赵伟功：责任心与执行力提升四大工具

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 执行力

课程编号 : 25836

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适用对象

企业中高层管理人员

课程介绍

一、课程背景

战略确定之后，执行是关键要素。没有强有力的执行力，种下的是龙种，收获的只可能是跳蚤。正如管理大师彼得•德鲁克指出的，“确定目标不是主要的问题，如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。”

所以，提升企业的执行力，提升每一个人的执行力、每一个单位、每一个部门的整体执行力，是企业发展的基本要求。

《责任心与执行力提升四大工具》课程，糅合了《高效能人士的执行4原则》、《QBQ-提升责任意识的最佳实践》、《奥兹的智慧》等相关研究成果，结合中国企业管理的实际和中国职业经理成长的特质，开发完成。

二、针对的问题

1、不明确管理者的执行责任，执行不力时，或者大包大揽，个人英雄；或者简单说教，企图简单励志达成结果。

2、不善于描述目标，并通过目标沟通达成上下共识，激发下属的承诺。

3、不适应知识经济时代的管理要求，习惯于发号施令、控制下属，而不是通过赋能与授权，为下属达成业绩创造条件。

4、不能兼顾“事”与“人”的管理配合，或者偏重于事，坚信制度是万能的，期望通过严格监督达成结果；或者偏重于人，坚信人性中“天使”的一面，期望通过建立关系、以身作则影响下属达成结果。

5、缺乏提升组织“责任心”的具体办法，空洞的口号多，具体的行动少，甚至“以罚代管”，把提升员工的责任心建立在“怕”的基础上。

三、课程对象与授课方法

1、企业中高层管理人员

2、小班授课，互动分享式展开，学员人数18-36人之间

3、理论讲授（30%）+案例示范（15%）+实操练习（40%）+总结点评（15%）

四、课程时间

两天，12小时

五、课程收益

1、强化管理者的绩效责任意识，明确管理者的执行责任。

2、掌握高效执行四大工具，并运用到工作中。

3、提升团队执行力，提高员工满意度。

六、课程大纲

导论、强化管理者的执行责任

一、直面知识经济时代管理新挑战

1、管理的含义——通过他人并他人一道使任务完成得更有效率

2、管理的三大核心要素

3、知识经济时代管理者的新挑战

二、强化管理者的执行责任

1、管理者的执行责任究竟是什么？

2、管理者的四大贡献：建立标准、整合资源、培育人才、引领变革

3、为什么执行不力：团队执行力问题分析与提升执行力的路径

三、明确管理者的角色

1、监督下属

2、带领团队

3、协助他人

工具一、聚焦关键目标

一、聚焦最重要的目标

1、为什么要聚焦目标？

2、聚焦目标的核心命题与意义

3、聚焦目标的对话方式

二、目标描述的三层结构

1、Why——赋予价值与意义

2、What——识别路径与障碍

3、When——约定时限要求

三、现场作业与案例分享

1、如何定义愿景目标？

2、表现目标描述的SMART原则

3、识别关键动作的三大方法

工具二、强化责任意识

一、直面个人责任：提出更好的问题，做出更好的选择

1、不要问“为什么”——产生抱怨

2、不要问“什么时候”——拖延时间

3、不要问“是谁”——推卸责任

4、要问“我能做什么改善现状”——个人责任

二、提高个人责任：个人责任才是共赢的基础

1、正视现状——关注“影响圈”而非“关注圈”

2、躬身入局——不要用对“我们”的职责来掩盖个人责任

3、创新方案——持续发问：我还能做什么？

4、立即执行——积极主动，而不是消极反应

三、实践个人责任：只要用领导的角色去思考，你就是领导

1、实践个人责任的方法

2、责任阶梯的终极目标是“行动”

