杨文浩：基于BLM模型战略落地与执行

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 战略规划

课程编号 : 25388

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适用对象

管理干部

课程介绍

课程背景：

战略解码与落地一直已来在企业发展中困扰企业管理层的难题，清晰、科学的战略规划，细致、可行的战略解码，是企业从战略到执行、建设核心竞争能力、实现可持续发展的重要保障。很多企业的各层级员工绩效计划往往是空中阁楼，因为忽略了战略解码工作。因此，我们说“战略解码是绩效管理的前提，绩效管理是战略落地的闭合！”

业务领先模型(Business Leadership Model，简称“BLM”)是一个完整的、集合IBM百年经营智慧结晶的战略规划方法论。在IBM转型咨询的阶段，这个模型被华为公司不惜以重金引入，并帮助流程导向型的华为逐步强化了自身的核心竞争力和差异化优势。

如何理解这一模型内涵并掌握落地步骤，本课程我们将从BLM业务领先模型的定义、模型图解、解析突破点和BLM本质解析这多个维度与大家一起了解什么是BLM业务领先模型，为企业引进这个以战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。

课程收益：

1. 理解BLM战略模型之间的内在内涵

2. 掌握BLM模型解码经营战略的语言

3. 掌握经营战略制定的基本步骤和方法

4. 理清战略制定步骤之间内在逻辑关系

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：管理干部

课程方式：教案讲授、案例分析、小组讨论等

课程大纲

第一讲业务领先模型概述

一、业务领先模型（BLM，Business Leadership Model）

1、业务领先模型——战略规划

战略意图

市场洞察

业务设计

创新焦点

2、业务领先模型——战略执行

关键任务依赖关系

氛围与文化

正式组织

人才

业务领先模型——领导力、文化氛围及差距分析

领导力

价值观

市场结果

执行

机会

4、业务领先模型——整体逻辑

战略管理流程——通过统一的流程确保战略落地

战略管理的成功在于多层面互动并达成共识

案例：IBM战略管理流程——通过统一的战略管理流程确保战略落地

第二讲：业务领先模型内化与应用

一、市场-战略绩效管理体系

——市场洞察与市场规划

——战略制定与目标分解

——资源配置与能力提升

——战略执行与执行监控

——组织绩效到个人绩效

——价值共建与价值共享

二、市场－战略绩效体系、平衡计分卡与业务领先模型

1、市场-战略绩效管理体系

2、战略地图－平衡计分卡

3、业务领先模型是IBM的最佳管理实践

4、BLM的战略演进过程

5、市场-战略绩效管理体系持续创新历程

6、市场-战略绩效管理体系框架

案例：新奥市场-战略绩效管理机制。

三、市场洞察—市场洞察为战略规划、战略执行提供支持

1、通过市场洞察优化业务组合——SPAN分析模型

2、通过情报分析明确战略定位（SPAN）

3、通过市场洞察明晰创新焦点

4、通过市场洞察进行业务设计

5、通过市场洞察制定业务规划

6、持续市场洞察支持战略执行

讨论：根据战略规划与战略执行需求进行洞察研究

四、根据洞察研究需要进行情报分析

1、根据情报需求开展信息搜集

2、市场洞察分析——宏观/行业/客户/竞争

案例：业务组合 - 三个成长的地平线

3、战略定位分析工具——SPAN

案例：用通用电气矩阵进行业务组合管理

五、战略规划之创新焦点——执行差距与机会差距

1、差距分析

2、差距分析——执行差距

3、差距分析——机会差距

六、业务领导力模型——战略规划之创新焦点

聚焦创新焦点

七、战略规划之业务设计

1、战略规划之业务设计——客户选择

2、战略规划之业务设计——价值主张

3、战略规划之业务设计——如何盈利

4、战略规划之业务设计——竞争优势

5、战略规划之业务设计——主要活动

6、战略规划之业务设计——风险控制

工具：业务设计工具表

举例：交通能源整体解决方案业务设计

八、考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系

1、检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系

工具：市场洞察与战略规划工具模板

2、战略地图开发的逻辑关系

第三讲：公司BLM模型应用中解析

一、战略的四个维度

1. “战略意图”是战略思考的起点

研讨：企业到底有没有“战略”

