【能力定位】:
本课程是普及型课程,为非专业项目经理设计,适用范围包括:技术线、职能线、开发线等非专门项目管理岗员工,也适用于毕业3年以内的职场新员工。
课程知识点的深度依据《项目管理能力进阶模型》-初级项目经理设计,同时考虑到这是一个单课,内容的安排上对项目全过程管控部分增加了权重,以保证学员在课后能够有能力从头至尾跟进项目。课程内容也可根据客户的需求及行业特征做适当增减。
【课程特色】:
课程设计采用了独特的场景研讨方式,将知识点融入设定的场景中,在学员研讨的过程中发现与体会。呈现形式活泼,参与感强。
课程模拟了一个奶茶的技术更新项目,描述一个刚毕业的职场新人一步一步走上项目经理的过程。共设计32个场景,每个场景由“情境+行动方案”构成,情境是描述主人公在工作中面对的现象,行动方案是可采取的应对行为。这个结构设计因为代入感强而得到学员的热烈响应。每个情境及行动方案后均有职场环境应对和工具方法支撑。课程回避了技术特性,使得学员不分行业,都能理解情境的要点并带入自己的思考。
学习方法如示例:
标题:每个场景都有一个标题,用于说明研讨场景的背景要素
情境:每个场景对应一个情境,描述练习者所面临的处境。情境设计来源于职场或项目中的常见问题,经提炼后给练习者的思考背景;
行动方案:每个情境设计有3~4个供练习者选择的行动方案,是当事人面对情境可选择的参考项。用于降低难度,引导学员的思考。
您的选择:学员先根据情境和行动方案自行思考得出自己的选择。
小组的选择:学员完成个人的选择后,进行小组讨论,各自阐述面对情境自己的思考点,无论是否有分歧都要得出一个答案。这个过程学员就会看到同样的情境下的不同思考点,以打破学员过去认为“事情就该这样”的思维局限,看到有多种解决问题的可能。这是学员的第一层学习体会;
方法解读:老师对每一个行动方案背后的思考点和可用工具做解读。与学员互动分析学员的思考方式背后的可行性和存在的问题。从而完成第二轮层学习。
参考答案:之后,老师给出在该情境下的推荐参考答案,及对比其他几个行动方案的选择思考点,进一步把工具方法用活。因为在职场上没有标准答案,只有合适的方法。在对比了各行动方案的优势劣势之后,学员会体会到工具方法要用活的经验。这是学员第三层学习体会。
【绩效目标】:
了解项目的交付特征及,区分身边需要立项解决的事件,避免泛项目化;
了解项目生命周期各阶段管理要点;
学习项目跟进过程的可用工具,并了解到应用方法;
学习项目跟进中与各方干系人沟通的要点;
体验项目过程中各常见场景及应对方法,会议文件管理要点。
【目标学员及授课方式】
目标学员:企业技术线、职能线、开发线等非专门项目管理岗员工,基层骨干,中基层管理者;毕业3年以内的职场新员工。
授课方式:线下面授2天(6小时/天),内容和时长可根据客户需求调整
【课程内容概述】:
场景-标题 | 情境内容 | 知识点 |
项目的背景信息 | 鼎益集团是一家台资控股的快销食品企业,旗下有奶茶、冰红茶、矿泉水、方便面等市场畅销品。故事发生在集团旗下的奶茶事业部,该事业部有营销部、研发部、生产部、物流部等部门组成。 (你)jacky一名985大学的毕业生,通过校招渠道入职到鼎益研发部,向部门经理李根汇报工作。 以下场景将是您以后将面对的各种情境,请根据场景信息做出你的思考。 | 研讨用项目的基础信息 |
场景1: 入职第1课 | 结束了新员工训练,jacky(你)被分配到研发部,向研发部总监李根报到。李根热情的接待了你,向你介绍了部门情况,并且说,“我们现在的研发工作都是按项目制形式展开,经常会有一个研发人员带着一个跨部门团队做项目的情况。就是你常听说的“项目经理”。所以你自己具备必要的专业水平是不够的,你还要认识各部门的人,需要与他们协作。你去找grace拿一份组织结构图,给你一个月时间,去认识他们吧。” 临出门,李根对你说“对别的同事给与你能做到的帮忙,不仅仅是同事友情,而是你份内的事。” | -项目管理的核心能力是协作。 -尊重上司。 |
