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肖振峰:《新任项目经理能力提升-场景研讨》

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 24805

面议联系老师

适用对象

企业技术线、职能线、开发线等非专门项目管理岗员工,基层骨干,中基层管理者;毕业3年以内的职场新员工。

课程介绍

【能力定位】:

本课程是普及型课程,为非专业项目经理设计,适用范围包括:技术线、职能线、开发线等非专门项目管理岗员工,也适用于毕业3年以内的职场新员工。

课程知识点的深度依据《项目管理能力进阶模型》-初级项目经理设计,同时考虑到这是一个单课,内容的安排上对项目全过程管控部分增加了权重,以保证学员在课后能够有能力从头至尾跟进项目。课程内容也可根据客户的需求及行业特征做适当增减。

【课程特色】:

课程设计采用了独特的场景研讨方式,将知识点融入设定的场景中,在学员研讨的过程中发现与体会。呈现形式活泼,参与感强

课程模拟了一个奶茶的技术更新项目,描述一个刚毕业的职场新人一步一步走上项目经理的过程。共设计32个场景,每个场景由“情境+行动方案”构成情境是描述主人公在工作中面对的现象,行动方案是可采取的应对行为。这个结构设计因为代入感强而得到学员的热烈响应。每个情境及行动方案后均有职场环境应对和工具方法支撑。课程回避了技术特性,使得学员不分行业,都能理解情境的要点并带入自己的思考。

  
 

学习方法如示例:

标题:每个场景都有一个标题,用于说明研讨场景的背景要素

情境:每个场景对应一个情境,描述练习者所面临的处境。情境设计来源于职场或项目中的常见问题,经提炼后给练习者的思考背景;

行动方案:每个情境设计有3~4个供练习者选择的行动方案,是当事人面对情境可选择的参考项。用于降低难度,引导学员的思考。

您的选择:学员先根据情境和行动方案自行思考得出自己的选择。

小组的选择:学员完成个人的选择后,进行小组讨论,各自阐述面对情境自己的思考点,无论是否有分歧都要得出一个答案。这个过程学员就会看到同样的情境下的不同思考点,以打破学员过去认为“事情就该这样”的思维局限,看到有多种解决问题的可能。这是学员的第一层学习体会

方法解读:老师对每一个行动方案背后的思考点和可用工具做解读。与学员互动分析学员的思考方式背后的可行性和存在的问题。从而完成第二轮层学习。

参考答案:之后,老师给出在该情境下的推荐参考答案,及对比其他几个行动方案的选择思考点,进一步把工具方法用活。因为在职场上没有标准答案,只有合适的方法。在对比了各行动方案的优势劣势之后,学员会体会到工具方法要用活的经验。这是学员第三层学习体会

【绩效目标】:

了解项目的交付特征及,区分身边需要立项解决的事件,避免泛项目化;

了解项目生命周期各阶段管理要点;

学习项目跟进过程的可用工具,并了解到应用方法;

学习项目跟进中与各方干系人沟通的要点;

体验项目过程中各常见场景及应对方法,会议文件管理要点。

【目标学员及授课方式】

目标学员:企业技术线、职能线、开发线等非专门项目管理岗员工,基层骨干,中基层管理者;毕业3年以内的职场新员工。

授课方式:线下面授2天(6小时/天),内容和时长可根据客户需求调整

【课程内容概述】:

场景-标题情境内容知识点
项目的背景信息

鼎益集团是一家台资控股的快销食品企业,旗下有奶茶、冰红茶、矿泉水、方便面等市场畅销品。故事发生在集团旗下的奶茶事业部,该事业部有营销部、研发部、生产部、物流部等部门组成。

(你)jacky一名985大学的毕业生,通过校招渠道入职到鼎益研发部,向部门经理李根汇报工作。

以下场景将是您以后将面对的各种情境,请根据场景信息做出你的思考。

研讨用项目的基础信息

场景1:

入职第1课

结束了新员工训练,jacky(你)被分配到研发部,向研发部总监李根报到。李根热情的接待了你,向你介绍了部门情况,并且说,“我们现在的研发工作都是按项目制形式展开,经常会有一个研发人员带着一个跨部门团队做项目的情况。就是你常听说的“项目经理”。所以你自己具备必要的专业水平是不够的,你还要认识各部门的人,需要与他们协作。你去找grace拿一份组织结构图,给你一个月时间,去认识他们吧。”

