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王颖:岗位说明书落地、员工职业规划与人才梯队建设实战工作坊

王颖老师1王颖 注册讲师 153查看

课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 职业规划

课程编号 : 22468

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适用对象

-

课程介绍


引导案例:没有岗位说明书的招聘相当于没有靶子的射击
第一讲岗位说明书落地实战
一.岗位说明书的价值
1.“以岗定责、以责定考、以考定薪”
2.岗位说明书——人才选拔的基础
3.岗位说明书——人才使用的基础
4.岗位说明书——员工考核的基础
二.国企三能机制体系建设
1.三项制度改革
2.三能机制:“员工能进能出 干部能上能下 工资能增能减”
三.岗位说明书的撰写
(一)岗位职责
1.岗位职责撰写要求
2.岗位职责撰写标准
3.岗位职责撰写模板
实战演练:岗位职责撰写
(二)任职要求
1.任职要求撰写逻辑
2.任职要求撰写规范
3.任职要求撰写模板
实战演练:任职要求撰写
团队共创:岗位说明书的撰写与纠错
四.部门职责书的撰写
(一)部门职责书的价值
1.上下拉齐,左右拉通
2.团队价值与团队奖金
(二)部门职责书的撰写
1.撰写规范
2.撰写模板
实战演练:部门职责撰写与校正
第二讲明确职业生涯规划增加内驱力
一、为什么做职业生涯规划
1、对员工的意义
> 工作更有目标
> 认识自己 ,明确方向
> 专业管理双通道 ,更广泛
> 实现薪酬提升
2、对企业的意义
> 了解下属优、劣势 ,明确职业发展方向
> 晋升调薪的依据
> 有针对性地培养员工
二、职业规划的思维定势
1、 自我观察偏差
2、工作性质界定偏差
3、他人期待与职业生涯混淆偏差
三、职业生涯规划的底层逻辑
1、企业用人干什么?
2、职业生涯发展规划 CD 模型
四.正念定位:8 步认清自己 确定职涯规划
引导案例:开启探索自我之旅
一、客观认识自我、准确职业定位
1、 喜欢干什么——职业兴趣;
2、 能够干什么——职业技能;
3、 最看重什么——职业价值观;
4、 适合干什么——个人特质;
二、共创:8 步规划自己的职业生涯规划(通过八步引导打开思维,找到IDP,助力增员)
第一步:五年后我的目标是什么?
> 工具:我 5 年后的理想生活表
第二步:现在的我是什么样之 SWOT 分析
> 工具:SWOT 分析工具
第三步:现在的我是什么样之人格分析
> 在线测试:霍兰德职业测试、职业倦怠、大五人格
第四步:成长驱动角度规划之职业关键成功因素平衡轮
> 工具:关键成功因素平衡轮
第五步:成长驱动角度之我和榜样的链接
> 工具:我和我的榜样量表
第六步:成长驱动角度之完成期待和任务规划
> 工具:三大任务及关键期待量表
第七步:成长驱动角度之完成自己的商业画布
> 工具:“期待和任务“商业画布
第八步:成长驱动角度之形成自己的职业生涯发展计划
> 工具:个人发展 IDP 计划表
第三讲人才盘点与人才梯队建设
引导案例:华为大学组织“使能器”——人才梯队建设的价值
上篇:人才标准:人才盘点与梯队建设的基础
一.业务干部的人力资源管理思维
前言:企业的护城河-人才
讨论:企业的竞争最终是人力资源回报率ROI?
(一)战略人力资源管理的人力资源管理体系内容
——组织愿景、人才招聘、人才培养、用好人才、留住人才、团队建设
工具:业务干部管理能力测评表
(二)业务干部的人才培养三段论
1.授人以渔(因价值而动)
2.授人以欲(因前景而动)
3.授人以誉(因梦想而动)
案例:华为不同阶段的人才培养
二.人才标准:人才盘点与梯队建设的基础
引导案例:没有人才标准的盘点与培养,相当于没有靶子的射击
(一)岗位胜任力
1.通用能力
2.序列能力
3.岗位能力
(二)三个画像
1.企业画像
工具:愿景、使命、价值观-让员工有干头、有劲头、有甜头
2.岗位画像
工具:岗位人才智慧画像
3.人才标准画像
工具:人才标准模板
团队共创:岗位人才智慧画像与人才标准画像
中篇:人才盘点:人才标准的使用与人才梯队建设的地基
一.盘点前——认知组织与人才及人才盘点
【导入】企业高管和HR面临的挑战
1、为什么要做人才盘点?
(1)组织的困境
(2)战略意义
2、盘人才,也可能需要盘组织
【导入】从业务需求到盘组织和盘人才的逻辑分析
3、人才盘点的目标是要实现三方面的匹配
(1)人与组织的匹配
(2)人与文化的匹配
(3)人与组织的匹配

