杨文浩：积分制管理

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 25386

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适用对象

企业中、高层管理人员，人力资源管理者

课程介绍

课程背景：

假如一个企业只利用了企业拥有的50%办公场地、只使用50%生产设备，是不可想像的。但现实的情况是：大部分企业的人力资源效能还不足50%！

究竟原因何在呢？研究发现员工不是没能力，而是没动力，从而团队也没合力。所以，目前企业团队内卷化严重，这也变成企业急需解决的管理问题！

积分制建设与管理是企业可持续发展的内在动力，是提升人力资源使用效率的战略高地。用积分调动员工的积极性、用积分增强制度的执行力、用积分培养员工的好习惯、用积分建立健康的企业文化、用积分打破分配中的平均主义、用积分留住人才、用积分建立优秀的管理团队、用积分解决管理中的各种困惑。积分制管理是打造高绩效团队过程中企业各级管理人员的必修课。该课程旨在通过科学系统的理念、案例分析等多种方法提升学员积分制管理的思维、工具、步骤、价值、趋势。

课程产出：

正本清源，理解人性与管理思想认知，

正心正念，探究管理科学与原理规范，

庖丁解牛，解码积分制管理内涵特点，

运筹帷幄，掌握八步骤的积分制构建，

防微杜渐，坚守八一定与八不要事项，

高瞻远瞩，洞悉数字化积分管理未来。

课程时长：1-2天，6小时/天

授课对象：企业中、高层管理人员，人力资源管理者

授课方式：专业讲解、课堂互动、案例分享、工具模型

课程特点：

专业性强，包含积分制管理最系统前沿的理论
实用性强，包括平台建构、工具、方法、技巧
针对性强，深入分析积分制转型管理的“痛点”
操作性强，化繁为简，寓法于例，学以致实践。

第一部分　人性与管理认知

一、中国传统管理的人性假设

1、性善论

2、性恶论

3、尽性主义

4、流水人性

二、西方管理的人性假设理论

1、“经济人”假设与X理论

2、“社会人”假设与人际关系理论

3、“自我实现的人”假设与Y理论

4、“复杂人”假设与超Y理论（权变理论）

5、中西方人性假设比较分析

第二部分　管理学科历程与管理原理

一、管理学科发展历程

1、泰罗的科学管理理论

2、法约尔的一般管理理论

3、韦伯的行政组织理论

4、组织行为科学理论

5、现代管理理论发展——集团化

6、互联网管理理论新发展——平台化

案例：管理历史变迁带来的管理困惑？

二、管理原理的特征

1、系统原理

2、人本原理

3、责任原理

4、效益原理

5、积分原理

案例讨论：积分原理解决企业管理那些桎梏！

三、积分制管理中四格局

见终局
揽全局
知时局
应变局

案例：不识庐山真面目，只缘身在此“局”中。

积分制管理概述

导入：积分制管理多、快、好、省、活！

积分制管理定义：对人力资本和贡献进行积分的奖惩激励管理系统。

1、量化原理（客观公正）

人力资本的定量
价值贡献的量化

2、激励原理（认可文化）

3、累计原理（及时激励）

2、数字原理（数字智能）

二、积分制管理盛行的八大原因

1、被动到主动的执行力提升

2、从人为到量化的价值主张

3、从刚性到柔性的精神需求

4、从工资到贡献的留人机制

5、从竞争到竞合的企业文化

6、从分工到协作的成本优化

7、从执行到自行的主动参与

8、从要求到需求的快乐工作

三、积分制管理五大特点

1、操作简单易于落地

2、真正执行量化管理

3、不受规模行业限制

4、不需改制改变流程

5、理念灌输知行合一

第四部分积分制管理实操方案

一、积分制八定执行流程

1、定人员：定专人负责积分制

2、定团队：定奖扣分执行团队

3、定标准：定积分制管理标准

4、定权限：定奖分扣分的权限

5、定原则：定有无奖扣的标准

6、定任务：定管理分奖分任务

7、定奖励：定员工积分享受待遇

8、定流程：定积分制管理的流程

案例：某集团的积分制管理办法

第五部分积分制管理的注意事项

一、积分制的“8一定”

