赵伟功：过程管理三部曲 ——带团队，拿结果，关键是过程管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 25831

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适用对象

带团队的企业中、高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。

课程介绍

一、课程背景

与管理者沟通，大多时候我们都会碰到同一个问题：定了目标之后总是打折扣，怎么办？试了很多方法，效果总是不明显。尤其是对于缺乏管理经验的经理和主管来说，如何获取想要的结果，确保团队目标达成，这是一项严峻的挑战。

《过程管理三部曲》，基于经典的PDCA的基本逻辑，专注于知识经济条件下管理者面临的新问题、新挑战，着眼于激活组织中“人”智慧，做实目标、过程、反馈三大环节，推动组织目标的达成，提升团队执行力。

二、适应状况

1、不清楚知识经济时代的管理挑战，不能准确定位新的背景下团队管理者的角色要求与行为要点，偏重于控制与监督，而不是赋能与授权。

2、不了解科学管理与人本管理的边界条件，坚信甚至迷信通过流程、制度进行管理的有效性，不善于通过激发组织中人的活力，达成结果。

3、不重视及时反馈与持续改善的价值，不善于通过有效的工具，推动组织的创新与改善。

三、课程对象

1、带团队的企业中、高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。

2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为12人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-7人。

四、课程时间

两天，6h/天

五、课程收益

1、明确新一代管理者的角色定位

2、掌握基于知识型员工的过程管理基本方法

3、推动组织目标的达成和执行力改善

六、课程特色

1、课程内容系统化：基于知识经济时代管理的挑战和问题，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立。

