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赵伟功:过程管理三部曲 ——带团队,拿结果,关键是过程管理

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 25831

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适用对象

带团队的企业中、高级管理人员;不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等,不适合参加本课程。

课程介绍

一、课程背景

与管理者沟通,大多时候我们都会碰到同一个问题:定了目标之后总是打折扣,怎么办?试了很多方法,效果总是不明显。尤其是对于缺乏管理经验的经理和主管来说,如何获取想要的结果,确保团队目标达成,这是一项严峻的挑战。

《过程管理三部曲》,基于经典的PDCA的基本逻辑,专注于知识经济条件下管理者面临的新问题、新挑战,着眼于激活组织中“人”智慧,做实目标、过程、反馈三大环节,推动组织目标的达成,提升团队执行力。

二、适应状况

1、不清楚知识经济时代的管理挑战,不能准确定位新的背景下团队管理者的角色要求与行为要点,偏重于控制与监督,而不是赋能与授权。

2、不了解科学管理与人本管理的边界条件,坚信甚至迷信通过流程、制度进行管理的有效性,不善于通过激发组织中人的活力,达成结果。

3、不重视及时反馈与持续改善的价值,不善于通过有效的工具,推动组织的创新与改善。

三、课程对象

1、带团队的企业中、高级管理人员;不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等,不适合参加本课程。

2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法,为保证效果,学员人数建议为12人-36人,特殊情况下最多不超过50人,且需分组围坐,每组6-7人。

四、课程时间

两天,6h/天

五、课程收益

1、明确新一代管理者的角色定位

2、掌握基于知识型员工的过程管理基本方法

3、推动组织目标的达成和执行力改善

六、课程特色

1、课程内容系统化:基于知识经济时代管理的挑战和问题,设计系统化训练内容,各个部分既相互联系,又相对独立。

2、训练方式多样化:强调现场训练效果,通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式,调动学员的积极性,推动学员由“知”到“行”的转换。