“市场洞察”决定了战略思考的深度

研讨：我们的“战略意图”和“市场洞察”

把“创新”作为战略思考的焦点

工具：企业创新的三种模式

战略思考为“业务设计”做指导

研讨：业务设计的要点与设计结构

“执行”与“战略”的连接点
第一步：明确理解公司战略的要点和原则

案例1：关键指标与关键任务

案例2：组织指标与组织目标

战略解码流程

第二步：明确部门使命、愿景、定位
第三步：公司战略、竞争战略、战略目标的理解
第四步：识别部门相关战略主题
第五步：相关战略主题的行动分析
第六步：汇总部门行动并进行优先级排序

二、执行的四个维度

1. 什么是关键任务?企业年度关键任务的体现方式

工具：关键任务提炼的“345”法则

练习：现场提炼企业的关键任务

组织体系必须支撑关键任务执行
第一步：理解公司战略（战略澄清图、KPI、年度重点工作）

工具：基于关键任务的矩阵式组织诊断

练习：基于关键任务的组织绩效优化

第二步：经验教训总结以及外部环境和机会点分析
第三步：制定部门三年路标（业务目标、能力提升路标）
第四步：输出部门年度KPI指标
第五步：输出本年度部门重点工作
第六步：制定本年度部门关键措施及行动计划
第七步：部门年度PBC承诺
第八步：困难与求助
打造核心人才供应链