（1）积分有效一定要是终生

（2）积分体系一定要有标准

（3）操作实施一定要靠团队

（4）系统运行一定要用软件

（5）管理团队一定第一受益

（6）积分流程一定记录呈现

（7）工作业绩一定积分挂钩

（8）积分奖金一定激励挂钩

二、积分制的“8不要”

（1）积分不要直接与钱挂钩

（2）积分不要单独考核使用

（3）下级不要随意扣上级分

（4）积分不要在少数中使用

（5）积分不要追求一步到位

（6）积分不要追求绝对合理

（7）积分不要有怕麻的思想

（8）积分不要碰到问题放弃

三、积分制四层级进化历程

用积分数据发现问题
用积分数据发现规律
用积分数据发现范式
用积分数据发现未来

积分制管理的数字化未来

一、积分制数字化的四化建设。

员工积分体验数字化；
业务积分流程数字化；
运营积分管控数字化；
数据积分平台智能化。

二、积分制转型落地八步法。

引入思想，规划转型；
营造氛围，积分认知；
组建团队，试点改革；
阶段复盘，规划拓展；
推广经验，扩大试点；
全面推进，积分转型；
定期复盘，优化改进。
数据优化、智慧平台。

三、智慧平台—积分制数字化重构未来。

1、积分制数字化管理的大未来时代。

2、大数据积分平台的人力资源管理常态化。

4、积分制数字化人力资源决策与人力资本价值计量管理。

5、人力资本积分数字化，人力资本与货币资本数字化共治、共享、共赢。

6、跨界思维，无边界积分制管理，构建数字化人力资源价值创造平台。

7、数字化积分管理转型驱动人力资本下一站在哪里？——人工智能时代到来！

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• 杨文浩：管理者人才识-育-用-留之道: 课程背景：世人称为“现代管理学之父”的彼得▪德鲁克曾经对管理学定义如下：“管理就是通过别人使组织工作完成得更为有效的过程”。这句简单明了的话语揭示了我们一直追寻的管理的真谛，可谓字字珠玑，我们的课程也将紧紧围绕这一定义，结合企业运营规律、贴近企业文化特色，在管理认知与管理技能方面同步学习。完成管理者识人、育人、用人、留人的技巧提升；全面提升经理人的领导胜任能力，成为真正的职业化经理人；全方位提升经理人的职业化素质和职业化能力；为企业打造一支高素质、高能力的经理人。课程目标：本课程围绕管理者在日常工作中存在的问题和困惑，重点通过案例分享、互动游戏等喜闻乐见的形式，生动形象地诠释一个管理者工作者必经的职业心态素养，角色转型、识、用、育、留的管理技能等方面技能，从而解决企业中层管理者在日常工作的困惑和问题。达到以下效果：1、提高个人管理素养，调整好心态完成领导人员认知定位转型；2、解决团队磨合，有效甄别人才，为组织发展；3、解决育人的瓶颈，传递组织核心竞争力；4、克服团队执行过程中问题，增强团队凝聚力；5、带领团队，用好骨干、发挥激励合力，提升绩效；6、稳定骨干，掌握团队激励和稳定措施；7、提升职业化的管理效能。课程时间：1天， 6小时/天授课对象：公司中高层管理人员授课方式：线下实操课程大纲：导论：新时代的领导力第一讲：管理者角色自我认知定位案例导入：从历史发展角度探讨领导与管理者定位。四象限分析定位法、。一、组织金字塔结构高层-中层-基层二、管理者认知模型1、认知三大难关2、认知两大罪过3、一大软肋三、习惯决定性格，性格决定命运管理者七大根性：1、诚信2、沉稳3、细心4、大度5、胆识6、积极7、担当分享：谈谈责任与使命的认识，你的责任和使命是什么?你现在的能力象限和发展根性优势。