场景2: 接受第一个任务 | 一天,grace抱着一个大箱子来找你。“这是总部发古来的今年的新品,老大让我交给你,组织其他部门的人都来看看,给点意见。” | --可交付成果: --理解上司意图 |
场景3: 会议纪要 | 半年后,jacky的勤奋和热情得到了部门同事的一致认同,李根也准备多给与你一些培养机会。于是凡是李根主持的会议都会让你去做会议纪要。然而对于一个新人,与会者嘴里经常冒出一些莫名其妙的新名词,你甚至不知道那几个字怎么写。会后jacky拿着几乎空白的笔记本找到李根。有些沮丧的说,“李总,这个事我实在做不好,你还是让grace做吧。”李根笑着问你“我们为什么要开这么多会?。所以这是个很锻炼人的事,会议纪要不是流水账。你回去再思考一下会议记录该怎么写吧。 | -会议纪要的要素和结果落实 |
场景4: 通关遇阻 | 事业部在研发的一款新品要用到新设备和新原料。最后选定的是新西兰奶粉和德国设备。因为是新设备,需要经过测试后才能引进。因此jacky接到一个任务就是带着实验原料去德国测试新设备。然后到德国海关的时候被扣下了,理由是奶粉属于食品,需要特别的通关证明。 | --项目中解决问题的基本方法 |
场景5: 接到项目 | 一天,李根找到你,说现在用户对低糖的呼声越来越高,研发部计划把奶茶原料里的蔗糖替换成木糖醇,希望半年内完成转换。问你愿不愿意接下这个项目。 | --项目特征 --干系人概念 |
场景6: 组建项目团队 | 李根告诉你,项目需要市场部、研发部、生产部、物流部的参与,你会向另几个部门申请,帮你组建一个跨部门项目组;当人员名单定下来之后,你会... | --组织跨部门项目团队的常见形式 |
场景7: 启动项目 | 这个项目对于公司对于研发部都很重要,你需要一个明确的启动,你会... | 立项文件的形式和要点 |
场景8: 市场部总监空泛的需求 | 项目实施的第一步是明确需求,jacky找到市场部总监,想从市场部了解关于本次原料更换的需求。然而mark却说了一堆空洞的概念听上去完美,但感觉很难实现。而且态度很强势,不容置疑。jacky感觉头都大了。 | --管理需求的沟通模式 --阶段目标 |
场景9: 制定项目计划 | 团队经过一段时间,整个项目都已明确项目目标,里程碑和分工等要素,现在要制定一个详细实施计划,该如何做? | --WBS -可交付成果 |
场景10: 制定进度表 | 做完工作分解,团队需要为整个项目做一个进度计划,你会... | --里程碑 --甘特图 |
场景11: 不合理的工期 | 项目在有序进行,其中有一个测试参数市场部始终坚持一个项目组无法完成的日期。无论jacky怎么向mark解释,mark一直强硬的要求,到时必须完成。 | 了解期望值 |
场景12: 成本估算 | 李根跟你说,想你做一份项目费用预算 | WBS应用 |
场景13: 控制范围蔓延 | 在项目实施的过程中,生产部不断的有需求加进来,包括一些看上去不是很必要的技术改进也想算进项目变更。这样下去你担心项目会失控。 | 控制项目范围 |
场景14: 成员抱怨会太多 | 有一天晚上,你参加羽毛球活动,碰到了lily,她向你倾诉说会议太多了,导致很多产品需求文档都没有时间去写。你问她想如何处理,她说希望必要的时候才开例会,不用每周都开,并且大家基本上都这么想的。作为项目经理的你该怎么办? | 项目常见会议 |
场景15: 出了纰漏 | 一天早上,你突然接到实验室电话,说一个实验结果出错,要重做。因此后续很多工作都会被耽搁。你到现场一看,是生产部郑乾的疏忽导致的责任事故。你改怎么做? | 处理问题时的沟通模式 |
场景16: 风险评估 | 有一天在去会议室的路上,碰到李根,他建议你做一次风险分析,完成对整个项目全面的评估,你该怎么做? | 风险评估工具的使用 |