临出门,李根对你说“对别的同事给与你能做到的帮忙,不仅仅是同事友情,而是你份内的事。”

-项目管理的核心能力是协作。

-尊重上司。

场景2:

接受第一个任务

一天,grace抱着一个大箱子来找你。“这是总部发古来的今年的新品,老大让我交给你,组织其他部门的人都来看看,给点意见。”

--可交付成果:

--理解上司意图

场景3:

会议纪要

半年后,jacky的勤奋和热情得到了部门同事的一致认同,李根也准备多给与你一些培养机会。于是凡是李根主持的会议都会让你去做会议纪要。然而对于一个新人,与会者嘴里经常冒出一些莫名其妙的新名词,你甚至不知道那几个字怎么写。会后jacky拿着几乎空白的笔记本找到李根。有些沮丧的说,“李总,这个事我实在做不好,你还是让grace做吧。”李根笑着问你“我们为什么要开这么多会?。所以这是个很锻炼人的事,会议纪要不是流水账。你回去再思考一下会议记录该怎么写吧。-会议纪要的要素和结果落实

场景4:

通关遇阻

事业部在研发的一款新品要用到新设备和新原料。最后选定的是新西兰奶粉和德国设备。因为是新设备,需要经过测试后才能引进。因此jacky接到一个任务就是带着实验原料去德国测试新设备。然后到德国海关的时候被扣下了,理由是奶粉属于食品,需要特别的通关证明。--项目中解决问题的基本方法

场景5:

接到项目

一天,李根找到你,说现在用户对低糖的呼声越来越高,研发部计划把奶茶原料里的蔗糖替换成木糖醇,希望半年内完成转换。问你愿不愿意接下这个项目。

--项目特征

--干系人概念

场景6:

组建项目团队

李根告诉你,项目需要市场部、研发部、生产部、物流部的参与,你会向另几个部门申请,帮你组建一个跨部门项目组;当人员名单定下来之后,你会...--组织跨部门项目团队的常见形式

场景7:

启动项目

这个项目对于公司对于研发部都很重要,你需要一个明确的启动,你会...立项文件的形式和要点

场景8:

市场部总监空泛的需求

项目实施的第一步是明确需求,jacky找到市场部总监,想从市场部了解关于本次原料更换的需求。然而mark却说了一堆空洞的概念听上去完美,但感觉很难实现。而且态度很强势,不容置疑。jacky感觉头都大了。

--管理需求的沟通模式

--阶段目标

场景9:

制定项目计划

团队经过一段时间,整个项目都已明确项目目标,里程碑和分工等要素,现在要制定一个详细实施计划,该如何做?

--WBS

-可交付成果

场景10:

制定进度表

做完工作分解,团队需要为整个项目做一个进度计划,你会...

--里程碑

--甘特图

场景11:

不合理的工期

项目在有序进行,其中有一个测试参数市场部始终坚持一个项目组无法完成的日期。无论jacky怎么向mark解释,mark一直强硬的要求,到时必须完成。了解期望值

场景12:

成本估算

李根跟你说,想你做一份项目费用预算WBS应用

场景13:

控制范围蔓延

在项目实施的过程中,生产部不断的有需求加进来,包括一些看上去不是很必要的技术改进也想算进项目变更。这样下去你担心项目会失控。控制项目范围

场景14:

成员抱怨会太多

有一天晚上,你参加羽毛球活动,碰到了lily,她向你倾诉说会议太多了,导致很多产品需求文档都没有时间去写。你问她想如何处理,她说希望必要的时候才开例会,不用每周都开,并且大家基本上都这么想的。作为项目经理的你该怎么办?项目常见会议

场景15:

出了纰漏

一天早上,你突然接到实验室电话,说一个实验结果出错,要重做。因此后续很多工作都会被耽搁。你到现场一看,是生产部郑乾的疏忽导致的责任事故。你改怎么做?处理问题时的沟通模式

场景16:

风险评估

有一天在去会议室的路上,碰到李根,他建议你做一次风险分析,完成对整个项目全面的评估,你该怎么做?风险评估工具的使用

场景17:

焦头烂额

你突然发现你成了项目里最忙的人,每个人遇到问题都会甩给你,或问你该怎么办。你感觉已经筋疲力尽了。项目中的团队协作

场景18:

责任矩阵

看到你越来越忙,越来越乱,李根教了你一个工具-责任分配矩阵,你觉得可以用起来。责任分配矩阵工具应用

场景19:

团队成员很少相互沟通

项目进行了一段时间,你发现每个人都只关注自己那部分工作,相互之间很少沟通,如此,经常会出现窝工,重复做事的现象。你该怎么办沟通4步模型

场景20:

组织例会

你收到几个组员向你建议,说项目已经进行一段时间了,大家对工作内容都已经熟悉了,每次开会要花很多时间,是否能减少一些会议,比如例会不要每周都开。这时,你该怎么办?例会的管理要点

场景21:

团队积极性不高

项目进行了一段时间,但是在开会或者进度跟进的时候,发现一些组员的意愿不高,经常用工作太饱和来推脱,导致项目进度略有延迟,你该怎么办?项目沟通的4个层次

场景22:

大boss的要求

有一天你收到一封来自大老板charlly的邮件,问项目能否提前一个月完成,你该怎么办管理上司需求

场景23:

出现人员调动

一天,郑乾过来跟你说,他要被调到另一个项目去了,以后就不在这个项目上做了,会有新人来接替。项目正进行到关键时刻,人员离开肯定会对项目有影响。你这时该怎么办?处理解决不了的问题

场景24:

问题解决会

lily提出一个新需求,你也不知该怎么办,你想组织一个专题讨论会。但遭到陈伟的强烈反对。说开过那么多会,大多没有结果,白白浪费时间。最有效的还是找到合适的人,点对点解决最好。这样其他人能腾出更多时间做事。你该怎么办?专题会议的管理要点

场景25:

遇到难题

项目紧张进行中,突然遇到技术难题,你该怎么办?向上管理
场景26:进度延迟了你发现项目进度偏离计划很大,团队需要赶进度。这个时候你会怎么办?激励团队
场景27:出现事故在产线实验过程中,陈伟不小心出了事故,导致整条产线受很大影响,charlly都在过问这件事。你该怎么办?在遇到突发事件的沟通方式

场景28:

缺乏上级支持

项目进行过程中,你发现相关的领导(项目关系人)不像项目进行初期那么关注这个产品了,给到项目所需要的一些支持也不够,你该怎么办?干系人管理方法

场景29:

士气低落

最近你发现项目凝聚力有下降,有人对产品前景缺乏信心,目前项目处在攻坚阶段,大家比较困惑,应该如何处理?激励团队
场景30:处理危机李根对你说其他部门的人投诉,说出你对项目组成员的要求严重影响了他们的日常工作,项目组把很多时间都用在开会上了,他们严重怀疑你的管理能力。处理危机
场景31:上司调动公司新发文成立了一个新的部门,李根被调到其他部门去了,kaite晋升为研发部代总监,成为你的直接主管,你该怎么办?与上司沟通
场景32:项目汇报经过半年的努力,项目如期完成,得到领导们的赞许,同学们也很有成就感。你计划开一个结项阶段总结会议,但是大家都很忙,时间总凑不齐,领导似乎也没有时间,你该怎么办?项目总结报告

学员手册样板1:

  
 

学员手册样板2

  
 

打印说明:“知识点”内容不打印在学员手册上,由课堂研讨时呈现,以保证情境衍生知识点的灵活性。

学员手册样板3

  
 

打印说明:“知识点”内容不打印在学员手册上,由课堂研讨时呈现,以保证情境衍生知识点的灵活性。

【课程收尾】:

在情境研讨结束后,老师会带领学员回顾2天的知识点,形成一个知识地图,作为课程资料分发给学员;

课堂上对学员在工作中遇到的项目性问题给与针对性答疑。

课后作业:可根据企业需求制定试题作业或任务作业

【课后跟进】:

课后答疑:可赠送一次线上答疑,解决课堂工具的应用疑惑或解析课后任务

资料包分享:工具模板,推荐书籍,常用网站等

肖振峰老师的其他课程

• 肖振峰:本期学员大半为营销岗位(业务、渠道),对项目管理认知较少;
【设计背景】:本课程是普及型课程,为非专业项目经理设计,适用范围包括:技术线、职能线、开发线等非专门项目管理岗员工,也适用于毕业3年以内的职场新员工。课程知识点的深度依据《项目管理能力进阶模型》-初级项目经理设计,同时考虑到这是一个单课,内容的安排上对项目全过程管控部分增加了权重,以保证学员在课后能够有能力从头至尾跟进项目。课程内容也可根据客户的需求及行业特征做适当增减。基于上述信息,将课程设计为四个部分:建立项目管理逻辑框架:本章节建立学员对项目交付特性及全过程管理的认知,打破过去由专业划分带来的部门隔阂,建立结果导向的全局意识。与相关干系人建立目标共识:本章节从一个具体项目入手,进行情境演练式学习。章节要点是建立干系人协作的认知,学习目标共识的方法。团队参与建立全局规划:本章节以WBS为演练载体,建立团队协作意识,学习将目标分解到具体可交付成果的方法。项目过程中的沟通与跟进:本章节学习项目过程中一些常见会议文件的应用管理,辅以基本沟通工具,以帮助学员完成过程跟进。【绩效目标】:了解项目的全过程管理要点,建立项目管理的认知高度;学会应用与干系人建立目标共识的立项文件及干系人管理表;学会用WBS把项目目标分解到具体的可交付成果;学会项目常见会议及文件的应用要点;掌握与干系人沟通的基本技巧;【课程特色】以一个具体项目为载体,通过角色扮演,情境演练学习知识技能;课前沟通调研+课堂工具演练+课后跟进答疑,协助学员应用课堂所学;多种教学手段:概念解读,案例分析,游戏体验,角色扮演,互动问答等方式将枯燥的理论趣味化;从“道”-项目对企业级个人的价值,原理;“法”-项目实施的必要规则(过程);“术”-项目实施的工具模型应用;“器”-常用文件的管理要点,建立项目管理立体结构;丰富的项目管理经验,体系建设经验支持学员的问题解答;【目标学员及授课方式】目标学员:企业技术线、职能线、开发线等非专门项目管理岗员工,基层骨干,中基层管理者;毕业3年以内的职场新员工。授课方式:线下面授1天(6.5小时),内容和时长可根据客户需求调整【课程大纲】:第一章 建立项目管理逻辑框架(1.5hr)认识项目管理的交付特征及应用场景视野开拓:一个从军事领域走出来的方法论(让方法论听起来更有趣)观念认知:项目是有明确交付要求的独立复杂事件组合(突破定义,看到本质)案例分享:企业常见项目应用场景(让观念更形象)项目管理的个人价值及项目在企业中的价值数据说话:项目管理能力已成当代职场热门需求案例分析:项目化管理帮助企业赢得市场(铁三角的来历)经历分享:项目管理能力帮助个人从完成工作到输出成果认识项目项目管理基本逻辑-全过程模型案例分享:一个项目全过程管理的案例(根据客户行业不同会有调整)建立概念:认识项目的全过程管理要点(认识项目管理过程组)观念转换:看到项目中高管的期望和项目经理的担当(从做事到交付)问题聚焦:头脑风暴企业项目管理中的常见问题第二章 启动项目--建立干系人的目标共识(1.5hr)建立一个演练用的项目(拟--公司搬家,可应用企业真实案例)项目的成功是干系人协作的结果观念认知:重新认识项目的成功标志(衡量好的项目管理的3个指标)概念讨论:谁是项目干系人?他们有什么用?(事在人为)情境游戏:指标≠目标(登山遇险)情境演练:用立项文件建立干系人目标共识(情境演练)工具应用:用干系人管理表沟通几个目标管理的场景练习与情境分析工具练习:用立项文件定义项目目标场景练习:几个目标相关的场景练习解答问题:学员对目标管理常见问题的讨论与解答第三章 团队参与建立全局规划(2hr)建设项目团队小组讨论:如果项目实施没有团队会怎么样?