2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。

3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题。

七、课程大纲

单元一、管理者的任务与责任

一、管理者必须专注于目标

1、完成工作，还是实现目标

2、责任模糊定律与管理者的目标贡献

3、案例分析：我的目标责任如何定义

二、管理者必须专注于贡献

1、树立标准

2、整合资源

3、培育人才

4、引领变革

三、管理者必须专注于责任

1、建立秩序与激发活力

2、激励人心与监督控制

3、目标愿景与制度流程

四、控制体系与管理的逻辑

1、控制的金字塔

2、前馈管理与控制

3、同期管理与控制

4、反馈管理与控制

单元二、前馈管理与控制——达成共识、激发承诺

一、前馈管理与控制的核心

1、什么是前馈管理

2、前馈管理的核心命题

3、前馈管理基本方式

二、达成共识的W-W-W模型

1、愿景目标——赋予价值与意义

2、行动目标——识别驱动结果的关键动作

3、约定结果——就检核点与检核方式事先达成一致

三、激发承诺的GROW模型

1、专注于目标

2、理清现状的关键技术

3、创新方案的三大方法

4、激发承诺

单元三、同期管理与控制——纠正偏差，赋能与授权

一、同期管理与控制的核心

1、什么是同期管理

2、同期管理的核心命题

3、谨防同期管理的两个极端

二、纠正偏差的控制模型

1、纠正偏差三要素

2、技控：关键价值链技术与技控要点

3、人控：控权先控人

三、授权与赋能

1、控制过度与控制不足

2、授权的逻辑与授权问题

3、赋能的对话技术

单元四、反馈管理与控制——及时反馈与持续改善

一、反馈管理与控制的核心

1、什么是反馈管理

2、反馈管理的核心命题

3、游戏的启示：反馈管理的价值

二、及时反馈技巧

1、及时反馈的原则与要求

2、正向反馈技巧

3、建设性反馈技巧

三、持续改善的双轮模型

1、持续改善的基本原则

2、双轮改善模型

3、持续改善的对话技巧

4、一对一管理会议与绩效面谈

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• 赵伟功：管理与管理者角色认知: 一、课程背景所谓MTP，是Management Training Program的简称，为任何层级、任何行业管理者不可缺少的，是以讲授与管理相关的知识、技能、态度为目的和培训教程。在管理培训领域，MTP已经成为一个专有名词。第二次世界大战后，以经济快速复兴为目标的日本，从美国引进了这套教程。七十多年以来，MTP 教程在日本已经成为企业管理必须提及的经典教程，并成功为丰田、松下等为首的大批著名一流企业培养了无数优秀的企业管理人才，推动日本经济发展和企业管理的持续改善。《管理与管理者角色认知》课程，以经典的日产训第13版MTP管理研修教程训练指导员手册为基础，针对中国企业，特别是知识经济条件管理的新问题、新挑战，重新修订，谨慎改版，以期更加贴近当下我们自己的管理问题。二、课程针对的问题1、许多的管理者是由优秀员工选拔出来的。被提拔起来之后，不得不面临着新的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个团队；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上级请示、与同级商量、对下级指导。如何走出职前惯性的舒适区，“洗心革面，重新做人”，是一个新任管理者必须认真面对的问题。2、人生如戏，全靠演技。企业这个舞台，要求每个人必须按自己的“脚本”扮演着不同的角色。各行其是，一个部门或者团队才能高效良性运转起来。这其中的关键就是管理者。由于企业规模的扩大，人际关系日趋复杂，加上企业给予他某些法定地位与职权，现在的管理者往往不再只扮演单一角色，而是同时扮演着多种角色。如果管理者对自己的角色缺乏认知，可能常常两头受气。决策层批评管理者太同情员工，不执行命令；员工批评管理者没有人情味，只顾抓工作。所以，如何明确自己的角色定位，平衡组织的目标、企业的目标和员工的利益，就是一个必须高度重视的问题。三、课程对象1、管理者2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数不超过40人，且需分组围坐，每组6-10人。四、课程时间1天，6h/天五、课程收益1、明确管理的基本含义2、管理者的角色定位3、激发多维度整合资源的主动性4、为更好地履行管理职责进行知识和技能的训练六、课程特色1、课程内容系统化：基于知识经济时代管理的挑战和问题，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立。2、训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。3、课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题。七、课程大纲单元一、直面职业发展的新挑战一、从专业贡献者到管理者的“惊险一跳”1、从自己做，到通过他人实现目标2、从把事情做对，到选择做对的事情3、从自我负责，到对团队负责二、从专业贡献者到管理者的三大难题1、如何让团队接纳和认可？2、如何提升员工的意愿和能力？3、如果处理突发情况和成员搞不定的问题？三、动机理论与自我反思1、为什么渴望成为管理者？2、如何才能履行好岗位责任？3、管理者必须具备的基本素养：达成意愿、打破现状、效率意识、科学方法、全面判断单元二、管理的基本认知一、什么是管理1、管理的含义2、组织目的和目标与客户价值3、管理与人力资源二、管理的流程1、计划的制定方法2、指挥、命令（分配工作和下达命令）3、控制的方法与自我控制4、协调：以整合式协调为中心三、如何衡量管理者的工作是否有效？1、管理者的绩效贡献是如何体现出来的2、“做管理”究竟该做些什么3、管理十二要素的内容与内在逻辑单元三、定位管理者的角色一、向上做“专家”，为上级决策进言献策1、画布策略——把自己放在次要的位置，以客户视角为上级服务2、30秒原则——为上级决策提供充分的信息支持3、主动配合——适应对方风格，管理与共享期望二、向下做“管理”，建立与员工的绩效伙伴关系1、监督他人——该“管”什么、如何“敢”管、怎么“服”众2、带领团队——做表率，而不是当劳模3、协助他人——授人以渔，而不是授人以鱼三、平行做“客户”，通过沟通激发合作1、明确目标——共赢共进，换取合作2、区分重点——权力驱动与影响力驱动3、建立模型——增进合作的八项基本原则