二.盘点中——人才盘点的流程与工具
(一)四步推进人才盘点项目的实施
第一步:基于战略目标规划未来人才需求
【导入】洞察业务战略带来的三个人才战略挑战
1、未来1-3年业务战略对于人才的需求?
2、基于未来1-3年业务战略人才准备度如何?
【案例】4个关键问题组
第二步:基于业务的发展界定关键岗位
1、什么是关键岗位?
2、关键岗位界定的四个方法
(1)观察法
(2)组织架构盘点法
(3)探询法
(4)历史回顾法
【案例】某企业从业务策略和产品策略定义关键岗位
第三步:人才盘点的工具和流程
1、人才盘点的流程

工具:人才分布图
2、人才盘点的工具
(1)能力测评工具介绍
(2)无领导小组讨论
(3)BEI结构面谈
(4)述职演讲
(5)述能会
(6)360行为评价
案例:人岗匹配率和人才梯队建设案例芬妮昂
(二)召开人才盘点会
1、人才盘点会常见的7个议题
2、人才盘点会的5大原则
3、人才盘点会议由谁主持较好?
【关注】主持人的5大特质
4、人才盘点会议中的5个角色
5、讨论调整九宫格

三.盘点后——人才盘点结果的应用
(一)基于盘点结果的应用
1、基于个人的3个结果
(1)明确差距
(2)明确行动计划
(3)明确负责人
(二)继任计划的实施
1、接班人计划
2、管理梯队储备
3、高潜计划
【案例】人才九宫格
4、对关键人才实施IDP及保留计划
【工具】IDP表
下篇:人才梯队建设:打造人才供应链的四把金钥匙
引言:什么是企业的护城河?
一.为什么要做人才梯队建设
1.人才梯队建设自检四问
2.人才梯队建设最基础的底层逻辑
3.人才梯队的作用
二.人才梯队建设四把金钥匙
引导案例:华为大学的价值观
第一步:人才梯队建设基础-文化DNA和价值观
案例:华为大学的人才价值观
第二步:剖析人才梯队培养的内外部环境准备度
工具:PDCA-SWOT 优劣势分析表
第三步:人才梯队建设的”四把金钥匙”
①定标尺--确定标准
工具:胜任力模型及人才标准
② 摸家底--精准识别
工具:人才九宫格
②搭舞台--赋能发展
案例:华为人才培养通道
④ 收结果--驱动成长
案例:华为大学的教学理念与业务架构
三.人才梯队建设最佳实践--以华为为例
案例:华为人才梯队建设案例分享
1.华为人才培养体系建设的启发
2.企业大学逻辑模型
3.华为大学承担了人才发展系统的关键工作环节
4.师资队伍管理
5.华为人才梯队