工具：基于关键任务的关键岗位与核心人才识别

练习：关键岗位的价值创造、价值评估、价值分配与激励体系

营造高绩效文化与氛围

练习：企业文化调查、诊断与企业文化建设

思考：管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围

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• 杨文浩：基业长青——打造组织活力的卓越团队管理: 课程背景：今天，数字化平台共生时代，传统的组织管理方式将变成企业效能提升的桎梏，过去成功的经验将变成死亡的加速器，强个体的的崛起，资源有限，欲望无穷，他们要体验一段愉快的职业生涯，更加看重人生中自我价值获得感，一切的一切变化，管控无力，都需要新的管理思维，管理者要读懂这个时代，读懂这个时代企业组织，读懂这个时代的下属，构建数字化协同组织，让组织结构走向微粒化，用平台化协同管理，重构团队数字化微粒，从而实现组织可视化，进而可优化，形成升维重构健康的协同组织。那么，一个数字化时代组织管理者如何修炼协同共生呢？本课程讲从个体、团队、组织三个层级打开数字化协同领导力，最终实现激活个体，凝聚团队，赋能组织，共享价值。通过变革、转型、创新、重构建协同性卓越组织。课程目标：理解管理从控制协调到协同共生理念转变；解码共生时代组织目标体系协同逻辑关系；掌握协同组织制度化标准流程与职责规范；掌握人才任用与激活，运筹帷幄用兵如神；掌握人才辅导与教练；身体力行言传身教；洞悉高效协同组织的团队沟通技巧和方法；构建卓越组织的六感文化与六化实施步骤。课程对象：企业各级管理者课程时长：2天，6小时/天课程方式：理论讲解+案例讨论+互动演练+工具分享课程大纲：导论：卓越组织的基业长青员工自主性——内驱力激发；团队奉献性——文化力共生。组织思考性——协同力构建；案例：华为企业卓越组织三力构建。让听得见炮火的人指挥战斗协同共生的OKR考核体系以奋斗者为本的文化内共生第一部分组织发展从控制协调到协同共生历史传统的管理数学管理；物理管理；心理管理。工业革命带来管理变化第一次工业革命：机械化：第二次工业革命：电气化；第三次工业革命：信息化；第四次工业革命：数字化。未来的管理趋势——重新定义组织：生产决定消费阶段——生产变革-典型企业福特制——管理特点：生产导向消费决定生产阶段——消费变革-典型企业丰田制——管理特点：消费导向；生产和消费双驱动——协同变革-典型企业海尔制——管理特点：人才导向。四、数字化时代领导者必须理解协同共生组织。1、从管控转向赋能。2、从竞争转向共生。3、从分工转向协同。思考：过去管理控制成功经验是否能驱动今天的强个体呢？第二部分高瞻远瞩——卓越组织的共同目标导入：一生二、二生三、三生万物……！企业的经营到底为了什么？愿景——战略——目标——指标的辩证关系一、刚柔并济经营目标 1、目标管理的定义实质；2、目标管理的基本思想；3、目标管理的实施过程。二、共同目标设定三要素 1、目标要看得见2、目标要摸得到3、目标要想得到三、企业四维平衡共创目标 1、经济利益2、社会责任3、员工收益4、客户利益四、设定共生目标的步骤1、注重系统方法2、强调员工参与3、强调团队合作4、符合SMART原则5、目标的七个共生步骤五、协同分解目标的五大桎梏机制问题：案例：绩效目标为啥很难推进？认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿？技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……流程问题：战略决定结构，结构决定流程激励问题：物质与精神并尊！第三部分：群策群力—统筹规划组织与规范一、规章制度的法律地位 1、帮助企业实现战略规范化管理 2、保障劳动者的合法权益 3、作为劳动争议的审理依据二、企业内部标准制度的分类 1、基本制度 2、管理制度 3、技术规范 4、业务规范 5、行为规范案例：人力资源制度集结号？三、规章制度标生效四合原则1、主体合法2、内容合法3、过程合法4、结果合法四、流程与职责落地要求1、制定原则（和谐共赢、因地制宜、优势借鉴、与时俱进、与时消息、与时谐行）2、制定内容（合法、合规、合情、合理）3、制定步骤（程序合法，十大步骤）五、优化资源组织职责流程匹配有效1、组织的三个发力点让结构发力：整合方式让规则发力：运行方式让情感发力：连接方式2、营造环境，优化组织性能 1）加利福尼亚红杉：人才就是人才的最好环境 2）什么是授权的人才环境人才的上下、左右、四重关系链：上司、下属、同事、客户、亲属、地缘、师友 3、善用流程，规范组织运行 1）授权的监督机制：工作跟进汇报流程有归纳、有成果、有问题、有对策 2）提升效率最高的是流程 P-©-D-©-A-© 的流程4､正视矛盾，解决组织冲突 1）冲突：冲突的性质：立场、权益、性格 2）冲突的八个等级 3）冲突不是坏事：解决冲突是团队上升的重要阶段5、解决冲突的六项策略6、情感融通，融洽人际关系第四部分：运筹帷幄经营下属 ——管理者如何有效的用人?