3、课程服务专业化:课前调研收集案例,提取问题;课中以问题为导向,着力于解决问题。

七、课程大纲

单元一、 管理者的任务与责任

一、管理者必须专注于目标

1、完成工作,还是实现目标

2、责任模糊定律与管理者的目标贡献

3、案例分析:我的目标责任如何定义

二、管理者必须专注于贡献

1、树立标准

2、整合资源

3、培育人才

4、引领变革

三、管理者必须专注于责任

1、建立秩序与激发活力

2、激励人心与监督控制

3、目标愿景与制度流程

四、控制体系与管理的逻辑

1、控制的金字塔

2、前馈管理与控制

3、同期管理与控制

4、反馈管理与控制

单元二、前馈管理与控制——达成共识、激发承诺

一、前馈管理与控制的核心

1、什么是前馈管理

2、前馈管理的核心命题

3、前馈管理基本方式

二、达成共识的W-W-W模型

1、愿景目标——赋予价值与意义

2、行动目标——识别驱动结果的关键动作

3、约定结果——就检核点与检核方式事先达成一致

三、激发承诺的GROW模型

1、专注于目标

2、理清现状的关键技术

3、创新方案的三大方法

4、激发承诺

单元三、同期管理与控制——纠正偏差,赋能与授权

一、同期管理与控制的核心

1、什么是同期管理

2、同期管理的核心命题

3、谨防同期管理的两个极端

二、纠正偏差的控制模型

1、纠正偏差三要素

2、技控:关键价值链技术与技控要点

3、人控:控权先控人

三、授权与赋能

1、控制过度与控制不足

2、授权的逻辑与授权问题

3、赋能的对话技术

单元四、反馈管理与控制——及时反馈与持续改善

一、反馈管理与控制的核心

1、什么是反馈管理

2、反馈管理的核心命题

3、游戏的启示:反馈管理的价值

二、及时反馈技巧

1、及时反馈的原则与要求

2、正向反馈技巧

3、建设性反馈技巧

三、持续改善的双轮模型

1、持续改善的基本原则

2、双轮改善模型

3、持续改善的对话技巧

4、一对一管理会议与绩效面谈

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一、课程背景所谓MTP,是Management Training Program的简称,为任何层级、任何行业管理者不可缺少的,是以讲授与管理相关的知识、技能、态度为目的和培训教程。在管理培训领域,MTP已经成为一个专有名词。第二次世界大战后,以经济快速复兴为目标的日本 ,从美国引进了这套教程。七十多年以来,MTP 教程在日本已经成为企业管理必须提及的经典教程,并成功为丰田、松下等为首的大批著名一流企业培养了无数优秀的企业管理人才,推动日本经济发展和企业管理的持续改善。《管理与管理者角色认知》课程,以经典的日产训第13版MTP管理研修教程训练指导员手册为基础,针对中国企业,特别是知识经济条件管理的新问题、新挑战,重新修订,谨慎改版,以期更加贴近当下我们自己的管理问题。二、课程针对的问题1、许多的管理者是由优秀员工选拔出来的。被提拔起来之后,不得不面临着新的问题:原来只要管好自己,现在要管好一个团队;原来只要做一件事情,现在要负责一摊子事情;原来是听人指挥,现在要不断地向上级请示、与同级商量、对下级指导。如何走出职前惯性的舒适区,“洗心革面,重新做人”,是一个新任管理者必须认真面对的问题。2、人生如戏,全靠演技。企业这个舞台,要求每个人必须按自己的“脚本”扮演着不同的角色。各行其是,一个部门或者团队才能高效良性运转起来。这其中的关键就是管理者。由于企业规模的扩大,人际关系日趋复杂,加上企业给予他某些法定地位与职权,现在的管理者往往不再只扮演单一角色,而是同时扮演着多种角色。如果管理者对自己的角色缺乏认知,可能常常两头受气。决策层批评管理者太同情员工,不执行命令;员工批评管理者没有人情味,只顾抓工作。所以,如何明确自己的角色定位,平衡组织的目标、企业的目标和员工的利益,就是一个必须高度重视的问题。三、课程对象1、管理者2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法,为保证效果,学员人数不超过40人,且需分组围坐,每组6-10人。四、课程时间1天,6h/天五、课程收益1、明确管理的基本含义2、管理者的角色定位3、激发多维度整合资源的主动性4、为更好地履行管理职责进行知识和技能的训练六、课程特色1、课程内容系统化:基于知识经济时代管理的挑战和问题,设计系统化训练内容,各个部分既相互联系,又相对独立。