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• 王颖:赋能培训专责-手把手教你搭建人才培养体系
课程背景:业务的飞速发展,面对匹配高速发展人才的需求,如何配合业务做好基于战略的人才培养与规划,成为每个培训专员必须面对的问题。人才供应链的打造要求培训专员对组织发展与培训体系搭建的方法、思路和落地执行有深刻的理解。但目前培训管理员仍存在一些问题亟待解决:对培训专员的角色认知不清晰,高层领导不重视;培训呈点状、即刻和领导指派性,不能系统、全面的做培训体系的搭建;人才梯队建设工作滞后,无法及时配合业务的发展;培训规划不够聚焦、培训方案不够聚集、培训内容不够实用;培训评估和反馈缺失,培训效果评估缺方法;缺少向上管理的办法和技巧,与领导沟通培训体系建设时常感无力本课程从战略目标解码开始,对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”,帮助培训专员从赋能业务发展开始,到战略落地与人才培训体系的打造,通过培训需求分析、培训计划制定、培训实施和培训效果评估这条主线,搭建人才培养721模型、带教师徒制和课程体系搭建、反馈和评估体系建设,打造真正适合自己的培养体系,打通“育人”和“用人”的壁垒,通过植入刚柔并济双线培养模式,激发上下同欲新动力,核心目标打造HR文化内驱化,人才管理执行和谐化,人才培养赋能化,选育用留工具化。课程收益:1.拿来即用:【拿来即用的工具与模型 提升效能】培训需求调研、培训效果评估报告模板、培训分析表模板等,拿来即用,提高培训专员技能2.知行合一:【打通思维 角色认知与岗位定位】通过对培训专员的岗位职责进行角色认知和岗位定位;3.升维思考:【解码战略目标制定人才培养规划】通过解码战略目标,通过企业文化DNA落地和能力词典锚定人才培养规划;4.降维落地:【构建学习地图 搭建高效人才培养体系】对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”,通过721人才培养模式、带教师徒制和独创学习地图模型进行人才培养体系搭建;5.专业赋能【提高向上管理能力 提升效果评估能力】向上管理技巧,提升与一号位对话的话语权,做好评估反馈,闭环复盘提升培训效果。讲师赠送:人力资源素质测评软件及个人报告课程设计理念:体验新知、思维破局、参与实战、提升能力、智慧共创课程时间:2天课程对象:培训专责、HR条线员工及中高管课程方式:讲解+工具+案例+讨论+演练【课纲】引导案例:什么是企业的真正护城河?任正非:华为的核心竞争力不是人才,而是人才的有效培养和管理引导案例:教残缺的猴爬树与教猪爬树?第一讲我们是谁?一.培训专员的价值上支撑战略,下与业务体系接轨,左服务好员工,右正确面对客户1.人的数量与质量;2.为COE决策提供指出,为业务发展提供建议3.培训专员岗位职责解析(1)培训体系搭建(2)人才培养梯队建设(3)经验萃取与沉淀(4)课程开发与传承(5)内训师团队打造实战演练:业务部门:我该培养什么样的人?COE :总经理的疑惑?到底增编不增编?二.培训专员的人才画像(一)培训专员的角色1.培训专家2.业务伙伴3.人才供应链打造者4.变革推动者三.培训专员的素质模型1.思想意识:客观、公平、公正、公开2.知识素养:培训与开发、心理学、企业管理、业务知识3.技能水平:丁字型人才实战演练:本岗位的胜任素质画像四.培训专员与业务的三个层次的关系1.基础层:跟着业务跑(伙计)2.应用层:陪着业务跑(伙伴)3.战略层:引导业务跑(合伙人)五.CEO期望的培训专员画像CEO最期望的:PARTNERP是Passion,A是Action,R是Recommendation,T是Technology,N是Network,E是Ethics,R是Result实战演练:我们通过哪些途径能实现PARTNER?第二讲我们要培养的人什么样?引导案例:00后在整顿职场一.新生代员工的特点1.不缺学历缺阅历2.不缺思想缺感情3.不缺干劲缺韧劲4.不缺知识缺文化5.