3、什么都不做的风险

工具三、过程管理与业绩辅导

一、过程管理三部曲

1、前馈管理：达成共识与激发承诺

2、同期管理：赋能与授权

3、反馈管理：即时激励与持续改善

二、业绩辅导的GROW模型

1、Goals:精准目标

2、Reality:理清现状

3、Options：方案选择

4、W （What? When? Who? ）制定改进计划

三、现场作业与案例分享

1、分析现状，发现真正的问题

2、分析影响因素，确定解决问题的优先顺序

3、分析主要原因

4、确定最优方案——5W2H法

5、执行

6、检查——关注关键环节和关键人

7、复盘——将成功经验显性化、标准化

8、开启下一个循环：从新的问题开始，开启下一个计划

工具四、及时反馈与激励士气

一、通过发挥领导力激发员工长期的承诺

1、承担责任——跟我上，而不是给我上

2、依靠团队——遇到难题时，敢于说“我不知道”

3、失败中学习——试错，容错，鼓励创新

4、树立权威——依靠个人权威，而不仅仅是职位权力

5、追问与反思——我该是谁；我该贡献什么

二、即时反馈

1、客观判断-有理有据及时反馈

2、工作反馈- BEST反馈四步法

3、绩效面谈-改善行为发展自我

三、激励型反馈的双环模型

1、建立激励型反馈系统的标准：简单、易见、明确

2、建立激励型反馈系统的方法：有效对话，共同参与

3、建立绩效性反馈系统的核心：持续改善，自我约束

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• 赵伟功：绩效改进与员工辅导: 一、课程背景在工业经济时代，当企业业绩受土地、资本、设备、人力等“硬资源”约束的背景下，企业靠的是拼资金、拼时间、拼更大的市场，获取竞争优势；然而，在知识经济时代的今天，当客户、数据成为企业发展的核心资源的时候，仅仅依靠更多的“投入”，已经无法获取竞争优势。为了获得更高的生产率，提高组织的竞争能力，我们必须把依靠外延扩大再生产的方式，转移到依靠激活资源存量的内涵式再生产的路径上来。《绩效改进与员工辅导》课程，以绩效改进之父吉尔伯特（Thomas F.Gilbert）的绩效改进理论为基础，参考管理大师彼得德鲁克《卓有成效的管理者》，糅合了高绩效教练、哈佛大学教授John P.Kotter博士《权力基础与影响力》、学习型组织建设之父彼得.圣吉《第五项修炼》的研究成果，结合中国职业经理人的管理现状和中国企业管理实际，开发完成。二、适应状况1、当遭遇绩效问题时，管理者习惯于简单扩大投入，或者通过激励措施的综合运用，激发员工的参与度，而不是深入绩效改进的问题，找到绩效提升的瓶颈因素。2、管理者过分夸大“态度”的作用，迷信“态度决定成败”，特别是当员工绩效不达标时，总习惯于从“人”的层面找原因，而不是基于流程优化、工具改善、技能提升等“技控”层面，推动员工更好业绩的实现。