观念认知:团队的构成、来源及工作状态头脑风暴:项目团建常用方法的优缺点团队协作用WBS构建项目全局案例分享:认识WBS的形态和作用工具解析:WBS分解的常用方法和注意事项方法演练:小组练习并相互学习工具应用:可交付成果及责任矩阵用甘特图管理项目进度案例分享:几个项目中的甘特图工具解析:绘制甘特图的方法要点第四章 项目过程过程中的沟通与跟进(1hr)做好沟通是项目经理的基本功观念认知:项目中沟通的目的和对象观念认知:常用沟通方式对比项目过程中常见会议及文件的管理方法解析:项目常见会议的管理要点工具应用:项目常用文件的应用要点方法应用:任务跟进过程的沟通技巧项目交付过程几个需做的工作方法解析:结项会的作用工具解读:项目总结报告的写法课程收尾:分享、讨论、答疑(0.5hr)【课程实施步骤】:课前准备工作课前调研问卷(附后):通过简单的问题了解学员状态与问题,关联学习预期;电话访谈:与主办方推荐的主管领导或典型学员通过电话了解企业业务场景学员手册、教学物资、授课环境的准备;课程实施按沟通好的课程大纲展开课后的跟进课后作业:可根据企业需求制定试题作业或任务作业课后答疑:可赠送一次线上答疑,解决课堂工具的应用疑惑或解析课后任务资料包分享:工具模板,推荐书籍,常用网站等附件:项目管理培训课前调查问卷1.个人基本信息姓 名:事业部/部门 :工作年限:工作内容:曾经是否接受过项目管理的培训:         o 是   o 还没有2.  您是否获得过项目管理相关证书:         o 是   o 还没有目前从事的项目(或即将从事的项目): 2.项目工作相关信息在项目中困扰你最多的问题时什么?请举例通过这堂项目管理课你最想学到的是什么?如果公司拟在项目管理支持方面做些改善,你想最先改变什么?  
• 肖振峰:《项目中的问题分析与解决工作坊》
【课程设计概述】:课程需求信息整理:客户是圣牧高科,产品为乳品,可归类为快消品研-产-销;本期学员大半为营销岗位(业务、渠道),对项目管理认知较少;因学员为中层,有较多的职场经验,所以把课程设计为情景演练+项目复盘2个阶段,各2天本课纲为进阶课程-项目复盘(2天内容)课程结构课程中的设计分为3个部分问题的分析与定位:本环节通过课前沟通和课上头脑风暴,盘点出学员在项目工作中遇到的问题,寻找规律,学习问题分析与解决的方法,解决一些容易的问题。从项目的各阶段落实解决方案本章节通过学习项目各阶段管理要点,结合第一节的一些典型问题,制定解决方案。步骤为:目标设定阶段的问题解决:盘点管理要点,归类相应问题,制定解决方案;项目规划阶段的问题解决:盘点管理要点,归类相应问题,制定解决方案;项目实施过程的问题解决:盘点管理要点,归类相应问题,制定解决方案;项目收尾阶段的问题解决:盘点管理要点,归类相应问题,制定解决方案;总结与输出:整理前两个阶段的输出,形成常见问题列表和项目行动地图绩效目标将项目工作中的问题归类,输出《常见问题列表》;通过各阶段管理要点的研讨,输出《项目管理行动地图》;通过问题的研讨,学习问题分析与解决的P-P-T工作法;整理出企业项目各阶段管理要点的可复制工具/方法/文件;解决学员在项目工作中的痛点问题,建立项目的目标导向思维;课程中会采用的原理/方法/工具原理/模型操作方法(步骤)工具/文件项目生命周期模型进阶管理需求的关键对话法灵活运用进度网络图平衡干系人的管理矩阵建立目标共识电梯测试法项目常用文件使用要点团队参与工作分解结构协作解决问题的PPT法项目常见会议管理要点课程特色从真实的问题分析与解决开始,到总结出可复制的行动地图结束。将碎片化的问题,整理成系统的思维-方法-解决方案;多种教学手段:概念解读,案例分析,游戏体验,角色扮演,互动问答等方式将枯燥的理论趣味化;从“道”-项目对企业级个人的价值,原理;“法”-项目实施的必要规则(过程);“术”-项目实施的工具模型应用;“器”-常用文件的管理要点,建立项目管理立体结构;讲师丰富的项目管理经验,体系建设经验支持学员的问题解答;课前沟通调研+课堂工具演练+课后跟进答疑,协助学员应用课堂所学;【学习过程】:课前调研与沟通阶段实施步骤内容安排输出成果课前调研与访谈用一份3个问题的调研文件引发学员的思考,为课程的问题梳理做准备与典型学员的电话访谈了解企业项目的实施现状/管理模式/企业文化等;《课前调研表》问题的分析与定位阶段(3hr)梳理常见问题说明课程规划,建立学习规则小组头脑风暴项目常见问题归类排序各组分享分享典型问题并找到规律学习问题解决方法各组的问题列表企业最典型问题top5 