不缺活力缺定力案例:对新生代员工的培养--一张白纸画梦想案例:求人与求学选择求佛,上进和上班选择上香的原因分析二.适合员工培养的方式1.重塑员工培养新认知2.植入刚柔双线新模式3.激发上下同欲新动力4.构建双赢培训新文化5.培养出优秀内训师第三讲我们该如何搭建人才培养体系?一.人才培养“四大痛”(一)人效低1.从经营角度看人力资源将本增效(1)人力资源投资回报率团队共创:九宫格绘画投射技术(二)人岗不匹配(三)人才断层(四)培养体系不好用二.人才培养阵痛的原因:三个不匹配(一)人与岗位的匹配(二)人与组织的匹配(三)人与文化的匹配案例分析:阿里巴巴的干掉野狗计划共创互动:文化DNA的提取与人才选拔的劣汰三.战略解码到人才培养体系搭建(✭✭✭)(一)培养员工要对齐两个基本目标1.能力合规:员工能力符合任职资格2.加速成长:员工快速成长,损益平衡点降低案例分析:华为的黄金不等式(二)5步从战略解码到人才培养体系搭建第一步:人才培养六大问题诊断--明确企业人才培养现状工具表:人才培养体系现状心电图诊断表第二步:2023年度企业发展战略目标解码--基于战略解码系统定人才培养需求工具表:企业发展四维平衡模型表第三步:基于企业战略目标定年度人才培养目标--基于任务达成定培养地图工具表:人才培养地图第四步:基于人才培养地图做年度人才培养计划工具表:甘特图2023年度培养计划团队共创演练:年度培训计划演练第五步:讲师遴选与激励及培训效果评估1.讲师的遴选、激励与管理(1)讲师的能力评估与效果评估(2)讲师的激励政策(3)讲师的管理工具:内训师管理制度搭建要点2.培训效果评估(1)反应层(2)学习层(3)行为层(4)结果层工具与演练:培训效果评估表格四. 721模式与学习地图1+1培养模式,提高人才培养ROI导入:培养员工的意义案例:80分位的薪酬招聘到60分位的员工培养后跳槽的成本核算分析分析:不同类型员工的培养方向1.人才发展:70/20/10原则案例:华为“721法则”推动新员工融入团队70%:工作实践方法:5维工作历练20%:师徒带教方法:经验萃取案例:制造业如何做好师徒带教工具:师徒带教工具套表10%:培训学习(1)内训师团队建设(2)学习地图与培训体系搭建工具:培训九宫格2.人才梯队建设与差异化人才发展(1) 人才评估:高绩效与高潜力的不同分析:高潜力人才的特点(从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析)(2)潜力评估:学习敏锐度五要素工具:人才评估问卷、人才九宫格思考:关键岗位继任者人选及其准备度案例:人才九宫格决策和个性化发展计划演练:学习地图与带教任务分解表的演练,提高培养周期,提高效能  (三)课程系统建设引导案例:以始为终,持续改进1.课程规划根据岗位构建立体的课程系统2.企业文化课程设计案例解析:文化DNA与人才培养体系3.专业能力课程规划设计案例及练习4.课程开发(1)根据课题目及需求调查明确培训目标(2)做好知识点规划(3)课堂知识的四步构建(4)编写提纲(5)选择学习方式(6)设计讲义(7)讲师手册(8)学员手册(9)考核和测评附件:课程资料包第四讲 向上管理能力提升:如何与管理层沟通人才体系搭建一.沟通前的3张工具表(一)年度目标任务(二)年度人才培养方向及目标(三)年度人才培养计划及效果预测工具:年度培训计划模板二.向上管理的技巧案例:向下负责,向上管理1.脑的延申:分忧者--解决无人可用的问题2.眼的延申:得力助手-培养人的举措3.手的延申:传声筒-帮助领导传递人才培养方向4.脚的延申:跑腿的-培训任务实施案例分析:向上汇报的技巧(时间选择、汇报逻辑、汇报语言)反思与总结
• 王颖:赋能经营业绩实现:目标与绩效管理实战