3、管理者乐意于“被请教”，在自我满足的“快感”中，下属越来越不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给上级；管理者总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现。4、面对员工问题时，管理者习惯于“给答案”，而不是通过卓越教练，提取员工智慧，授人以渔。三、课程对象1、带团队的企业中高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为18人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-10人。四、课程时间两天，6小时/天。五、课程收益1、树立“技控优于人控”的绩效改进理念 2、掌握绩效改进与员工辅导的基本流程 3、提升管理者的工作绩效 4、提升下属绩效，提升下属满意度，提高团队凝聚力六、课程特色1、课程内容系统化：基于管理者的核心职责，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题；课后通过“5-3-1课后作业训练”，推动学员学以致用。七、课程大纲单元一、绩效的定义与绩效改进一、绩效与绩效改进1、绩效的定义——做对的事与把事情做对2、绩效改进的理念与方法论3、吉尔伯特公式与绩效改进的四个关键词二、BEM模型与绩效改进系统1、影响绩效的三大因素与两个层面2、技控与人控：绩效改进的核心抓手3、绩效系统图：分析影响绩效因素的关键路径三、绩效改进的基本原则1、关注结果2、系统思考3、增加价值4、伙伴协作单元二、绩效改进的流程一、选点——找到绩效改进的机会1、洞察机会：困难、重要、重复2、明确标准：结果可衡量、职责可影响、短期见成效3、选点示例与现场作业二、写公式——找到影响绩效的关键变量1、写价值公式——找到关键变量2、梳理关键价值链——列动作、做还原、挑关键3、案例示范与现场作业三、借鉴共创——提炼改善措施1、选择类型2、措施描述3、措施排序4、共创共享5、检核排序6、现场作业与小组分享单元三、员工辅导的核心技术一、聆听—挖掘员工智慧1、干扰聆听的因素2、当事人思考的四个层面3、聆听的金字塔4、3F聆听技巧二、发问—方向性的思考1、几种发问的类型与常见错误2、无效的问话模式3、有效发问的四大方向：发现，换框、扩展，动力4、如何破除当事人的防卫型辩护5、引发当事人深入思考有效教练问题三、区分—找出问题关键1、需要区分的事实/真相/演绎2、事实总是藏在假设中3、用区分法解除限制性信念四、回应—即时性的改善1、诱发行动的回应技巧2、教练“回应”的三种方式3、建设性回应的核心要点模块四、业绩辅导的GROW模型一、目标分解与精准目标1、目的、目标与目标的价值2、目标的精准性与可操作性3、表现目标的五个关键要素4、目标分解的依据和流程5、精准目标的有效对话架构6、精准目标的教练步骤与案例示范二、理清现状1、理清现状的关键点2、理清现状的有效对话架构3、理清现状的教练步骤与案例示范三、行动计划1、明确行动目标的教练步骤与对话框架2、行动计划的三个前提条件3、行动计划的五个基本要素及有效对话框架4、行动计划案例示范

