【设计背景】：
本课程的目标学员是有一定项目管理基础和经验的骨干员工，中、基层管理者。
课程知识点的深度依据《项目管理能力进阶模型》-中级项目经理设计，同时考虑到这是一个单课，且学员的层次往往参差不齐，所以内容的安排上包容了一部分项目管理基本概念的章节。具体的授课内功可根据企业的需求做增减。
根据讲师多行业授课及辅导的观察，虽然企业在项目实施中遇到的具体问题各异，但绩效表现却雷同，比如多表现为成本、质量、进度失控，项目拖期严重等。挖掘背后的原因，比较规律性的问题一般集中在：
跨部门协作不畅，推诿扯皮现象严重；
需求不明确、目标不清晰，导致项目成果不达预期；
基于学员定位在有一定经验的中基层员工，解决上述问题的能力应升级--从识别需求到管理需求，从基于职责的分工协作到基于目标的责任共担。
因此，两天的课程设定为5个模块：
理解项目思维、建立正确角色认知：本节目的是突破学员过去被动完成任务的项目管理认知，树立目标驱动的项目价值观，建立项目经理的责任担当。
需求及目标管理：通过相关方管理矩阵、三段式对话模型、电梯测试法等，帮助学员在项目启动阶段建立与团队及相关方建立目标共识；
跨专业协作与过程控制：通过WBS、进度网络图两个工具的演练，帮学员建立通过协作将项目有效落实的方法。
推动信息透明突破部门墙：信息透明可以解决很多管理问题是现代企业管理的一个新发现。在资源仍在职能经理手中时，推动目标共识与信息透明可以有效缓解资源的匹配障碍。
项目收尾与课程收尾：本节内容是项目收尾要点及复盘要点；最后让学员用两天的学习自行解决第一天提出的问题并给与必要辅导，从而促进课堂学习的工具方法的应用。
【绩效目标】：
学会用沟通模型、协作路径应对复杂的不清晰的目标；
学会用WBS、进度网络图、电梯测试法改变部门间推诿扯皮的现象，实现责任共担；
学会用相关方管理矩阵协调相关方的关系及协作；
了解项目复盘的方法及输出
在课堂上为当下学员比较突出的问题找到解决方案。
课堂中学到的模型-方法-工具
| 原理/模型 | 操作方法（步骤） | 工具/文件 |
| 项目生命周期模型进阶 | 关键对话法 | 灵活运用进度网络图 |
| 相关方管理矩阵 | 电梯测试法 | 项目常用文件使用要点 |
| 团队参与工作分解结构 | 项目复盘要点 | 项目常见会议管理要点 |
【课程特色】
用学员的真实案例为载体，通过角色扮演，情境演练学习知识技能；
课前沟通调研+课堂工具演练+课后跟进答疑，协助学员应用课堂所学；
多种教学手段：概念解读，案例分析，游戏体验，角色扮演，互动问答等方式将枯燥的理论趣味化；
从“道”-项目对企业级个人的价值，原理；“法”-项目实施的必要规则（过程）；“术”-项目实施的工具模型应用；“器”-常用文件的管理要点，建立项目管理立体结构；
讲师丰富的项目管理经验，体系建设经验支持学员的问题解答；
【目标学员及授课方式】
目标学员：建议企业里有3年以上工作经验，有一定的项目管理经历人员参加，包括项目经理、中基层管理者，项目骨干成员
授课方式：线下面授2天（6.5小时/天），内容和时长可根据客户需求调整
肖振峰老师-
原腾讯项目经理导师/项目管理体系建设者/国际认证项目管理专家PMP®
丰富的项目实战经验 ：
--创建互联网第一个数据中心-腾讯--影响了中国互联网数据中心建设标准；
--建设亚洲天津BDC最大的数据中心--被行业内誉为IDC技术集大成者；
--建设深圳会展中心智能系统—深圳标志性建筑之一，难度大，标杆性强；
--与IBM合作共同建设华为坂田基地项目--第一代系统集成项目
丰富的企业项目化建设经验
1999~2002 任创冠智能工程部经理 承担项目经理培养，工程体系建设责任；
2003~2004 任达实智能项目总监 承担项目经理培养，分包管理责任；
2005~2013 任腾讯科技项目管理通道专家 承担项目经理选拔、培养，项目经
理成长机制建设、项目管理方法论普及责任；
