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肖振峰:项目管理思维及工具应用要点实践

肖振峰老师肖振峰 注册讲师 246查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 24795

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适用对象

制造型企业3年以上工作经验,基层骨干,中层管理者

课程介绍

【设计背景】:

这是一个通用课程大纲,是肖老师总结多年项目管理经验、项目辅导经验中规律性的要点集结而成的思维+工具应用的课程。用于企业评估内容与自身业务的匹配程度,进而做更深入的定制化。也可以做通用技能提升类的标准课程。

课程适用行业:制造业、银行、金融、服务、IT、软件等有项目型业务的领域,不适用于餐饮、酒店、门店销售等标准化程序型业务模式的行业。

适用学员:有3年以上工作经验的员工,也适用于中基层管理者。

课程按结构按2天常见课程时长设计,可根据企业需求做增减。

【内容概述】:

核心能力建设

目标导向思维:无论项目的产生是源于解决已有问题还是实现一个未来目标,价值驱动是项目目标的底层逻辑,团队应始终关注并共识于项目的交付价值,则是建立项目协作和资源平衡的有效动力。

主动协作思维:从自上而下分工,被动完成任务的协作模式转向基于共同目标的责任共担,从而打破固化的部门职责与灵活的项目需求之间的壁垒;

全局规划思维:标准化的流程面对灵活的项目遇到的一个问题就是,员工容易只关注自己职责范围内的工作,对项目没有整体认知,结果就是项目被割裂为诸多碎片,导致项目整体效率低。所以谋全局规划才能清晰建立自己的责任分工;

过程要点控制:项目实施是一个复杂的过程,抓住过程要点才不会被细节拖累而失去对目标的掌控;

责任明确思维:渐进明晰的计划,落实到可控的交付、明确的责任,既能掌控全局又能有效响应变化;

内容框架结构:

项目型思维基础

一个定义:项目的目标驱动特性(延伸-用户思维的场景)

两个维度:纵向过程维度+横向协作维度

识别当前项目中常见问题

方法及工具应用

明确项目目标:理清价值预期,界定成功标志

组建团队:分工协作,责任共担

管理需求:识别干系人,管理协作

制定计划:渐进明细,落实最小协作单元

过程协作:推动信息透明,及时解决问题

总结复盘:积累经验、成果激励

绩效目标】:

建立项目的价值实现与整体交付思维

学会用立项的WWM逻辑管理项目目标

理解项目团队协作不佳的原因及改变方法

学会通过干系人协作管理项目需求(矩阵应用)

学会用WBS工具建立项目全局观

学会用进度网络图建立协作

学会一个解决问题的沟通模型

课堂找到项目常见问题的解决方案

【课程特色】

用学员的真实案例为载体,通过角色扮演,情境演练学习知识技能;

课前沟通调研+课堂工具演练+课后跟进答疑,协助学员应用课堂所学;

讲师丰富的项目管理经验,体系建设经验支持学员的问题解答;

【目标学员及授课方式】

目标学员:制造型企业3年以上工作经验,基层骨干,中层管理者

授课方式:线下面授2天+调研+辅导,内容和时长可根据客户需求调整

 

【教学大纲】:

破冰与导入

讲师经历分享以建立链接

小组团建与破冰(建立课程目标)

第一节 项目型思维基础(1.5hr)

定义项目的特征及用户价值

区分项目和非项目的界线

项目的目标驱动特性(案例分析:行业项目)

企业项目的常见来源:3个来源

项目管理对于企业及个人的价值

1.2 项目目标与用户价值

任务完成与价值实现(案例分析:行业项目)

定义用户价值的要点:用户-需求-场景(案例对比

目标实现的4种路径(案例

项目管理的2个维度

纵向的过程维度(从启动到交付)

横向的协作维度(华为的铁三角和腾讯的三家马车)

项目经理的职责(3个要点)

整理常见问题,拟定演练用项目

小组讨论项目实施中的常见问题

小组选定用于课堂演练的项目

第二节 项目过程管理的6个要点

明确项目目标(1.5hr)

游戏体验:项目指标≠项目目标(课堂游戏:登山遇险)

项目目标的类型:

结果型目标(案例)

交付型目标(案例)

立项文件的应用(一页纸立项文件)

立项文件的构成逻辑

小组演练:编写立项目标

多方评审,项目是否立得住

组建项目团队(0.5hr)

项目团队的构成与3种状态

项目经理是联络员/项目经理是手术医生/项目经理是足球队长

分析项目团队协作中的常见问题

课堂产生问题与原因分析

管理项目需求(2hr)

项目的成功是干系人协作的结果

案例分析:夭折的费用管理

我们的用户是谁?(SIPOC模型的应用)

