一、课程背景
为什么从上往下看：高层很孤独，中层很盲目，中层很麻木！
为什么从下往上看：高层很无理，中层很无助，中层很无辜！
许多中层干部并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭做员工时的思维模式和处事方法。对于管理，他们依靠的是零散的经验和本能的直觉，没有掌握科学的方法和技能，更没有进行系统化地思考和梳理，导致极大的组织浪费，造成系统执行力低下的现实问题。。。。。
二、课程收益
1、如何决策决断？如何凝聚人心？如何激励团队？
2、如何权变和矛盾冲突处理？
3、如何带领团队（团队建设）？
4、传授相关的方法和技巧；
5、帮助学员改善领导者角色意识；
6、明确团队执行力来自于卓越的领导艺术；
7、明确提升领导力的最终目标是改善执行环境；
8、系统地学习必备中层领导技巧，提升学员的中层领导技能；
三、课程特色
1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；
2、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；
3、效果：简单的轻松的互动的；
4、无教材，无笔记，快乐学习，当场领悟和掌握。
四、课程时间
2到3天
五、课程对象
企业中层管理者
六、课程大纲
第一讲中层角色认知与思维转变
一、企业长久之道—中层组织建设
讨论：为什么有的团队会失败？
每一个中层组织的基础作用
基本管理单元的主观能动性
责任与收益的矛盾体现
企业的战略与人力资源的关系
课堂讨论：管理是管人还是管事？孰先孰后？
二、新常态背景下，基础管理人员的角色转变
1.三个角色：教练员、裁判员、辅导员
2.三个转变
工作理念转变、工作心态转变、营销技能转变
案例分析：对事不对人的领导风格
三、新常态背景下基础管理者的角色认知和四个经验
1.能力模型
专业知识：精通产品体系及市场运作情况等
营销技能：掌握销售技巧、谈判技巧、产品演讲展示等
执行能力：自如运用沟通、组织、计划等高效执行技巧
领导能力：深谙团队管理技巧，具有个人领人格魅力
职业素养：拥有责任、进取、感恩等职业心态，抗压能力创新力强
2.四个经验
3.观念的先行
总结：您的定位决定您工作的态度和方式，影响您的工作成果
四、如何做好管理支撑
1.业绩的关键在于团队的管理
2.如何制定适应团队领导风格的团队管理方法
3.如何做好服务的支撑，日常支持前后端
4.团队管理方法制定的实操方法：
制定团队的凝聚力提升实践计划
制定团队的协同力提升实践计划
制定团队的自发力提升实践计划
制定团队的兑现力提升实践计划
——应用提升四力的实践的“四化”工具
工具应用：四化工具：简单化工具、标准化工具、常态化工具、创新化工具
第二讲熔炼团队提升合力
一、我们需要高效优秀的销售团队
案例分析：最高层次的销售——团队的销售
1. 优秀团队成员的信念
2. 结果由行为为来，行为由思维而来
3. 我是我认为的我
4. 做一个自动自发的人
互动：做一个与人协作的人
二、团队意识与团队责任感
1. 团队意识——我是团队的我，团队是我的团队
2. 为什么要团队合作——90后员工，合作铸成力量
3. 为什么要在团队中工作——没有成功的个人，只有成功的团队
案例分析：取经团队的角色担当
三、管理核心——团队文化的打造
1.文化——团队精神建设的第一阵地
2.文化建设——团队建设的最高境界
3.如何建设承包背景下的团队销售文化
4.文化建设的必备手段
案例分析：“孝金”的故事
小组讨论：说说你的文化建设方法
四、以业绩为导向的团队协作与团队沟通技巧
1．理解团队协作和沟通的模式与作用
2．有效的沟通协调技巧
3．克服沟通的障碍，强化团队协作能力
4．沟通技巧在中层管理中的应用
5．如何与团队经行高效协作、有效的沟通
模拟演练：对下管理情境演练
第三讲高效团队激励技能提升
一、有效的团队激励必须解决的四个问题？
1. 必须解决激励对象问题：应该激励哪些人？
2. 必须解决激励方式问题：拿什么激励员工？
3. 必须解决激励量化问题：拿多少激励员工？
4. 必须解决激励时机问题：激励的恰当时机？
二、从“马斯洛需求理论”分析职业人的需求层次？
1. 物质层次的需求量表
2. 精神层次的需求量表
3. 安全层次的需求量表
4. 交往层次的需求量表
5. 职业价值层次需求量表
案例分析：销团队主管们，为什么你的激励效果不佳
三、有效的团队激励应贯彻的基本原则
1. 激励过程中如何贯彻针对性原则？
2. 激励过程中如何贯彻时效性原则？
四、以业绩提升为导向的团队激励方式解析
1.如何利用好“业绩提成、佣金、奖金”等物质激励方式？
物质激励过程常出现的问题？
区域负责人在使用物质激励手段时，经常忽略的激励要素？
2.如何识别优秀员工“安全层次需求”？并给予恰当的激励？
3.如何识别优秀员工“交往层次需求”？并给予恰当的激励？
4.如何识别优秀员工“尊重层次需求”？并给予恰当的激励？
5.如何识别优秀员工“职业价值层次需求”？并给予恰当的激励？
案例分析：物质激励有用吗？
五、激励团队时的注意事项
1．要注意善用影响方式
2．要注意公正第一的威力
3．善于倾听
4．惩罚的艺术
小组讨论：说说你激励下属的方法
六、激励的三种模式
1.自己发散出一种激励效果