• 赵伟功：统筹与主动化管理技巧: 一、课程背景面对急速变化世界和日益复杂的商业环境，我们必须以更少的精力做更多的事情，更好、更快地采取有效的行动，第一时间把事情做对。但是，富有成效的管理变化或者变革，并不是一件容易的工作。这意味着管理新的和不确定的情境，要在不完全信息和未知原因的情况下处理问题、预测将出现的问题、作出艰难的选择，并为可能出现的机会做好充分准备。不幸的是，我们擅长是对问题和困惑马上反应，而不是积极主动地防患于未然，在问题出现之前就有行动。我们大多数人习惯于用试错法来处理问题。试错法和应急习惯，带有浓厚的个人色彩，在团队工作的条件下往往很麻烦。当我们每个人都用自己的办法处理问题时，个人的效率可能会提高，但是，与同事、客户和供应商的沟通成本无疑会增加，甚至引发冲突，从而造成团队效率的降低。《主动化管理技巧》，源于最负盛名的KT问题分析与决策模型，它给你确立理性思考的框架，提升你积极主动的工作能力，打开你系统思考的大门。它将告诉你，如何三思而后行，知识（经验）如何蒙蔽了你的洞察，选择的关键并不是更多的备选方案，计划的核心如何涵盖变化。二、针对的问题● 遇到问题，只见树木不见森林；● 习惯通过试错解决问题，靠碰运气推进工作；● 盲目决策，被动选择，决策质量低下；● 计划总是跟不上变化，被动救火，疲于奔命。三、课程目标：推动思维方式的三大变化，提升主动管理能力从感性思维到理性思维转变从线性思维到系统思维转变从封闭思维到开放思维转变四、课程对象1、知识型员工；2、企业中高层管理干部五、课程时间两天，6H/天六、课程大纲单元一、情境分析：系统思考，三思而行一、情境分析的目标1、首先明确全局性问题2、必须把模糊问题具体化3、必须把复杂问题单一化二、情境分析的流程1、明确问题2、细化，并发现问题背后的问题3、决定解决问题的优先顺序4、决定问题分析的逻辑起点三、案例分析与实战模拟1、你关注的关键问题是什么？2、关注焦点可以区分、细化吗？3、问题背后的问题是什么？4、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法？单元二、原因分析：尊重事实，理性思考一、原因分析的目标1、明确偏差的四种类型2、区分原因分析的不同方法3、理解比较分析的基本逻辑二、原因分析的核心方法（流程）1、描述问题—问题的标的物与症候2、选择合适的比较对象3、找线索4、验证原因三、案例分析与模拟练习1、您所关注的问题与观察到的事实是什么？2、比较的事实是什么？3、如何确定最佳的比较方法？4、如何辨识及检测可能的原因？5、选择最可能原因单元三、决策分析：明确目的，确定标准一、决策制定的目标1、明确决策制定所面临的挑战和困难2、明确决策风格与决策偏好3、群体决策问题二、决策制定的核心方法（流程）1、明确决策目的2、制定决策标准3、找出备选方案4、评估决策风险三、案例分析与实战模拟1、您想决定什么？您决策的标准是什么？2、阐明决策目的3、确定决策的标准，风险的评估、权衡4、与标准相比较，您的替代方案是什么？5、每一个替代方案中的风险与机会是什么？单元四、计划分析：未雨绸缪，决胜未来一、计划分析的目标1、明确计划分析的挑战和问题2、找到计划应对变化的方法3、计划执行的关键环节二、计划分析的核心方法（流程）1、明确计划目标2、计划的风险与机会分析3、制定预防与促进措施4、制定应急与利用措施三、案例分析与模拟练习1、希望的最终结果是什么？2、确定必要的任务、职责及时限。3、辨别可能出现的潜在问题与机会。4、发生问题的原因是什么？5、怎样预防问题与增加可能的机会？6、应急方案是什么？7、您充分利用机会的打算是什么？单元五、资源分析：建立期望，统筹协调一、明确你的期望链追问1.谁是你实现目标的关键人选追问2.他们在你的关系版图的位置追问3.管理你的期望链是从关系出发，还是从需要出发二、定义你的关键期望1、关键期望的含义2、关键期望的四个条件3、统筹资源的核心是显性的硬资源，还是隐形的软资源4、分享与交流：定义我的关键期望三、通过沟通激发合作1、权力驱动与影响力拉动2、整合资源的核心与沟通策略3、现场作业：3W沟通模型与沟通联系四、反馈的艺术：不断提升团队工作效率1、概念：将感谢、建议、评价、表扬、批评区分开来2、反馈之一：通过表达自己的感受来影响他人的感受，而不仅仅是数据与事实3、反馈之二：及时、主动4、反馈之三：寻找闪光点，而不仅仅是原因或动机5、反馈之四：专注于关键行为，而不仅仅是结果