2、训练方式多样化:强调现场训练效果,通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式,调动学员的积极性,推动学员由“知”到“行”的转换。3、课程服务专业化:课前调研收集案例,提取问题;课中以问题为导向,着力于解决问题。七、课程大纲单元一、 直面职业发展的新挑战一、从专业贡献者到管理者的“惊险一跳”1、从自己做,到通过他人实现目标2、从把事情做对,到选择做对的事情3、从自我负责,到对团队负责二、从专业贡献者到管理者的三大难题1、如何让团队接纳和认可?2、如何提升员工的意愿和能力?3、如果处理突发情况和成员搞不定的问题?三、动机理论与自我反思1、为什么渴望成为管理者?2、如何才能履行好岗位责任?3、管理者必须具备的基本素养:达成意愿、打破现状、效率意识、科学方法、全面判断单元二、管理的基本认知一、什么是管理1、管理的含义2、组织目的和目标与客户价值3、管理与人力资源二、管理的流程1、计划的制定方法2、指挥、命令(分配工作和下达命令)3、控制的方法与自我控制4、协调:以整合式协调为中心三、如何衡量管理者的工作是否有效?1、管理者的绩效贡献是如何体现出来的2、“做管理”究竟该做些什么3、管理十二要素的内容与内在逻辑单元三、定位管理者的角色一、向上做“专家”,为上级决策进言献策1、画布策略——把自己放在次要的位置,以客户视角为上级服务2、30秒原则——为上级决策提供充分的信息支持3、主动配合——适应对方风格,管理与共享期望二、向下做“管理”,建立与员工的绩效伙伴关系1、监督他人——该“管”什么、如何“敢”管、怎么“服”众2、带领团队——做表率,而不是当劳模3、协助他人——授人以渔,而不是授人以鱼三、平行做“客户”,通过沟通激发合作1、明确目标——共赢共进,换取合作2、区分重点——权力驱动与影响力驱动3、建立模型——增进合作的八项基本原则
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一、课程背景这样的情形您也许不陌生:28岁的涛哥刚刚走上管理岗位。初次被提拔重用,多少有些不自信,最怕的是领导检查自己的工作,也不善于利用工作例会展示自己、自己部门的工作成绩。当其他同事这么“表现自己”的时候,他内心深处还有些抵触。他坚信,低调、务实,干好自己的本职工作,领导总会看得见。可是,被动地等待领导“看见”,真的是最优选择么?32岁的莉莉是一家公司的广告策划经理。她业务精湛,在公司工作了四年因业绩出色先后五次获奖。不过,她不太喜欢自己的上司,只要是谈论工作,莉莉很快就会批评她的上司,她抱怨“这些自以为是的人”限制了她的才华展示。她的朋友们善意提醒她,要尊重自己的公司,尊重自己的上司,“毕竟能做你上司的人,一定有你不及的长处”。她不以为然,坚信“业绩说明一切”,还是有些桀骜不驯。34岁的安平是一家公司的主管,他快人快语,特别讨厌拖延、推诿的人,上司交办的工作,他总是不打折扣地执行到位。面对下属,他却是一百个不满意,比如,嫌弃下属不理解他的意图,担心下属执行不到位,甚至不自觉地越俎代庖,帮下属干活。当提醒他说,下属理解不到位,是不是你没交代清楚呢?他一脸懵逼地说,“这怎么可能呢”?40岁的老张是公司公认的好人。他性格温和,坚信人性化的管理策略,尤其是对待下属,“体贴,而富有人情味”。但是,他最近遇到了挑战,班组里新来的年轻人,自恃才高,不守规矩。老张屡次苦口婆心地开导,反而助长了他的气势。有人提醒他说,与下属沟通,要因人而异,该强势的时候,软弱就是放纵。可是老张就是强势不起来。┅┅如果您对上述场景(问题)有兴趣,欢迎参加“管理沟通艺术”. “沟通是管理的浓缩”。这是美国沃尔玛公司前总裁沃尔顿的著名观点。他认为,所有的管理事务问题都应该浓缩于沟通之中,而完美的沟通是应该把所有的管理工作都包涵容纳在内。但是,企业管理中的问题,至少70%是沟通不当造成的。所以,明确管理沟通的价值,优化管理沟通的技能,是提高团队执行力,改善企业经营效率,提高职业经理人管理水平的一条捷径。二、聚焦的问题向下管理沟通——指令不明确,员工发挥空间大,执行容易出现偏差。回应员工的问题不科学,不善于通过“问题”,授人以渔。指导员工工作不能“因材施教”,或者强势;或者软弱。