2.你对他人的作为能影响一个人的工作士气
3.依靠公司组织的整体表现
第四讲高效任务分配
一、如何把公司的经营策略转化为目标任务
案例引入：《起点的错误》，讨论没有将公司目标任务与个人目标/发展相结合的目标任务设定错误——没有好目标的错误？
1. 成功实施目标任务管理的必要条件
2. 如何为自己设定一个好的目标任务
好目标任务的特征
好目标任务设定应遵循的基本原则
好目标任务设定七步法
如何设定我的好目标任务
目标任务测算分解方法
目标任务常用管理工具应用与示例
实操：对标本章学习，分组，针对学员按主要角色不同，就如何设定我的目标，诊断并提出优化改进建议。
二、从目标到计划——工作规划及其方法应用
1. 有效工作规划须知
明确我的“日-周-月-年”分阶段分层级目标及关系
明确我的职责与角色定位
明确公司/部门架构、文化与运作机制
明确与我密切相关的组织流程与规范要求
案例分享：《小刘的烦恼》，讨论小刘业务培训效果难保障？
2. 有效工作规划的五个基本要领；
我是谁—明确你的职责；
动力管理—让制度说话；
量化管理—让数据说话；
成本管理—让利润说话；
人力管理—让员工说话。
案例分享：《某班组长8月工作规划》
讨论：我们工作规划所遇困惑与烦恼？
3. 优秀管理员月度重点工作八步工作规划法
4. 核心管理人员“月-周-日”常规工作
三、从目标到计划——制定完善我的“月-周-日”目标任务行动计划
案例分享：《时间管理面面观》，对标我的差异
讨论：我如何规避“计划没有变化快”的“魔咒”？讨论制定执行计划的重要作用？
1. 与我密切相关的目标任务计划及其形成
2. 有效目标任务行动计划制定必须坚持的“五定”原则
3. 有效目标任务行动计划制定的基本步骤
4. 有效目标任务行动计划管理工具与应用
5. 如何制定我的目标任务行动计划
案例分享：时间网络图
第五讲市场开拓与资源配置
一、资源分配的基本原则
1. 向市场一线倾斜的原则
2. 效率优先，兼顾公平的原则
3. 统一性原则
4. 差异化原则
5. 战略导向原则
二、内部资源配置
1. 六大资源：人、财、物、技、迅、时
2. 管理为经营服务
3. 经营为市场服务
4. 资源是有限的还是无限的
5. 资源分配的压强原理
6. “好钢用在刀刃上”的解读
7. “田忌赛马”的新解读
8. 目标与资源的关系
案例研讨1：地主财产托管的故事
案例研讨2:：为什么有人要到了资源，有人拿不到资源
第六讲提升工作效率
一、工作效率提升之——时间管理技巧
问题引入：时间谜语引入
测试：《时间掌控度测试》
1. 时间管理定义
2. 时间管理的常见误区
3. 有效时间管理的五项基本原则
游戏：《一寸光阴一寸金》游戏，引导学员思考时间管理重要性
测试与实操：《我的时间管理》测试，结合实际各自梳理找出我的“时间杀手”
4. 怎样进行时间管理——时间管理方法与技巧
有效时间管理之前提：分清职责、习惯，找出浪费
高效时间管理的基本目标：追求时间效益最大化
高效时间管理的步骤
第一步：设定目标
第二步：优先排序
第三步：统筹安排
第四步：每天回顾
案例分享：《王经理的工作清单》找出王经理“月-周-日”工作计
5. 掌握五种有效的时间管理基本方法与工具应用
四象限管理法
事件的ABCD管理法
日常事务分级管理法
80/20原则
统筹法
案例分享：《李主任“月-周-日”计划》案例，运营时间工作分析法，找出李主任浪费，提改进建议。同时，对标各自工作分析，找出各自时间浪费。
实操：分组，针对常见关键岗位，梳理讨论我们的“月-周-日”时间管理法。
二、工作效率提升之——问题发现、分析与改善方法
1.如何发现工作中的问题
2.处理问题的方法“目标—差距—问题—解决”
3.问题发现与改善的七种常用工具及其应用方法
目标差值法
因果分析法
5W2H法
头脑风暴法
PDCA管理循环
SWOT分析法
思维导图分析法
4.目标任务把控改善方法之——标准化管理与流程优化
5.目标任务把控改善方法之——工作辅导
专业管理在工作辅导中应负的职责
工作辅导方法面面观
专业管理工作辅导教练及辅导要点
搭建平台，创造积极的工作氛围
如何成为专业辅导高手
如何培训与指导
工作辅导步骤
讨论：如何活化一线人员活力，提高目标任务达成率？
6.问题发现与改善注意事项
案例分享与讨论：
1.《综合管理员小王的究竟出错在哪儿？》；
2.如何自我诊断管理中存在的问题？具体操作方法？
第七讲：绩效管理
绩效管理运作体系设计
考评组织与分工
考评方式方法设计
绩效合同与绩效考评表格设计
基于PBC（个人事业承诺）的绩效管理
公司战略目标与我的PBC
PBC的构成与制定流程
标杆公司PBC考核模式介绍
——IBM的PBC：让业绩说话
——华为的PBC：PBC+KPA
考评程序
考评结果应用体系设计
绩效考评结果反馈体系设计
个人管理面谈技巧（PMI）的困惑
企业常用的绩效反馈方法
PMI的四项格式内容
PMI的4+2公式策略技巧
PMI的效果评估4+7公式工具
从人力资源开发角度看PMI（金劳的方法与福尼斯的方法探讨）
——演练：绩效面谈角色扮演
绩效考评结果应用
基于绩效考评的培训开发
基于绩效考评的薪酬调整
案例分享：绩效辅导案例
案例启发1：不同时间绩效沟通的重点
案例启发2：绩效沟通的技巧——如何进行表扬
案例启发3：月度/季度绩效面谈一通技能之一---汉堡法
徐正