学习问题分析与解决的P-P-T法带领学员解决一个典型问题小组对问题重新定位修订的问题列表在项目各阶段解决问题目标设定阶段的管理要点和问题解决(2hr)理解项目的交付价值项目目标共识的逻辑发展项目生命周期模型项目经理在企业与项目中的角色担当归类可以在项目启动阶段解决的问题老师带领研讨解决方案小组应用解决方案解决问题各小组的方案交流与要点提炼项目计划阶段的管理要点和问题解决(2hr)在启动阶段就能规避或解决的问题目录及解决方案,工具及文件 相关方管理要点及管理矩阵的应用项目计划常用工具分析及应用场景归类可以在项目计划阶段解决的问题老师带领研讨解决方案小组应用解决方案解决问题各小组的方案交流与要点提炼项目实施阶段的管理要点和问题解决(2hr)在计划阶段能规避或解决的问题目录及解决方案,工具及文件 绩效管理6要素的应用项目团队管理的4个层次项目沟通模型及沟通渠道项目常见会议及文件的管理办法归类可以在项目实施阶段解决的问题老师带领研讨解决方案小组应用解决方案解决问题各小组的方案交流与要点提炼项目收尾阶段的管理要点和问题解决(1hr)在计划阶段能规避或解决的问题目录及解决方案,工具及文件 项目交付与总结收尾阶段的常用工具归类可以在项目实施阶段解决的问题老师带领研讨解决方案小组应用解决方案解决问题各小组的方案交流与要点提炼在收尾阶段能规避或解决的问题目录及解决方案,工具及文件课程的总结与输出(2hr)整理问题列表小组集思广益,重新定位问题班级归类,形成问题列表和权重《项目常见问题列表》及输出行动地图输出各阶段可复制的方案列表统一方案步骤,支持文件,输出成果《项目管理行动地图》课后辅导与答疑课后作业:可根据企业需求制定试题作业或任务作业课后答疑:可赠送一次线上答疑,解决课堂工具的应用疑惑或解析课后任务资料包分享:工具模板,推荐书籍,常用网站等  附件:项目管理培训课前调查问卷1个人基本信息姓 名:事业部/部门 :工作年限:工作内容:1.曾经是否接受过项目管理的培训:         o 是   o 还没有2.  您是否获得过项目管理相关证书:         o 是   o 还没有目前从事的项目(或即将从事的项目): 2.项目工作相关信息在项目中困扰你最多的问题时什么?请举例通过这堂项目管理课你最想学到的是什么?如果公司拟在项目管理支持方面做些改善,你想最先改变什么?  
• 肖振峰:企业目标项目化落地--实施方案
设计背景说明:随着项目管理应用的普及,企业已不满足于课堂教学式的培训。能带入企业场景,有直接可用的输出的学习方式开始被企业欢迎。本课程引入时下流行的行动学习方式,以企业真实课题为主线,用学习+辅导的方式,在帮助学员有成果输出的同时,体验式学习到项目管理的思维和方法。目标学员本课程的目标学员是有一定项目经验的骨干员工,中、高层管理者。能够具备一定的分析和解决问题的能力。课程结构模块教学要点用时计划课前准备课题梳理+课前访谈课前沟通模块一痛点分析项目管理通识分析当前项目实施中的痛点输出《痛点列表》《改善计划》2天模块二定义项目目标项目的价值交付模型项目目标实现4个的路径输出:《项目立项书》模块三 管理项目相关方协作管理项目需求输出:《相关方管理表》《项目需求分析表》2天模块四制定项目计划建立项目全局观建立项目行动地图输出:《项目工作结构》《进度网路图》模块五管理风险解决问题目标导向的项目管理方法协作解决项目复杂问题输出:《项目风险管理表》《重点问题解决方案》2天模块六沟通领导激励管理项目沟通渠道非职权领导项目团队的方法输出:结合项目痛点建立非职权领导方法模块七项目复盘的要点项目成果输出,评审输出:《项目报告》2天课后辅导根据企业需要可提供陪伴式项目辅导 绩效目标项目成果输出《常见问题列表》及解决方案;建立项目的目标导向的全局思维;课程特色行动学习,有结果,有方法论,有思维模型;讲师丰富的项目管理经验,体系建设经验支持学员的问题解答;课前沟通+课程结果输出+陪伴式辅导;授课方式线下面授8天,4个阶段,内容和时长可根据客户需求调整课前沟通与课题整理用课题整理表梳理演练用的题目,为何要做这个课题(背景)课题的完成希望达到的效果是什么(目的))在课题的方向上当前遇到哪些问题做到什么程度算好(目标)1.