一、用人所能管理者对四类不同下属的带领方法命令式：高任务—低关系说服式：高任务—高关系参与式：低任务—高关系授权式：低任务—低关系二、用人所长1、基于“对岗”管理的应用“因岗”分析法——组织岗位评估责任结构分析行为过程分析结果达标分析2、基于“对人”管理的应用“因人”分析法——人力资本盘点知识盘点——考试测评技能盘点——胜任模型体能盘点——体检检查思想盘点——全面评估三、用人所愿1、组织行为思想意愿分析2、个人需求分析职业生涯3、个人资源分析人力资本3、社会环境分析环境影响实战工具：愿力=（工作价值*达成概率*适用工具）作业：行为性格倾向+四维管理能力分析企业十六种人使用和激励！第五部分：身体力行言传身教 ——管理者如何培育团队下属一、培训目标1、利益共同体2、事业共同体3、感情共同体二、管理者育人方法案例分享：华为的师带徒机制给我们的启示！1、进行师带徒机制2、实施接班人计划3、将建立标杆管理分享：一分钟培训——工作指导法三、管理者是培训效果有效转化的桥梁1、如何支持下属学习2、如何有效提供平台3、如何有效实施影响4、如何做到结果创新四、指导、辅导、教导、引导的四导法则应用技术1、如何带刚刚进入团队的新兵2、如何培养90后新生代下属3、如何提升问题员工的能力4、下属怎么教也学不会怎么办5、下属能力很强，如何培养6、下属是老员工，如何培养实战作业：创新十二大法（加减扩，缩变改，联学代，搬反定）实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”、后“持续监督”第六部分凝心聚力——有效沟通的方法与技巧一、高效沟通的方法与步骤1.工作中倾听的技巧(1)准备共鸣(2)肯定对方(3)节制说话(4)保持谦虚(5)全身响应2、表达的技巧(1)语言表达的技巧(2)非语言表达的技巧(3)肢体表达的技巧3、发问的技巧(1)封闭式提问(2)开放式提问案例：七种提问技巧练习4、回馈的技巧(1)同理心的运用(2)尊重的遣辞用语5、高效沟通的步骤(1)事前准备(目标、计划、预测争执、SWOT分析)(2)建立关系(以情为先以理为主)(3)把握时机 (时间、地点)(4)阐述观点(5)处理异议(6)达成目标二、高效沟通的角色协同与定位1、与上级、平级沟通的障碍(1)向上沟通没有胆(2)水平沟通没有肺2、员工沟通实战案例训练(1)对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?(2)上级对你的报告有反对意见你怎么办?3、跨部门(水平)沟通的原则与技巧(1)双赢的思想(2)双赢的品格(3)信任的关系(4)双赢的流程与考核指标(5)责任心与合作的组织文化(6)互动研讨：企业内常见的跨部门沟通的现象与应对之策4、跨部门沟通实战案例训练(1)各部门间推诿扯皮时，如何做建设性沟通?(2)针对「部门本位主义强，如何沟通以取得共识」?(3)针对「部门间起冲突或意见对立，如何有效沟通」?三、团队沟通风格分析与应对策略1.沟通风格定义及测试(DISC测试)2.四种典型沟通风格分析与应对策略(1)分析型人的特征与沟通策略(2)支配型人的特征与沟通策略(3)表达型人的特征与沟通策略(4)和蔼型人的特征与沟通策略互动与练习：不同类型的人的管理沟通方式的比较分析第七部分六感四心——激活协同组织生态圈案例：什么样的文化才能调动新生代强个体的积极性？——情绪价值大于货币价值。一、文化影响力构建1、权力与影响力的来源与量级2、八种品质，建立信誉账户3、四条磁线，强化团队引力二、“四心”激励模型崇敬之心爱慕之心升华之心积极之心三、四季传承，培育企业文化精神播种期（信--耳濡目染）：成长期（解--心领神会）：结果期（行—身体力行）：再生期（证--言传身教）：四、六感文化驱动力模型。安全感存在感参与感归属感成就感荣耀感第八部分高屋建瓴——构建卓越组织的六感六化修炼导入：文化——是卓越组织协同的首要因素一、六感驱动的内涵文化是种精神力量；文化是老板的性格；文化是组织的信仰。二、六感驱动的感觉文化如何形成感觉；文化靠感觉来传承；文化萃取过程感觉。三、六感驱动建设落地领导身体力行；制度文化保障；中层传承关键；沟通文化渠道；转化文化成败。四、六感驱动传承五步法1、小；2、稳；3、强；4、大；5、久。五、从六感到六化修炼之道1、点化2、规划3、固化4、优化5、孵化6、转化课后转化作业：六感驱动文化在卓越组织中六化建构实施。