• 赵伟功：目标分解与计划执行: 一、课程背景在工业经济时代，当企业业绩受土地、资本、设备、人力等“硬资源”约束的背景下，企业靠的是拼资金、拼时间、拼更大的市场，获取竞争优势；然而，在知识经济时代的今天，当客户、数据成为企业发展的核心资源的时候，仅仅依靠更多的“投入”，已经无法获取竞争优势。为了获得更高的生产率，提高组织的竞争能力，我们必须把依靠外延扩大再生产的方式，转移到依靠激活资源存量的内涵式再生产的路径上来。组织的目的、使命和任务必须转化为具体的目标并逐级分解到位，才是有价值的；但是，具体的目标并不能自发地产生行为。从目标到有效的行为，是管理者的重要工作，也是管理者自我管理最重要的领域。《目标分解与计划执行》课程，为组织及组织中的个人提供了一整套管理工具，并通过相应的“激励与控制”手段，运用目标牵引的力量，推动组织愿景、使命和任务的实现。《目标分解与计划执行》工作坊，以绩效改进之父吉尔伯特（Thomas F.Gilbert）的绩效改进理论为基础，参考管理大师彼得德鲁克《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、卡普兰、诺顿的《战略中心型组织——平衡计分卡的制胜方略》的研究成果，结合中国职业经理人的管理现状和中国企业管理实际，开发完成。二、适应状况1、简单地一层层向下分解目标，而不是通过有效管理激发员工对目标的承诺。2、缺乏对战略的系统管理概念，不善于从多维度、从结果到过程理解战略设定的基本逻辑。3、当遭遇绩效问题时，管理者习惯于简单扩大投入，或者通过激励措施的综合运用，激发员工的参与度，而不是深入绩效改进的问题，找到绩效提升的瓶颈因素。3、缺乏过程管理的工具，当员工绩效不达标时，总习惯于从“人”的层面找原因，而不是基于流程优化、工具改善、技能提升等“技控”层面，推动员工更好业绩的实现。4、面对员工问题时，管理者习惯于“给答案”，而不是通过卓越教练，提取员工智慧，授人以渔。三、课程对象1、带团队的企业中高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”工作坊法，为保证效果，学员人数建议为18人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-10人。四、课程时间1-2天，6小时/天。五、课程收益1、了解组织愿景、使命和任务与目标、计划的关系2、掌握战略分解流程、目标设定的一般原则和方法3、根据目标定义部门工作、进行具体工作（活动）分解、编制工作计划4、掌握绩效改进与员工辅导的基本流程 5、提升下属绩效，提升下属满意度，提高团队凝聚力六、课程特色1、课程内容系统化：基于管理者的核心职责，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题；课后通过“5-3-1课后作业训练”，推动学员学以致用。七、课程大纲单元一、从战略的高度强化目标管理的价值一、战略的含义1、战略核心与战略悖论2、战略共识与结果金字塔3、战略模型与战略的基本问题二、如何用好战略管理工具1、我如何参与到战略制定中来2、我如何让团队参与到战略制定中来3、作为战略管理工具究竟该如何发挥作用三、管理者的核心任务与目标管理1、管理的基本含义与管理者的执行责任2、从命令控制到自我管理：目标管理并不仅仅是一个考核工具3、结果导向与过程控制：管理者如何通过目标管理推动绩效达成单元二、目标设定与目标分解一、目标设定：系统分析，全面思考1、企业愿景和使命决定了目标高度2、关注并理解公司战略：从公司战略到部门目标的基本逻辑3、目标描述的三重结构：愿景目标、表现目标与行动目标4、案例分析与实战演练二、分解目标：行动统一，步调一致1、以团队目标强化群体奋斗观念：必须明确团队目标与个人目标2、目标分解的方法：自上而下的分解与自下而上相互的协商3、建立个人目标承诺机制：承诺结果、承诺措施、承诺合作三、定义目标——SMART原则1、定义目标的SMART原则2、关键的少数法则：聚焦最重要目标与引领性指标（结果指标与过程指标）3、关于目标的基本问题：（1）是否将主要精力聚焦于绩效问题上?（2）我的绩效问题是什么?（3）我怎么知道我的工作被测量了?（4）对于目标来说，究竟什么过程是最重要的？单元三、计划制定与提取关键驱动因素一、精准目标1、目标的定义：质与量两个维度的表达2、目标的层级：愿景目标、表现目标与行动目标3、必须区分的概念：目标与指标；目标与活动；目标与结果二、理清现状1、理清现状的基本要求：以事实为依据，谨防假设与演绎2、理清现状的关键技术：价值公式与关键价值链3、理清现状的思维原则：平铺与纵切三、方案选择1、方案选择的基本要求：向驱动结果的关键路径上倾斜资源2、方案选择的关键技术：比较分析找亮点，而非找原因3、方案选择的基本原则：持续改善——我还能做什么，而非假设条件下还能做什么四、制定行动计划1、制定行动计划的三个条件2、行动计划的五个基本元素3、行动计划示范案例单元四、高效能人士执行四大原则一、聚焦最重要目标1、执行始于专注：没有聚焦就没有结果2、确定你的关键目标：发现你的战略支点3、让组织聚焦关键目标：精简目标并设定完成时限二、在关键行动目标上倾斜资源1、必须区分的两个概念：表现目标与行动目标2、必须把资源倾斜在关键行动目标上3、必须跟踪行动目标的相关数据三、即时反馈与激励1、客观判断—有理有据，及时反馈2、专注目标—表扬不赞美，批评不指责3、持续改善—改善行为发展自我四、营造当责而不追责的文化系统1、责任阶梯与一对一责任系统2、建立有规律的责任机制3、营造当责而不是追责的团队文化

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