-2.-3.-1.-2.-3.- 短期目标: 长期目标与课题负责人沟通,了解课题背景及企业当前项目实施中的问题,为课堂学习做准备模块一 项目实施中的痛点分析(day1)章节目标:建立项目通识,总结痛点地图,通过改善计划分析,发现能力诉求项步骤学习内容输出成果建立通识项目管理的特征要素项目经理的角色定位管理项目成功的5大要件行业案例分析项目管理的思维框架挖掘当前的痛点梳理当前企业项目实施过程呈现项目实施中的痛点     (集思广益+问题归类)问题分布地图痛点溯源对集中的痛点做根源分析成功与失败的案例分享小组对共性痛点做解决方案设想小组间意见交流+改进计划《痛点列表》《改善计划》   模块二 定义项目目标(day2)章节目标:通过项目目标引导,升维思考,建立以终为始的项目能力步骤学习内容输出成果从交付价值理解项目目标案例分析:项目交付与价值实现概念区分:交付型目标与结果型目标研讨:小组根据课题定义项目目标区分项目组合项目初步目标定义及目标实现路径案例分享:项目目标实现的4个路径概念理解:项目阶段与里程碑研讨:深化定义项目目标深化的项目目标目标评审研讨:项目多角度评审研讨:修订项目目标案例分享+解决问题修订的项目目标解决模块一的问题对应模块输出结果,分析相关的痛点,讨论解决方案相关痛点的解决方案模块三 分析项目需求(day3)章节目标:将需求分析和相关方管理结合,突破问题现象,学习价值交付的能力步骤学习内容输出成果相关方分析案例分享:项目中相关方的作用场景关联:相关方与项目的5种关系工具应用:相关方管理矩阵相关方管理矩阵需求分析案例分析:表层需求与深层需求技巧分析:成为用户-懂得用户-超越用户小组研讨:需求分析表应用需求分析表行动计划需求整理+权重分析干系人管理计划干系人管理表需求场景故事解决模块一的问题对应模块输出结果,分析相关的痛点,讨论解决方案相关痛点的解决方案模块四 制定项目计划(day4)章节目标:通过2个工具,将小组项目落实到具体可行的计划步骤学习内容输出成果建立项目全局结构案例分析:项目的全局结构(行业案例)案例分享:工作分解的2种结构场景实践:可交付成果的颗粒度与协作关系小组练习:用WBS建立全局观项目结构图制定进度计划案例分享:不可能的任务工具分析:项目中任务间的关系小组练习:进度网络图构建行动地图行动地图解决模块一的问题对应模块输出结果,分析相关的痛点,讨论解决方案相关痛点的解决方案模块五 管理风险解决问题(day5)章节目标:学会目标导向的风险管理方法,和处理项目中复杂问题的能力步骤学习内容输出成果管理项目风险案例分享:风险管理的核心要点工具学习:风险管理的二维矩阵小组研讨:项目中常见风险来源小组研讨:项目各阶段风险管理要点风险管理方案协作解决问题问题解决的2种方向:解决根因vs目标牵引问题解决的3个步骤:事实-目标-方案原因分析的常用方法练习协作解决问题的purpose-people-target法解决实际问题:结合痛点提出解决方案重点问题解决方案模块六 沟通领导激励(day6)章节目标:直面项目经理没有考核权的现状,通过非职权领导管理项目步骤学习内容输出成果管理沟通渠道游戏体验:目标-协作-信息透明工具理解:项目中常见信息通道练习:当前项目中常见沟通问题呈现与解决解决会议中的常见问题领导项目团队激励的4个层次项目团队的3种状态影响力的来源项目各阶段的领导要点场景演练:员工积极性不高怎么办建立非职权领导力解决模块一的问题对应模块输出结果,分析相关的痛点,讨论解决方案相关痛点的解决方案模块七 项目复盘与总结输出(day7~8)章节目标:通过复盘提升项目能力,同时完成小组项目的交付和汇报步骤学习内容输出成果项目复盘要点复盘流程及要点项目复盘画布的应用项目复盘画布项目成果输出整理小组项目实施的过程文档制作小组项目总结报告项目汇报项目报告课后的跟进与辅导课后根据学员的需求,分享可用项目管理资料根据企业需要,可对项目进行跟进辅导  

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