• 杨文浩：积分制管理: 课程背景：假如一个企业只利用了企业拥有的50%办公场地、只使用50%生产设备，是不可想像的。但现实的情况是：大部分企业的人力资源效能还不足50%！究竟原因何在呢？研究发现员工不是没能力，而是没动力，从而团队也没合力。所以，目前企业团队内卷化严重，这也变成企业急需解决的管理问题！积分制建设与管理是企业可持续发展的内在动力，是提升人力资源使用效率的战略高地。用积分调动员工的积极性、用积分增强制度的执行力、用积分培养员工的好习惯、用积分建立健康的企业文化、用积分打破分配中的平均主义、用积分留住人才、用积分建立优秀的管理团队、用积分解决管理中的各种困惑。积分制管理是打造高绩效团队过程中企业各级管理人员的必修课。该课程旨在通过科学系统的理念、案例分析等多种方法提升学员积分制管理的思维、工具、步骤、价值、趋势。课程产出：正本清源，理解人性与管理思想认知，正心正念，探究管理科学与原理规范，庖丁解牛，解码积分制管理内涵特点，运筹帷幄，掌握八步骤的积分制构建，防微杜渐，坚守八一定与八不要事项，高瞻远瞩，洞悉数字化积分管理未来。课程时长：1-2天，6小时/天授课对象：企业中、高层管理人员，人力资源管理者授课方式：专业讲解、课堂互动、案例分享、工具模型课程特点：专业性强，包含积分制管理最系统前沿的理论实用性强，包括平台建构、工具、方法、技巧针对性强，深入分析积分制转型管理的“痛点”操作性强，化繁为简，寓法于例，学以致实践。第一部分　人性与管理认知一、中国传统管理的人性假设1、性善论2、性恶论3、尽性主义4、流水人性二、西方管理的人性假设理论1、“经济人”假设与X理论2、“社会人”假设与人际关系理论3、“自我实现的人”假设与Y理论4、“复杂人”假设与超Y理论（权变理论）5、中西方人性假设比较分析第二部分　管理学科历程与管理原理一、管理学科发展历程1、泰罗的科学管理理论2、法约尔的一般管理理论3、韦伯的行政组织理论4、组织行为科学理论5、现代管理理论发展——集团化6、互联网管理理论新发展——平台化案例：管理历史变迁带来的管理困惑？二、管理原理的特征1、系统原理2、人本原理3、责任原理4、效益原理5、积分原理案例讨论：积分原理解决企业管理那些桎梏！三、积分制管理中四格局见终局揽全局知时局应变局案例：不识庐山真面目，只缘身在此“局”中。积分制管理概述导入：积分制管理多、快、好、省、活！积分制管理定义：对人力资本和贡献进行积分的奖惩激励管理系统。1、量化原理（客观公正）人力资本的定量价值贡献的量化2、激励原理（认可文化）3、累计原理（及时激励）2、数字原理（数字智能）二、积分制管理盛行的八大原因1、被动到主动的执行力提升2、从人为到量化的价值主张3、从刚性到柔性的精神需求4、从工资到贡献的留人机制5、从竞争到竞合的企业文化6、从分工到协作的成本优化7、从执行到自行的主动参与8、从要求到需求的快乐工作三、积分制管理五大特点1、操作简单易于落地2、真正执行量化管理3、不受规模行业限制4、不需改制改变流程5、理念灌输知行合一第四部分积分制管理实操方案一、积分制八定执行流程1、定人员：定专人负责积分制2、定团队：定奖扣分执行团队3、定标准：定积分制管理标准4、定权限：定奖分扣分的权限5、定原则：定有无奖扣的标准6、定任务：定管理分奖分任务7、定奖励：定员工积分享受待遇8、定流程：定积分制管理的流程案例：某集团的积分制管理办法第五部分积分制管理的注意事项一、积分制的“8一定”（1）积分有效一定要是终生（2）积分体系一定要有标准（3）操作实施一定要靠团队（4）系统运行一定要用软件（5）管理团队一定第一受益（6）积分流程一定记录呈现（7）工作业绩一定积分挂钩（8）积分奖金一定激励挂钩二、积分制的“8不要”（1）积分不要直接与钱挂钩（2）积分不要单独考核使用（3）下级不要随意扣上级分（4）积分不要在少数中使用（5）积分不要追求一步到位（6）积分不要追求绝对合理（7）积分不要有怕麻的思想（8）积分不要碰到问题放弃三、积分制四层级进化历程用积分数据发现问题用积分数据发现规律用积分数据发现范式用积分数据发现未来积分制管理的数字化未来一、积分制数字化的四化建设。员工积分体验数字化；业务积分流程数字化；运营积分管控数字化；数据积分平台智能化。二、积分制转型落地八步法。引入思想，规划转型；营造氛围，积分认知；组建团队，试点改革；阶段复盘，规划拓展；推广经验，扩大试点；全面推进，积分转型；定期复盘，优化改进。数据优化、智慧平台。三、智慧平台—积分制数字化重构未来。1、积分制数字化管理的大未来时代。2、大数据积分平台的人力资源管理常态化。4、积分制数字化人力资源决策与人力资本价值计量管理。5、人力资本积分数字化，人力资本与货币资本数字化共治、共享、共赢。6、跨界思维，无边界积分制管理，构建数字化人力资源价值创造平台。7、数字化积分管理转型驱动人力资本下一站在哪里？——人工智能时代到来！