场景17: 焦头烂额 | 你突然发现你成了项目里最忙的人,每个人遇到问题都会甩给你,或问你该怎么办。你感觉已经筋疲力尽了。 | 项目中的团队协作 |
场景18: 责任矩阵 | 看到你越来越忙,越来越乱,李根教了你一个工具-责任分配矩阵,你觉得可以用起来。 | 责任分配矩阵工具应用 |
场景19: 团队成员很少相互沟通 | 项目进行了一段时间,你发现每个人都只关注自己那部分工作,相互之间很少沟通,如此,经常会出现窝工,重复做事的现象。你该怎么办 | 沟通4步模型 |
场景20: 组织例会 | 你收到几个组员向你建议,说项目已经进行一段时间了,大家对工作内容都已经熟悉了,每次开会要花很多时间,是否能减少一些会议,比如例会不要每周都开。这时,你该怎么办? | 例会的管理要点 |
场景21: 团队积极性不高 | 项目进行了一段时间,但是在开会或者进度跟进的时候,发现一些组员的意愿不高,经常用工作太饱和来推脱,导致项目进度略有延迟,你该怎么办? | 项目沟通的4个层次 |
场景22: 大boss的要求 | 有一天你收到一封来自大老板charlly的邮件,问项目能否提前一个月完成,你该怎么办 | 管理上司需求 |
场景23: 出现人员调动 | 一天,郑乾过来跟你说,他要被调到另一个项目去了,以后就不在这个项目上做了,会有新人来接替。项目正进行到关键时刻,人员离开肯定会对项目有影响。你这时该怎么办? | 处理解决不了的问题 |
场景24: 问题解决会 | lily提出一个新需求,你也不知该怎么办,你想组织一个专题讨论会。但遭到陈伟的强烈反对。说开过那么多会,大多没有结果,白白浪费时间。最有效的还是找到合适的人,点对点解决最好。这样其他人能腾出更多时间做事。你该怎么办? | 专题会议的管理要点 |
场景25: 遇到难题 | 项目紧张进行中,突然遇到技术难题,你该怎么办? | 向上管理 |
场景26:进度延迟了 | 你发现项目进度偏离计划很大,团队需要赶进度。这个时候你会怎么办? | 激励团队 |
场景27:出现事故 | 在产线实验过程中,陈伟不小心出了事故,导致整条产线受很大影响,charlly都在过问这件事。你该怎么办? | 在遇到突发事件的沟通方式 |
场景28: 缺乏上级支持 | 项目进行过程中,你发现相关的领导(项目关系人)不像项目进行初期那么关注这个产品了,给到项目所需要的一些支持也不够,你该怎么办? | 干系人管理方法 |
场景29: 士气低落 | 最近你发现项目凝聚力有下降,有人对产品前景缺乏信心,目前项目处在攻坚阶段,大家比较困惑,应该如何处理? | 激励团队 |
场景30:处理危机 | 李根对你说其他部门的人投诉,说出你对项目组成员的要求严重影响了他们的日常工作,项目组把很多时间都用在开会上了,他们严重怀疑你的管理能力。 | 处理危机 |
场景31:上司调动 | 公司新发文成立了一个新的部门,李根被调到其他部门去了,kaite晋升为研发部代总监,成为你的直接主管,你该怎么办? | 与上司沟通 |
场景32:项目汇报 | 经过半年的努力,项目如期完成,得到领导们的赞许,同学们也很有成就感。你计划开一个结项阶段总结会议,但是大家都很忙,时间总凑不齐,领导似乎也没有时间,你该怎么办? | 项目总结报告 |
学员手册样板1:
学员手册样板2
打印说明:“知识点”内容不打印在学员手册上,由课堂研讨时呈现,以保证情境衍生知识点的灵活性。
学员手册样板3
打印说明:“知识点”内容不打印在学员手册上,由课堂研讨时呈现,以保证情境衍生知识点的灵活性。
【课程收尾】:
在情境研讨结束后,老师会带领学员回顾2天的知识点,形成一个知识地图,作为课程资料分发给学员;
课堂上对学员在工作中遇到的项目性问题给与针对性答疑。
课后作业:可根据企业需求制定试题作业或任务作业
【课后跟进】:
课后答疑:可赠送一次线上答疑,解决课堂工具的应用疑惑或解析课后任务
资料包分享:工具模板,推荐书籍,常用网站等