对员工的工作反馈,不能发挥激励作用。向上管理沟通——不善于主动与上司共享工作信息,影响上司决策。不善于通过沟通整合上司(公司)的资源,为下属工作创造条件。不善于向上司推销自己的主张,争取上司更多的支持。不善于结构化、条理性整理自己的思路,提高汇报的价值。三、课程收益对个人:明确沟通的含义和目标,掌握向上整合资源、向下驱动结果的管理沟通技巧,提升管理能力。对组织:减少公司内部上下级沟通的成本,提升团队执行力。四、课程方式30%理论讲授+30%案例分享+40%现场情境演练五、课程设置两天,6小时/天六、课程对象企业中基层管理者、后备管理人才。七、课程大纲单元一、沟通含义与沟通目标一、沟通的定义、沟通的障碍1、明确目标——沟通的含义与目标2、区分重点——向上沟通、向下沟通与平行沟通3、建立模型——沟通四大步骤二、向上沟通——扮演专业贡献者角色,为上级决策进言献策1、画布策略——把自己放在次要的位置,以客户视角为上级服务2、30秒原则——为上级决策提供充分的信息支持3、主动配合——适应对方风格,分享彼此期望三、向下沟通——扮演管理者角色,建立与员工的绩效伙伴关系1、监督下属——该“管”什么、如何“敢”管、怎么“服”众2、带领团队——做表率,而不是当劳模3、协助他人——授人以渔,推动团队持续成长阶段性收益:1、明确沟通的目标与价值2、区分管理沟通的重点对象3、掌握下行、上行沟通的难点与目标课程工具1、人际关系扫描雷达图2、人际沟通的PAC模型3、沟通的解码与编码模型4、乔哈里视窗(Johari Window)—“自我意识的发现——反馈模型”单元二、与上级的管理沟通技巧一、坚决接受任务,主动整合资源1、决心已定,坚决执行2、认真求证,慎重表态3、重点确认,谨慎对待二、及时汇报工作,提高职场能见度1、直截了当,真诚面对2.、描述情景,投其所好3.、真实汇报,立场明确三、主动提出建议,弥补信息盲点1、积极认同,学会让步2、了解背景,换位思考3、深入解释,数据证明阶段性收益:1、明确向上管理的责任和要点2、掌握结构化呈现方法3、掌握不同性格特点、不同背景上司的沟通策略课程工具1、说服的金字塔原理2、结构化呈现的八步策略3、对上级的关系管理策略单元三、与下级的管理沟通技巧一、下达指令,信息完整1、完整指令的三个层次、七个要点2、面对下属问题的“问答”策略3、为过程控制设立“关键节点”二、辅导下属,因人而异1、诊断先行——看看他/她是“谁”2、选择方法——挑选合适的“兵器”3、建立关系——让自己的沟通更有力量三、及时反馈,讲究方式1、表扬而不赞美2、批评而不指责3、专注目标而不纠结对错阶段性收益:1、明确向下沟通的基本要求2、掌握指令、提问、聆听的基本方法3、掌握绩效反馈的技巧课程工具1、指令的三个层次、七个要点2、教练的发问流程3、三F聆听模型与三R聆听模型4、情境诊断模型5、批评与表扬四步法单元四、与同事的管理沟通技巧一、识别立场1、识别立场—支持,还是抵制?2、分析利益—支持或抵制背后的诉求3、确定需求—确认“交换价值”二、盘点筹码1、看关系—盘点组织内外部关系资源2、抛甜点—确认可交付的价值3、善借力—动用组织资源,分层驱动三、制定策略1、激发合作2、自我克制3、既往不咎4、建立模式阶段性收益:1、树立与同事沟通合作共赢理念2、掌握与同事沟通的基本策略3、掌握跨部门沟通的四步流程课程工具1、识别立场的冰山模型2、激发合作的四步流程3、自我克制的四步流程4、既往不咎的四步流程
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一、课程背景团队管理一直是中国职业经理人的薄弱环节,所谓“一个人是一条龙,三个人是一条虫”,大概是这种状况的最通俗表述,其中的原因可能很多,但是,团队成员不善于团队合作,或者没有合作意识,或者没有合作能力,团队管理者不善于通过有效管理驱动业绩达成,是普遍性问题所在。不仅如此,在工业经济向知识经济转型过程中,当知识型员工日益成为组织发展主力军的背景下,简单沿用工业经济时代的“控制、命令”式的管理模式,不仅无法激活个体力量,也将为团队凝聚力的提升制造障碍。《高绩效团队建设》课程,以世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士创立的情境领导®为基本理论框架,糅合了世界领导力大师约翰·科特的《权力基础与影响力》和肯·布兰佳博士《更高层面的领导》等相关研究成果,结合本土职业经理人的管理现状,以持续提升团队和员工的绩效为核心,研究和优化管理者领导行为的办法。