• 赵伟功：管理沟通艺术: 一、课程背景这样的情形您也许不陌生：28岁的涛哥刚刚走上管理岗位。初次被提拔重用，多少有些不自信，最怕的是领导检查自己的工作，也不善于利用工作例会展示自己、自己部门的工作成绩。当其他同事这么“表现自己”的时候，他内心深处还有些抵触。他坚信，低调、务实，干好自己的本职工作，领导总会看得见。可是，被动地等待领导“看见”，真的是最优选择么？32岁的莉莉是一家公司的广告策划经理。她业务精湛，在公司工作了四年因业绩出色先后五次获奖。不过，她不太喜欢自己的上司，只要是谈论工作，莉莉很快就会批评她的上司，她抱怨“这些自以为是的人”限制了她的才华展示。她的朋友们善意提醒她，要尊重自己的公司，尊重自己的上司，“毕竟能做你上司的人，一定有你不及的长处”。她不以为然，坚信“业绩说明一切”，还是有些桀骜不驯。34岁的安平是一家公司的主管，他快人快语，特别讨厌拖延、推诿的人，上司交办的工作，他总是不打折扣地执行到位。面对下属，他却是一百个不满意，比如，嫌弃下属不理解他的意图，担心下属执行不到位，甚至不自觉地越俎代庖，帮下属干活。当提醒他说，下属理解不到位，是不是你没交代清楚呢？他一脸懵逼地说，“这怎么可能呢”？40岁的老张是公司公认的好人。他性格温和，坚信人性化的管理策略，尤其是对待下属，“体贴，而富有人情味”。但是，他最近遇到了挑战，班组里新来的年轻人，自恃才高，不守规矩。老张屡次苦口婆心地开导，反而助长了他的气势。有人提醒他说，与下属沟通，要因人而异，该强势的时候，软弱就是放纵。可是老张就是强势不起来。┅┅如果您对上述场景(问题)有兴趣，欢迎参加“管理沟通艺术”. “沟通是管理的浓缩”。这是美国沃尔玛公司前总裁沃尔顿的著名观点。他认为，所有的管理事务问题都应该浓缩于沟通之中，而完美的沟通是应该把所有的管理工作都包涵容纳在内。但是，企业管理中的问题，至少70%是沟通不当造成的。所以，明确管理沟通的价值，优化管理沟通的技能，是提高团队执行力，改善企业经营效率，提高职业经理人管理水平的一条捷径。二、聚焦的问题向下管理沟通——指令不明确，员工发挥空间大，执行容易出现偏差。回应员工的问题不科学，不善于通过“问题”，授人以渔。指导员工工作不能“因材施教”，或者强势；或者软弱。对员工的工作反馈，不能发挥激励作用。向上管理沟通——不善于主动与上司共享工作信息，影响上司决策。不善于通过沟通整合上司（公司）的资源，为下属工作创造条件。不善于向上司推销自己的主张，争取上司更多的支持。不善于结构化、条理性整理自己的思路，提高汇报的价值。三、课程收益对个人：明确沟通的含义和目标，掌握向上整合资源、向下驱动结果的管理沟通技巧，提升管理能力。对组织：减少公司内部上下级沟通的成本，提升团队执行力。四、课程方式30%理论讲授+30%案例分享+40%现场情境演练五、课程设置两天，6小时/天六、课程对象企业中基层管理者、后备管理人才。