩突出、专业过硬、上级信任的骨干员工或基层主管被逐步提升到管理岗位上。毫无疑问，他们是业务能手，但正是这样出色的“业务能力”，可能成为他们走向管理的最大障碍：他们可能喜欢自己做，而不是驱动下属做；喜欢细致地指导下属，甚至以直接的“指令”，而不是基于下属能力基础的教导；他们或者过于严厉，坚信“严管是爱”的理念，或者过于舒缓，坚信“信任是最大的激励”，宽严如何适度，缺乏相应的技巧。《卓越管理五项修炼》课程，参考管理大师彼得德鲁克《卓有成效的管理者》和美国兰德公司Charles H. Kepner和Benjamin B.Tregoe 博士《经理人KT理性思考法》，糅合了绩效改进之父Thomas F.Gilbert博士、哈佛大学教授John P.Kotter博士《权力基础与影响力》、学习型组织建设之父彼得.圣吉《第五项修炼》的研究成果，结合中国职业经理人的管理现状和中国企业管理实际，开发完成。二、适应状况1、管理者不清楚从专业工作者到管理者，有什么不同，该如何转换。基本的角色管理意识缺失的时候，胜任能力和担当意识自然就无从谈起。2、管理者习惯于单向下达目标（指标），而不是通过双向沟通，激发下级的目标承诺，更不善于通过目标的描述，激励下属的意愿。3、管理者乐意于“被请教”，在自我满足的“快感”中，下属越来越不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给上级；管理者总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现。4、管理者过分夸大“态度”的作用，迷信“态度决定成败”，特别是当员工绩效不达标时，总习惯于从“人”的层面找原因，而不是基于流程优化、工具改善、技能提升等“技控”层面，推动员工更好业绩的实现。三、课程对象1、带团队的企业中高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为18人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-10人。四、课程时间标准版2天，6小时/天；可根据客户需求，1~3天时间内调整内容。五、课程收益（一）对于个人1、明确管理者的角色定位 2、掌握从理“事”的维度，提升下级工作绩效的办法 3、提升管理者的工作绩效 4、提升下属绩效，提升下属满意度，提高团队凝聚力（二）对于团队1、达成高员工满意率、高目标达成率 2、塑造绩效导向、注重执行的工作氛围3、降低优秀员工流失率，提升团队绩效（三）对于组织1、形成并建立沟通绩效的通用语言2、提升组织整体执行能力3、培育高素质的管理人才六、课程特色1、课程内容系统化：基于管理者的核心职责，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题；课后通过“MTP管理技能训练课后作业训练”，推动学员学以致用。七、课程大纲修炼一、直面新的管理挑战一、直面知识经济的三大挑战1、数据替代技术，成为组织发展核心资源2、影响力拉动替代权力驱动，成为资源整合的主要方式3、赋能与授权替代监督与控制，成为管理者实施管理的基本方式4、案例分析：流水线之父亨利福特的管理模式的利与弊；早年的腾讯为什么不受资本市场的青睐？二、适应知识经济的管理要求1、重新定义管理者的绩效责任2、重新界定管理者的角色3、重新调整管理权重4、重新审视管理者与被管理者的关系5、案例分析：海底捞的管理启示；创业公司的老板为什么越来越低调？三、管理变革与管理者的使命1、传统的员工管理手段为什么失灵？2、员工“难管”的根源与目标3、改变管理方式的基本思路4、看电影学管理：校长的难题是怎么得到化解的？修炼二、明确管理者的使命一、从管理1.0到管理4.01、管理的含义：通过他人并同他人一道实现组织的业绩目标2、管理的三大核心要素：明确目标、整合资源、激励与控制3、从管理1.0到管理4.0：管理演变的发展路径及其启示4、案例分析：一个普通员工为什么可以发飙？二、管理者的核心任务1、树立标准2、整合资源3、培育人才4、引领变革三、衡量管理有效性的客户视角：管理十二要素1、如何衡量管理的有效性？2、管理十二要素的指标及其背后的逻辑3、现场测评：我们的优势与短板及改善策略4、追问与反思——我该是谁；我该贡献什么修炼三、目标管理与计划执行一、定目标1、目标是三种表现形式2、目标定义的SMART原则3、责任与需求矩阵——从需求、责任到目标4、目标分解过程——自上而下，还是自下而上二、做决策1、决策含义：做决定还是做选择2、决策风格：你是风险规避者还是风险偏好者3、决策模型：如何发挥集体的智慧4、决策目标与决策标准：画竹之前，胸中必须先有“竹”5、麦穗理论：如何确认最大的一支6、KT问题分析法：把决策变成一门技术三、追计划1、明确计划目标2、确定计划关键事项3、分析风险与机会4、让计划涵盖变化四、重执行1、明确一对一责任2、强化过程辅导3、即时激励与反馈4、依靠团队力量，而不是个人英雄修炼四、通过沟通激发合作一、明确目标1、明确你的的“贵人”：谁是实现目标必须倚重的对象2、定义你的关键期望：不明确你的期望，就得不到你的结果3、这是一个短期一次性的任务，还是必须长期合作的关系4、最有挑战性的是建立关系，还是完成任务二、挖掘利益与需求1、识别立场：谁是我们的“朋友 ”，谁是我们的“敌人”？2、找出利益诉求：支持的原因、抵制的原因3、挖掘深层需求：共赢的前提是满足对方的隐性需求4、案例分析：踌躇满志的项目经理为什么功败垂成？三、通过沟通激发合作1、沟通价值与意义2、沟通识别驱动结果的关键动作3、沟通节点检核与结果定义4、现场作业：运用3W沟通模型，达成共识，激发合作修炼五、整合团队的力量一、团队与团伙：高效团队的基本特征1、高度的目标认同2、统一的价值观3、明确的责任承诺4、互相欣赏，互帮互助5、团队荣誉感与高度的凝聚力二、影响团队合作的五大障碍1、团队评估——衡量团队合作程度2、团队合作的五大障碍3、推动团队合作的五大工具4、现场作业：交互反馈练习，建立共识与信任三、团队业绩-成长模型与团队发展1、什么是团队业绩-成长模型2、如何兼顾团队短期业绩与团队持续发展的关系3、案例分析：卡特教练的“三把火”是如何烧起来的4、诊断与反思：我的团队现状与我的管理重点

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