肖振峰：项目管理进阶课程

【设计背景】：

这是一个项目管理进阶课程，目的是帮助企业建立一个项目经理培养的成长路径，课程分为3个阶段，计4天（2+1+1）,课后辅导不计：

一阶段：项目管理思维及工具应用，偏工具应用；

二阶段：建立项目经理的非职权影响力，偏领导力培养；

三阶段：应用前两个阶段的学习，解决问题，综合应用。

内容可根据企业的需求做增减，

课程适用行业：制造业、银行、金融、服务、IT、软件等有项目型业务的领域，不适用于餐饮、酒店、门店销售等标准化程序型业务模式的行业。

适用学员：有3年以上工作经验的员工，也适用于中基层管理者。

【课程特色】

用学员的真实案例为载体，通过角色扮演，情境演练学习知识技能；

课前沟通调研+课堂工具演练+课后跟进答疑，协助学员应用课堂所学；

讲师丰富的项目管理经验，体系建设经验支持学员的问题解答；

【目标学员及授课方式】

目标学员：制造型企业3年以上工作经验，基层骨干，中层管理者

授课方式：线下面授2+1+1天+调研+辅导，内容和时长可根据客户需求调整

一阶段：《项目管理思维及工具应用》-2天

【内容概述】：

核心能力建设

目标导向思维：无论项目的产生是源于解决已有问题还是实现一个未来目标，价值驱动是项目目标的底层逻辑，团队应始终关注并共识于项目的交付价值，则是建立项目协作和资源平衡的有效动力。

主动协作思维：从自上而下分工，被动完成任务的协作模式转向基于共同目标的责任共担，从而打破固化的部门职责与灵活的项目需求之间的壁垒；

全局规划思维：标准化的流程面对灵活的项目遇到的一个问题就是，员工容易只关注自己职责范围内的工作，对项目没有整体认知，结果就是项目被割裂为诸多碎片，导致项目整体效率低。所以谋全局规划才能清晰建立自己的责任分工；

过程要点控制：项目实施是一个复杂的过程，抓住过程要点才不会被细节拖累而失去对目标的掌控；

责任明确思维：渐进明晰的计划，落实到可控的交付、明确的责任，既能掌控全局又能有效响应变化；

内容框架结构：

项目型思维基础

一个定义：项目的目标驱动特性（延伸-用户思维的场景）

两个维度：纵向过程维度+横向协作维度

识别当前项目中常见问题

方法及工具应用

明确项目目标：理清价值预期，界定成功标志

组建团队：分工协作，责任共担

管理需求：识别干系人，管理协作

制定计划：渐进明细，落实最小协作单元

过程协作：推动信息透明，及时解决问题

总结复盘：积累经验、成果激励

【绩效目标】：

建立项目的价值实现与整体交付思维

学会用立项的WWM逻辑管理项目目标

理解项目团队协作不佳的原因及改变方法

学会通过干系人协作管理项目需求（矩阵应用）

学会用WBS工具建立项目全局观

学会用进度网络图建立协作

学会一个解决问题的沟通模型

课堂找到项目常见问题的解决方案

【教学大纲】：

破冰与导入

讲师经历分享以建立链接

小组团建与破冰（建立课程目标）

第一节 项目型思维基础(1.5hr)

定义项目的特征及用户价值

区分项目和非项目的界线

项目的目标驱动特性（案例分析：行业项目）

企业项目的常见来源：3个来源

项目管理对于企业及个人的价值

项目目标与用户价值

任务完成与价值实现（案例分析：行业项目）

定义用户价值的要点：用户-需求-场景（案例对比）

目标实现的4种路径（案例）

项目管理的2个维度

纵向的过程维度（从启动到交付）

横向的协作维度（华为的铁三角和腾讯的三家马车）

项目经理的职责（3个要点）

整理常见问题，拟定演练用项目

小组讨论项目实施中的常见问题

小组选定用于课堂演练的项目

第二节 项目过程管理的6个要点

明确项目目标(1.5hr)

游戏体验：项目指标≠项目目标（课堂游戏：登山遇险）

项目目标的类型：

结果型目标（案例）

交付型目标（案例）

立项文件的应用（一页纸立项文件）

立项文件的构成逻辑

小组演练：编写立项目标

多方评审，项目是否立得住

组建项目团队(0.5hr)