哪些些人在项目里?(5个作用力)

小组练习:识别项目的干系人

管理干系人的需求

干系人影响的4个象限

小组练习:建立干系人的有效协作

制定项目计划(4hr)

定义项目阶段(0.5)

区分阶段与里程碑(阶段与里程碑的2种产生方式)

小组练习与辅导

制作工作分解(0.5)

区分结构化思维和线性思维(故事分析)

用案例理解WBS的2种结构(过程结构与要素结构的应用)

小组练习与辅导

完成工作分工(1.5)

工作包与可交付成果

可交付成果3要素

小组练习与辅导

制定进度计划(1.5)

进度计划的2种常用工具

小组演练:进度网络图的应用练习

管理过程协作(2hr)

游戏体验:目标-协作-信息透明

游戏的体验与分享

管理项目中的沟通

项目常见会议及文件管理要点

用好项目中的非正式沟通

及时解决问题

方法工具:一个目标驱动协作的沟通模型

场景演练:员工常以各种理由推脱,导致交付问题

项目总结复盘(0.5hr)

项目总结报告的应用

复盘要点与复盘画布的应用

课程收尾与布置课后作业

课后做一次线上答疑

实用的资料分享

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课程背景:21世纪进入项目导向型社会,项目型业务如狂潮般涌进整个经济领域,在各个行业中体现着非凡的生命力。但是企业在项目实施过程中也遇到很多问题,比如交付不达标、进度失控、成本超支、甚至彻底失败,因而对项目管理人才一直是求贤若渴的状态。为增强学员的代入感和获得感本课程设计成情境工作坊形式,用学员工作中的项目,通过角色扮演方式学习技能。两天时间设计4个模块:● 演练案例形成与项目管理思维模型搭建● 需求及目标管理模块● 项目规划与协作模块● 问题解决模块(此模块为解决前3个模块没覆盖的比较突出的问题) 课程时间:2天,6小时/天课程特色:体验式学习,真实场景演练 课程大纲第一讲:项目生成与团队组建课前案例准备:演练用案例选择与团队建立小组破冰:团建一、项目管理思维模型及过程要点提炼1. 区分项目实施过程的4种状态1)计划驱动型项目2)增量迭代型项目3)用户参与型项目4)市场挖掘型项目2. 定义项目成功1)项目的成功是实现商业价值而不仅是完任务体验游戏:登山遇险1)用4P-4C的逻辑理解“用户价值”3. 项目的组织形态及适用场景1)金字塔组织模型与围栏效应2)跨部门项目团队是打破部门墙的有效实践3)华为的铁三角与腾讯的工作室 第二讲:需求及目标管理模块一、理解需求及目标管理的深层是干系人管理1. 干系人的定义及区分课堂练习:识别及区分干系人2. 需求表达的3种状态:知道说得清/知道说不清/不知道说不清二、与干系人沟通需求的2种模型1. 场景呈现法(解析与演练)2. 问题漏斗法(解析与演练)3. 选择典型的项目电话与项目负责人核对需求与目标三、项目中识别需求的几个工具介绍1. 原型法的3个闭环2. 头脑风爆法3. 问卷法及大数据分析四、用会议沟通建立团队的一致目标1. 建立一致项目目标的逻辑2. “协调会”的控制要点情景演练:PM组织召开项目协调会 第三讲:规划与协作模块一、用结构化工具全面规划项目1. 工作分解结构(WBS)的是结构工具而非仅仅是分解工具1)关键要素:可交付成果-团队-层次结构2)工作分解的操作的方法小组练习:建立项目的工作分解结构3. 敏捷开发的项目规划简介1)理解敏捷宣言2)敏捷开发的价值路线图二、用进度网络图管理工作间的协作案例解析:不可能的任务故事分析:你被抓壮丁了,建立进度网络图的3个要点1. 我们不是孤军奋战—构建项目进度的四种逻辑关系2. 寻找关键路径,定义关键任务3. 工作用时的估算—几种常用方法课堂练习:搭建项目的进度网络图三、制定项目沟通计划1. 项目中常用的沟通渠道2. 制定项目沟通计划3. 《阶段状态报告》 第四讲:问题解决模块一、解决问题的P-P-T-R法解析1. 明确解决问题的方向1)面向未来/组织行为/ 面向未来/个人行为2)解决已发生/组织行为/ 解决已发生/个人行为2. 定位与解决问题直接相关的人1)干系人分析法/与干系人的沟通与核对3. 由相关人员组成的团队形成共同目标1)Why/what/how4. 团队形成解决方案1)追求理想/防范潜在/恢复原状2)概率影响矩阵小组选择典型问题演练方法,并在课堂解析课程收尾总结
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