2007~2013 任腾讯数据中心运营总监 负责IDC领域项目标准化体系建设
2013~2017 任壹号柜科技副总经理 负责企业项目运营机制建设；
【课程大纲】：
第一章 理解项目管理思维、建立正确角色认知（3hr）
什么算成功的项目
企业中哪些事情需要立项推动？
概念普及：区分运营型工作和项目型工作
观念认知：企业里项目的分类
聚焦项目实施中的常见问题
讨论分享：项目实施中的常见问题
定义项目成功的3个要点
完成项目的KPI
达成相关方满意
丰富的组织过程资产
发展中的项目生命周期模型
项目划分生命周期的意义
观念认知：项目生命周期和运营标准流程的区别（整体和分段）
案例分享：典型的生命周期模型
面向价值交付的生命周期模型发展
概念对比：对比价值交付与任务交付（价值交付与任务交付）
案例分析：价值实现的4种路（计划驱动/增量迭代//用户参与型/领域转换）
游戏体验：面条塔
管理项目中的相关方
概念解读：谁在项目里（相关方与项目的关系）
案例分享：华为铁三角的故事
工具演练：干系人管理矩阵
观念建立：项目经理在项目中的职责担当
第二章 项目的需求及目标管理
与需求方沟通建立目标共识（2hr）
观念认知：项目的成功是相关方协作的结果
游戏体验：项目指标≠项目目标（课堂游戏：登山遇险）
方法工具：相关方分析法
实操演练：与关键相关方（上司）沟通达成一致的三段式沟通模型
与团队沟通建立一致目标（1hr）
案例分析：质量部发起的没人支持的项目
方法工具：相关方管理矩阵/电梯测试法
实操演练：用电梯测试法建立团队共同目标
文档应用：立项文件与项目启动会
第三节 跨专业协作与过程控制
游戏体验：项目的目标-协作-信息透明（1.5hr）
用结构化工具建立项目全局观（1.5hr）
观念认知：区分结构化思维和线性思维
案例分享：几个WBS的例子
方法工具：理解WBS的2种结构
关键概念：可交付成果是项目“落实”的 关键
实操演练：小组项目的渐进式WBS演练
用进度网络图管理进度及协作（1.5hr）
案例解析：不可能的任务
方法工具：进度网络图的3种逻辑
关键概念：关键路径的要点与应用
实操演练：小组项目的进度网络图的场景练习
第四节 推动信息透明突破部门墙（1hr）
推动协作要搞清目标和现状
场景分析：给相关方一个被你影响的理由（角色-态度）
观念认知：你是要完成任务还是要影响人（一件事里不同相关方的立场）
方法练习：一个沟通技巧
信息透明可以解决很多管理问题
方法工具：项目常见会议的管理要点
文档应用：几个常用项目文件的管理要点
第五节 项目收尾、课程收尾（1hr）
项目收尾的交付与总结
方法解读：项目复盘要点
哪些项目需要复盘/在什么时候复盘/复盘的要点和输出
项目总结会的作用
课程收尾
讨论分享：根据学习体会自主解决第一天问题
【课程实施步骤】：
课前准备工作
课前调研问卷（附后）：通过简单的问题了解学员状态与问题，关联学习预期；
电话访谈：与主办方推荐的主管领导或典型学员通过电话了解企业业务场景
学员手册、教学物资、授课环境的准备；
课程实施
按沟通好的课程大纲展开
课后的跟进
课后作业：可根据企业需求制定试题作业或任务作业
课后答疑：可赠送一次线上答疑，解决课堂工具的应用疑惑或解析课后任务
资料包分享：工具模板，推荐书籍，常用网站等
附件：项目管理培训课前调查问卷
1.个人基本信息
| 姓 名： | 事业部/部门 ： |
| 工作年限： | 工作内容： |
1.曾经是否接受过项目管理的培训： o 是 o 还没有 2. 您是否获得过项目管理相关证书： o 是 o 还没有 | |
目前从事的项目(或即将从事的项目)：
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2.项目工作相关信息
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肖振峰