项目团队的构成与3种状态

项目经理是联络员/项目经理是手术医生/项目经理是足球队长

分析项目团队协作中的常见问题

课堂产生问题与原因分析

管理项目需求(2hr)

项目的成功是干系人协作的结果

案例分析：夭折的费用管理

我们的用户是谁？（SIPOC模型的应用）

哪些些人在项目里？（5个作用力）

小组练习：识别项目的干系人

管理干系人的需求

干系人影响的4个象限

小组练习：建立干系人的有效协作

制定项目计划(4hr)

定义项目阶段（0.5）

区分阶段与里程碑（阶段与里程碑的2种产生方式）

小组练习与辅导

制作工作分解（0.5）

区分结构化思维和线性思维（故事分析）

用案例理解WBS的2种结构（过程结构与要素结构的应用）

小组练习与辅导

完成工作分工（1.5）

工作包与可交付成果

可交付成果3要素

小组练习与辅导

制定进度计划（1.5）

进度计划的2种常用工具

小组演练：进度网络图的应用练习

管理过程协作（2hr）

游戏体验：目标-协作-信息透明

游戏的体验与分享

管理项目中的沟通

项目常见会议及文件管理要点

用好项目中的非正式沟通

及时解决问题

方法工具：一个目标驱动协作的沟通模型

场景演练：员工常以各种理由推脱，导致交付问题

项目总结复盘（0.5hr）

项目总结报告的应用

复盘要点与复盘画布的应用

课程收尾与布置课后作业

课后做一次线上答疑

实用的资料分享

二阶段：《项目经理的领导力提升》-1天

课程设计思路：

1.1 中心思想

体会到项目领导力的本质是在非职权状态下推动共同目标的达成；

对项目各节点建立非职权影响力的要点建立做针对性演练；

课程结构

一天的课程设计为2个模块

体验非职权影响力的形式和作用：

本节通过一个非职权影响力游戏让学员体验到领导力的来源是共同的目标+勇于担当；同时认识影响力和影响动机的区别

在项目各阶段建立影响力

本节基于上一节的项目领导力3个要点（有担当+共同的目标+有效沟通），结合项目各阶段的管理要点，情景化学习项目领导力的应用

课程绩效

放下对考核权的执着，认识到非职权影响力的本质；

学会应用干系人管理矩阵协调跨部门协作；

学会应用激励的4个层次在项目的各阶段中；

学会一个处理冲突解决问题的沟通模型

现场解决一些项目中遇到的问题

课程结构

用游戏体会非职权影响力的精髓（90min）

游戏体验：地震逃生

总结及发现：共同的目标+担当

观念认知：管理项目成功的5大要件

影响力和影响动机

影响力的2个来源：建立信任，激发意愿

影响动机的内因和外因：工作需求、当期需求、成就需求、职业需求

在项目各阶段建立领导力

头脑风暴：罗列项目中存在的问题并归纳在项目各阶段中

项目启动阶段

工作重点：建立目标共识

领导力重点：立项文件和启动会的应用

领导力重点：SIPOC识别干系人及干系人需求（案例演练）

解决问题：列出的项目启动阶段的问题

项目计划阶段

工作重点：建立全局规划

领导力重点：团队的构建与形态（项目经理是联络员-乐队指挥-足球队长）

（工作中的场景分析）   

领导力重点：相关方管理矩阵建立跨部门协作（案例演练）

领导力重点：激励的4个层次（结合项目场景的演练）

解决问题：列出的项目计划阶段的问题

项目实施阶段

工作重点：信息透明、解决问题

领导力重点：高效管理项目会议

领导力重点：一个管理冲突解决问题的沟通模型（purpose-people-target）

 项目收尾阶段

工作重点：交付、总结

领导力重点：带领项目复盘

课程总结与综合应用

整理课程知识地图

与学员共同解决剩下的问题

三阶段：《问题的分析与解决工作坊》-1天

课程要点：

综合应用前两节所学，解决项目中的具体问题

过程中对学员的短板查缺补漏

实施过程：