七、课程大纲单元一、沟通含义与沟通目标一、沟通的定义、沟通的障碍1、明确目标——沟通的含义与目标2、区分重点——向上沟通、向下沟通与平行沟通3、建立模型——沟通四大步骤二、向上沟通——扮演专业贡献者角色，为上级决策进言献策1、画布策略——把自己放在次要的位置，以客户视角为上级服务2、30秒原则——为上级决策提供充分的信息支持3、主动配合——适应对方风格，分享彼此期望三、向下沟通——扮演管理者角色，建立与员工的绩效伙伴关系1、监督下属——该“管”什么、如何“敢”管、怎么“服”众2、带领团队——做表率，而不是当劳模3、协助他人——授人以渔，推动团队持续成长阶段性收益：1、明确沟通的目标与价值2、区分管理沟通的重点对象3、掌握下行、上行沟通的难点与目标课程工具1、人际关系扫描雷达图2、人际沟通的PAC模型3、沟通的解码与编码模型4、乔哈里视窗（Johari Window）—“自我意识的发现——反馈模型”单元二、与上级的管理沟通技巧一、坚决接受任务，主动整合资源1、决心已定，坚决执行2、认真求证，慎重表态3、重点确认，谨慎对待二、及时汇报工作，提高职场能见度1、直截了当，真诚面对2.、描述情景，投其所好3.、真实汇报，立场明确三、主动提出建议，弥补信息盲点1、积极认同，学会让步2、了解背景，换位思考3、深入解释，数据证明阶段性收益：1、明确向上管理的责任和要点2、掌握结构化呈现方法3、掌握不同性格特点、不同背景上司的沟通策略课程工具1、说服的金字塔原理2、结构化呈现的八步策略3、对上级的关系管理策略单元三、与下级的管理沟通技巧一、下达指令，信息完整1、完整指令的三个层次、七个要点2、面对下属问题的“问答”策略3、为过程控制设立“关键节点”二、辅导下属，因人而异1、诊断先行——看看他/她是“谁”2、选择方法——挑选合适的“兵器”3、建立关系——让自己的沟通更有力量三、及时反馈，讲究方式1、表扬而不赞美2、批评而不指责3、专注目标而不纠结对错阶段性收益：1、明确向下沟通的基本要求2、掌握指令、提问、聆听的基本方法3、掌握绩效反馈的技巧课程工具1、指令的三个层次、七个要点2、教练的发问流程3、三F聆听模型与三R聆听模型4、情境诊断模型5、批评与表扬四步法单元四、与同事的管理沟通技巧一、识别立场1、识别立场—支持，还是抵制？2、分析利益—支持或抵制背后的诉求3、确定需求—确认“交换价值”二、盘点筹码1、看关系—盘点组织内外部关系资源2、抛甜点—确认可交付的价值3、善借力—动用组织资源，分层驱动三、制定策略1、激发合作2、自我克制3、既往不咎4、建立模式阶段性收益：1、树立与同事沟通合作共赢理念2、掌握与同事沟通的基本策略3、掌握跨部门沟通的四步流程课程工具1、识别立场的冰山模型2、激发合作的四步流程3、自我克制的四步流程4、既往不咎的四步流程