二、适应状况1、团队管理者不清楚知识经济时代的管理挑战,不能准确定位新的背景下团队管理者的角色要求与行为要点。2、管理者不清楚团队打造的基本要求,如何根据团队发展的不同阶段、团队任务的不同特点选择相应的管理方式,缺乏来自理论的自觉性,更多的可能是“跟着感觉走”。3、管理者把团队管理,等同于每个人团队成员的管理,意识不到通过系统能力的提升,提升团队能力;更不善于通过愿景共识,打造团队的凝聚力。三、课程对象1、带团队的企业中、高级管理人员;不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等,不适合参加本课程。2、课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制训练法,为保证效果,学员人数建议为12人-36人,特殊情况下最多不超过50人,且需分组围坐,每组6-7人。四、课程时间:1-2天,6小时/天五、课程收益(一)对于个人1、明确管理者的角色定位2、讲授知识经济时代(知识型员工)团队领导与管理技巧3、分析团队环境下的人际关系,激发员工积极主动的工作状态和协作共赢的执行习惯(二)对于团队1.达成高员工满意率、高目标达成率2.塑造绩效导向、注重执行的工作氛围3.降低优秀员工流失率,提升团队绩效(三)对于组织1.形成并建立沟通绩效的通用语言2.提升组织整体执行能力3.培育高素质的管理人才六、课程大纲单元一、直面团队管理新挑战一、知识经济的三大挑战1、客户与数据替代资本与技术,成为组织发展的核心资源2、影响力拉动替代权力驱动,成为资源整合的主要方式3、绩效伙伴关系替代上下级关系替代,成为管理者与被管理者的基本关系二、知识型员工的五个基本事实1、共享资源与对权力的抗拒2、高需求性特征与激励手段的滞后3、创新性与规范管理的抵制4、过程、结果的不可见与无力的传统考核5、自主性需求与组织的权力下降三、知识经济时代的团队管理挑战1、必须重新定义”团队凝聚力"2、必须重新审视管理者与被管理者的关系3、必须改变管理方式4、必须正视管理者面临的新挑战单元二、激发愿景的力量一、为什么强调团队式工作方式1、管理解决的三个效率与团队工作方式的必然性2、团队与群体的四大区别3、分布式团队与团队柔性化管理二、什么才是高绩效团队1、高度的目标认同2、统一的价值观3、明确的责任承诺4、互相欣赏,互帮互助5、团队荣誉感与高度的凝聚力三、激发共同愿景的力量1、管理与共享期望,激发愿景的力量2、优化团队决策,激发团队承诺3、明确权责关系,防止责任病毒感染单元三、激发个体的活力一、明确任务与员工准备度的判断1、明确任务:工作目的、目标与活动2、判断状况:判断员工准备度的两个维度3、案例分析:低绩效是如何产生的?二、管理行为优化与激活个体1、管理行为的分类与行为要点2、管理失当(管理者失职)的表现与危害3、优化管理行为,激活个体三、权力基础与影响力1、权力的来源:职位权力与个人权威2、知识经济条件下的权力倒挂与提升影响力的方法3、纠正的金字塔及其启示单元四、凝聚团队智慧一、价值观平台,化外在约束为内在控制1、建立统一的、坚实的价值观2、严格价值观考核3、实现个人与组织在文化层面的良性互动二、信息与数据平台,提升团队协作能力1、共享数据与信息,相互监督,共享共用2、使用同一思维与议事工具包,提高沟通效率3、创新视频会议工具,共享虚拟空间三、赋能平台,构建学习型组织1、激活个体——重新定义个体与组织的关系2、转换焦点——重新定义管理者的核心价值3、重构组织——重新定义企业平台的功能单元五、推动团队持续实现高绩效一、团队业绩-成长模型与要事优先1、什么是团队业绩-成长模型2、如何兼顾团队短期业绩与团队持续发展的关系3、案例分析:卡特教练的“三把火”是如何烧起来的二、动态管理,打造高效团队1、判断团队发展阶段:形成阶段、震荡阶段、规范阶段、高产阶段、调整阶段2、界定团队管理行为:支持性行为与指导性行为3、根据团队发展阶段,匹配团队管理策略三、化解五大障碍,推动更高水平的团队合作1、团队评估——衡量团队合作程度2、团队合作的五大障碍3、推动团队合作的五大工具

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