第二讲：管理者组织认知定位一、企业战略发展的阶段与管理者的生命线1、管理着的组织定位2、企业发展阶段分析3、承上启下的中坚作用二、从乘客到司机转变——需要做好的七个转变1、在工作内容上，从做业务到做管理2、在实现方式上，从野牛型到野雁型3、在工作方式上，从个性化到组织化4、在人际关系上，从感情关系到事业关系5、在目标上，从个人目标到团队目标6、在工作力度上，从守城到变革7、在管理方式上，从指挥到授权案例游戏：上山三、性格决定命运，文化决定方向企业文化致胜之道，优秀DNA传递，管理者文化传递的先锋!案例：管理者职业发展梯队案例：管理者的六感训练第三讲：识人篇——管理者如何选择下属?一、知己所需1、岗位分析的流程2、职位分析的方法3、需求确认；即职位说明书的应用4、如何有效进行职位分析结果应用-胜任力模型建立案例分析：检讨《岗位说明书》二、辩才有法1、小组讨论法2、结构化面试——如何用好star面试方法?3、行为观察法4、评价中心法5、无领导小组三、甄选有术1、公平公正6个匹配原理2、流程熟悉8阶段流程3、有效甄选9点注意事项4、评定专业10个误区四、标杆引领岗位职责的划分管控法要素建模法深层次竞争对标案例分析：西点剪刀流；五、识人原则1、先内后外，又红又专2、先德后才，一心一意3、人人匹配，人岗匹配4、望闻问切，宁缺毋滥第四讲：育人篇—管理者如何培育下属。一、培训目标1、利益共同体2、事业共同体3、感情共同体二、管理者育人方法案例：华为的师带徒机制给我们的启示1、如何进行师带徒机制2、如何实施接班人计划3、如何将建立标杆管理分享：一分钟培训——工作指导法三、管理者是培训效果有效转化的桥梁1、如何支持下属学习2、如何有效提供平台3、如何有效实施影响4、如何做到结果创新和田十二法、实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”；后“持续监督”5、如何评估下属转化柯氏四级评估法、四、育人原则1、需求摸清，对症下药2、缺啥补啥；急用先学3、言传身教；身体力行4、因材施教；积极转化5、授人以渔，授人以欲第五讲：用人篇——管理者如何有效的用人?一、用人所能管理者对四类不同下属的带领方法命令式：高任务—低关系；说服式：高任务—高关系；参与式：低任务—高关系；授权式：低任务—低关系。二、用人所长1、基于“对岗”管理的人力应用“因岗”分析法知识结构分析素质基础分析2、基于“对人”管理的人力应用“因人”分析法霍兰德职业兴趣测量社会经验分析冰山模型三、用人所愿1、行为意愿分析2、个人阶段需求分析职业生涯3、个人资源分析人力资本4、家庭社会环境分析环境影响四、用人原则1、时间有序，空间配置2、能位对应，动态适应3、要素有用；同素异构4、公平竞争，互补增值第六讲：留人篇 ——管理者如何留人?一、管理者薪酬功能的认知1、工资解析-保障吃得饱2、奖金解析-保障干得好3、股票分红-保障干的久4、福利解析-保障干的稳二、管理者的基层激励原则1、物质和精神激励2、及时性原则3、同一性原则4、预告性原则5、开发性原则三、管理者留人的吸引力法则1、动之以情2、晓之以理3、激之以义4、诱之以利5、本土文化，综合应用四、管理者的影响力塑造1、耳濡目染2、心领神会3、身体力行4、言传身教五、管理者的“四心”激励模型1、崇敬之心2、感动之心3、积极之心4、升华之心六、留人原则1、薪酬设置，合法合理2、保障生存，提升品质3、留人留心，感情融通4、身体力行，梦想激励

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