• 杨文浩：卓越行政总监五大胜任力与管理技能训练: 课程背景：今天，中国发展进入新时代，行政工作已经变成各级组织的重要组成部分。是承上启下，联系内外，沟通左右的纽带！要做好新时代行政工作，必须有“三要”，要胸怀大局，要爱岗敬业，要志存高远，同时，更要切实做到“三个转变”：一是由一般性服务向参谋性服务转变；二是由传统办文办会办事向信息化、智能化、成效化转变；三是由低水平助理工作向高质量卓越行政统筹工作转变。如何实现“三要三转变”？各级行政人员一定要提高适应新时代、实现新目标、落实新部署的能力。将各级组织思想内化于心、外化于行，做到学思用贯通，知信行统一，筑牢行政工作的根基。当然，做好新时代行政工作没有任何捷径可走，唯有——勤学苦练。成就卓越“五力”系统能力，修炼自己形象力、提升自己写作力，磨合自己沟通力、坚定自己推行力，激活自己文化力。“五力”的勤学苦练一定能促成实现“三要三转变”。只有这样行政工作者才能面对事无巨细、纷繁复杂的行政工作，不至于忙得团团转，更不会无法体现自己工作成果，无法实现自身价值。那如何提升行政总监“五力”呢，行政卓越五力修炼专题课程是解决行政工作桎梏必由之路。本课程结合多年的从业经验，旨在通过系统实用的卓越五力训练，解决行政总监的工作困惑，实现“三要三转变”，提升工作成果，实现组织卓越成就。课程收益：提升五大核心力：形象力：职业化的着装礼仪，铸就职场高战斗力；写作力：文书表达清晰有力，档案管理井然有序；沟通力：内外沟通八面玲珑，待人接物面面俱到；推行力：日常服务高效给力，事务统筹保障到位；文化力: 文而化之内化于心，外化于行知行合一。通过五力达到掌握行政总监工作规范与技巧，提升组织工作效能。课程时间：2天，6小时/天授课对象：董事会秘书、助理；总经理助理；部门经理秘书、助理和行政管理者。授课方式：互动教学，小组研讨、角色扮演、现场模拟。课程大纲：导论：行政总监角色认知一、行政总监的工作特点二、行政总监的必备素质三、行政总监的必备技能。第一讲：自我形象力——职场礼仪概述一、职场礼仪的定义案例分析：职业形象vs专业技能.二、职场礼仪的作用1、针对个人：提高自身素质改善人际关系2、针对企业塑造企业形象提高客户满意度提升企业效益三、职场礼仪的基本原则案例分析：为什么好心提醒却没有好报？第二讲：职场化行为——职场礼仪规范一、着装礼仪1、服装选择的学问2、鞋袜选择的学问3、首饰佩戴的学问案例分析：穿衣学问你的形象价值百万自我职业形象塑造二、谈话礼仪1、谈话形式柔声细语注重互动（尊重对方、避免歧义）2、礼貌用语万能用语小练习：怎样致谢和致谦？案例分析：谈话的不准和不谈三、电话礼仪1、打电话的原则2、接电话的原则四、名片礼仪1、名片的索取礼仪2、名片的递送礼仪案例分析：名片礼仪中的原则五、座次礼仪小练习：怎样安排座位？六、餐桌礼仪案例分析：酒桌上的潜规则第三讲：行政总监实务技能之妙笔生花写作力一、公文写作概要公文概述人类外界交流五种方式公文的分类及应用领域。 1)公文写作的基本类型 2)公文的材料——支撑公文大厦的梁 3)公文的格式和标准——符合标准与审美 4)公文的领域分类——综合运用，因地制宜思路决定言路，思想决定文风——公文职场竞争力。案例分析：诸葛亮的出师表！二、公文写作的过五关斩六将1、有的放矢——定位1）公文的“三定”：定对象、定问题、定范围.2）定位技巧具体期望具体利益具体行动案例分析：杜拉拉为什么会挨批？