• 赵伟功：管理精进—高绩效团队建设: 一、课程背景团队管理一直是中国职业经理人的薄弱环节，所谓“一个人是一条龙，三个人是一条虫”，大概是这种状况的最通俗表述，其中的原因可能很多，但是，团队成员不善于团队合作，或者没有合作意识，或者没有合作能力，团队管理者不善于通过有效管理驱动业绩达成，是普遍性问题所在。不仅如此，在工业经济向知识经济转型过程中，当知识型员工日益成为组织发展主力军的背景下，简单沿用工业经济时代的“控制、命令”式的管理模式，不仅无法激活个体力量，也将为团队凝聚力的提升制造障碍。《高绩效团队建设》课程，以世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士创立的情境领导®为基本理论框架，糅合了世界领导力大师约翰·科特的《权力基础与影响力》和肯·布兰佳博士《更高层面的领导》等相关研究成果，结合本土职业经理人的管理现状，以持续提升团队和员工的绩效为核心，研究和优化管理者领导行为的办法。二、适应状况1、团队管理者不清楚知识经济时代的管理挑战，不能准确定位新的背景下团队管理者的角色要求与行为要点。2、管理者不清楚团队打造的基本要求，如何根据团队发展的不同阶段、团队任务的不同特点选择相应的管理方式，缺乏来自理论的自觉性，更多的可能是“跟着感觉走”。3、管理者把团队管理，等同于每个人团队成员的管理，意识不到通过系统能力的提升，提升团队能力；更不善于通过愿景共识，打造团队的凝聚力。三、课程对象1、带团队的企业中、高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法，为保证效果，学员人数建议为12人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-7人。四、课程时间：1-2天，6小时/天五、课程收益（一）对于个人1、明确管理者的角色定位2、讲授知识经济时代（知识型员工）团队领导与管理技巧3、分析团队环境下的人际关系，激发员工积极主动的工作状态和协作共赢的执行习惯（二）对于团队1．达成高员工满意率、高目标达成率2．塑造绩效导向、注重执行的工作氛围3．降低优秀员工流失率，提升团队绩效（三）对于组织1．形成并建立沟通绩效的通用语言2．提升组织整体执行能力3．培育高素质的管理人才六、课程大纲单元一、直面团队管理新挑战一、知识经济的三大挑战1、客户与数据替代资本与技术，成为组织发展的核心资源2、影响力拉动替代权力驱动，成为资源整合的主要方式3、绩效伙伴关系替代上下级关系替代，成为管理者与被管理者的基本关系二、知识型员工的五个基本事实1、共享资源与对权力的抗拒2、高需求性特征与激励手段的滞后3、创新性与规范管理的抵制4、过程、结果的不可见与无力的传统考核5、自主性需求与组织的权力下降三、知识经济时代的团队管理挑战1、必须重新定义”团队凝聚力"2、必须重新审视管理者与被管理者的关系3、必须改变管理方式4、必须正视管理者面临的新挑战单元二、激发愿景的力量一、为什么强调团队式工作方式1、管理解决的三个效率与团队工作方式的必然性2、团队与群体的四大区别3、分布式团队与团队柔性化管理二、什么才是高绩效团队1、高度的目标认同2、统一的价值观3、明确的责任承诺4、互相欣赏，互帮互助5、团队荣誉感与高度的凝聚力三、激发共同愿景的力量1、管理与共享期望，激发愿景的力量2、优化团队决策，激发团队承诺3、明确权责关系，防止责任病毒感染单元三、激发个体的活力一、明确任务与员工准备度的判断1、明确任务：工作目的、目标与活动2、判断状况：判断员工准备度的两个维度3、案例分析：低绩效是如何产生的？二、管理行为优化与激活个体1、管理行为的分类与行为要点2、管理失当（管理者失职）的表现与危害3、优化管理行为，激活个体三、权力基础与影响力1、权力的来源：职位权力与个人权威2、知识经济条件下的权力倒挂与提升影响力的方法3、纠正的金字塔及其启示单元四、凝聚团队智慧一、价值观平台，化外在约束为内在控制1、建立统一的、坚实的价值观2、严格价值观考核3、实现个人与组织在文化层面的良性互动二、信息与数据平台，提升团队协作能力1、共享数据与信息，相互监督，共享共用2、使用同一思维与议事工具包，提高沟通效率3、创新视频会议工具，共享虚拟空间三、赋能平台，构建学习型组织1、激活个体——重新定义个体与组织的关系2、转换焦点——重新定义管理者的核心价值3、重构组织——重新定义企业平台的功能单元五、推动团队持续实现高绩效一、团队业绩-成长模型与要事优先1、什么是团队业绩-成长模型2、如何兼顾团队短期业绩与团队持续发展的关系3、案例分析：卡特教练的“三把火”是如何烧起来的二、动态管理，打造高效团队1、判断团队发展阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、高产阶段、调整阶段2、界定团队管理行为：支持性行为与指导性行为3、根据团队发展阶段，匹配团队管理策略三、化解五大障碍，推动更高水平的团队合作1、团队评估——衡量团队合作程度2、团队合作的五大障碍3、推动团队合作的五大工具

赵伟功：过程管理三部曲 ——带团队，拿结果，关键是过程管理

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