苹果事件中的声明和致谦信马航事件中的声明东方之星的即时报道 3）标题说话明：指向明确简：用词简练并：语义并列新：标题新颖〔案例分析〕湖北恩施的广告 4）删繁就简繁就简（删除、合并、缩减之和田十二法）言有物（5W2H分析法、丰田五问法）〔工具分享〕删繁就简三步法言之有物五问法2、庖丁解牛——分层关 1）分类 2）有序（清晰步骤、突出重点、剥离细节）（数字序号、关键动词、介绍话语、并行结构、表达顺序）〔案例分析〕中央军委关于渡江作战计划等问题的指示〔工具分享〕文书分类检查表 3）结构结构完整，形式优美案例分析：曹植《铜雀台赋》3、登高望远——提升关〔工具分享〕文章结构类型 1）差异化 2）科学化 3）流程化 4）简单化 5）图表说话选图准（不同需求不同图）要素全内容精标识明（字不如表，表不如图）4、干净利索——文字关1）确实重要：准确、平实、庄重、简要专用语、成语，13457规律2）言辞达意，明白如话案例分析：同一报告的不同形式。5、移花接木——形式关1）字体2）段落3）设置4）预览案例分析：文书不同视觉效果的比较〔工具分享〕文书视觉检查表法定文书格式检查口诀6、遵守规则——标准关戴着镣铐跳舞，人生一样精彩！三、常用公文实操演练1、通知忌套话，要细化。〔案例分析〕从《十一期间加班的紧急通知》说起2、规章制度忌五不，要全面。1）人员职责不明确2）执行标准不量化3）前后内容不配套4）执行表单不到位5）附则条款不明细案例分析：五“不”问题。3、计划总结 1）工作计划工作计划五要素工作计划评价五法《smart原则》〔实操演练〕找找工作计划问题点 2）总结报告总结报告四大伤（虚假、邀功、避错、形式）总结报告的三度《高、深、广》一据（实事求是）总结报告的结构总结报告评价五法 -写出措施。 -写出效果。 -写出特点。 -写出不足。 -写出方向。〔实操演练〕唐三藏的万能总结模版第四讲行政总监卓越实务技能之上传下达沟通力案例：透过现象看本质-管理真谛是沟通。一、沟通中传递文化，行为中绽放未来。1、沟通的重要性；2、沟通基本概念；3、沟通的程序和障碍；1）沟通流程（模拟游戏）2）沟通障碍问题：二、沟通与行为文化传递；1、对下级正式沟通，传递责任、文化：及时、准确、一步到位；案例：猴子管理法 /三个行政人员的传达艺术2、对上级；汇报的重要性与方法，案例分享：工作汇报流程3、横向之间；4、非正式沟通；善于用好非正式沟通氛围。造势、造梦、造未来案例：“阿里巴巴”的梦想。三、行政总监的内部客户-上司服务1、有效安排日程案例分析：一位总经理的日程安排2、合理安排约见3、技巧进行挡驾4、及时督促活动案例分析：与上司工作的三个层次5、电话管理6、印信保管四、会务管理1、会前准备工作2、会间组织服务3、会后事项处理案例分析：优质会议安排五、行政总监沟通技巧提升 1、思路清晰2、风格明快3、语气肯定4、语调自然5、学会倾听案例分析：述事有方的技巧第五讲行政总监卓越管理技能之绩效落地推行力？一、行政总监组织力，即：优化资源的组织力1、组织的三个发力点；2、营造环境，优化组织性能；3、善用流程，规范组织运行；4、正视矛盾，解决组织冲突；5、解决冲突的六项策略；6、情感融通，融洽人际关系；二、行政总监的解码力塑造（如何选择有解码能力的人）；发现问题-思考问题-解决问题。三、行政总监的监督力塑造（如何检查下属执行力）；谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果。四、行政总监令行禁止的推动力塑造1、绩效是检验推行效果的根本标准；2、动态式计划，确保达成目标；3、复盘式总结，推动持续改善；4、承诺到位，执行变成自行；5、竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”；第六讲行政总监的卓越实务技能之团队双赢文化力。案例：管人不如管环境。一、文化传递三阶段固化于制内化于心外化于行二、行政总监职业化素养塑造四个基础；职业化的心态；职业化的形象；职业化的行为；职业化的技能。三、行政总监职业化素养塑造的三个纬度：1、喜欢；2、信任；3、依赖。四、行政总监职业化的五个忠告

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