课程背景企业的存在都是有其经营目标的,企业的管理就是实现战略目标的过程,实现这个过程,就是一个完整的绩效管理循环过程。通过创造绩效实现企业经营目标的过程中,企业的管理者在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题:在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标?如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去?如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标?随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展,对于企业而言,良好的绩效考核体系尤为重要,针对企业的绩效考核体系给予了更充分和明确的指导。所以绩效体系如何能更好的构建并创新,除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外,也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。如何做好绩效管理体系并针对不同性格的员工做面谈,避免因面谈引发劳动纠纷,如何更好赋能业务尤为突出。但由于绩效考核中多重因素,导致做好绩效考核不得不面对以下挑战:● 绩效考核体系搭建只关注刚性指标,忽视柔性指标● 绩效考核执行不规范,绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设● 绩效考核机制不系统化,无法做好绩效持续提升正循环● 员工面谈无方法无效果无策略本课程将通过2天大量版权的工具与演练,更好搭建切实有效的绩效考核体系,完善绩效考核流程与落地有效性,同时创设绩效考核体系的“道、法、术、势”,通过链接梦想,绘制蓝图,变员工绩效考核被动为主动,通过绩效行动计划和绩效指标承诺,变绩效的执行为自行,通过教练面谈与复盘,变绩效考核惩罚为赋能。课程收益:● 绩效文化内驱化,绩效执行和谐化,绩效辅导赋能化,绩效实施工具化;● 基于不同员工类型进行面谈的技巧指导和落地实操演练;● 提升学员的绩效考核体系设计能力和创新能力;● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估,使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行;● 重塑员工绩效新认知、植入刚柔双线新模式,激发上下同欲新动力,构建双赢绩效新文化;● 赠送DISC测评,学员性格测试课程时间:2天课程对象:HR、中高管及绩效管理者课程方式:讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲第一讲: 企业战略与经营目标一、经营目标制定与战略实现1. 企业经营的核心问题2. 经营目标的来源(1)基于公司战略(2)基于业务规划(3)基于职能价值3. 经营目标确定的常见误区【案例分析】M公司制定的经营目标有什么问题?4. 经营目标确定的333法则【讨论与实操】目标与指标的关系?每人列出3个目标、3个指标。二、关于绩效管理的思考1. 绩效管理从正确的理念开始(1)投资理念(2)分工协作理念(3)务实与创新理念2. 绩效管理推动目标实现(1)绩效管理涉及到三个层面(2)绩效管理的三级表现(3)绩效管理的三种契约表现(4)三种机制辅助绩效管理的契约表现【实用讨论】包产到户理论与球队理论【案例分析】某公司绩效工资与奖金设置的争议、阿里巴巴的绩效考核、绩效主义害了索尼成就了三星【小组讨论】绩效管理的动力是什么?如何学习标杆企业的绩效管理三、平衡计分卡与经营目标分解1. 企业战略与平衡计分卡(1)化战略为行动的平衡计分卡框架(2)平衡计分卡四维度的关联要素(3)战略描述(澄清)、衡量、管理的关系2. 平衡计分卡分解的方法(1)设定平衡计分卡四维度指标的基本思路(2)部门如何高度契合的分解公司指标3.平衡计分卡使用的注意事项【应用工具】平衡计分卡与企业战略地图、目标策略式解析模型【案例分析】某公司用BSC推行绩效管理的案例分析【小组讨论】目标、指标、任务的关系? 【实战演练】企业年度经营目标基于平衡计分卡的分解 引导案例:企业的绩效目标与我何干?第二讲:绩效考核的刚柔并济——战略分解到上下同欲一、源起极简——化繁为简的绩效新法阴阳图与人活着为什么?1、绩效管理现状诊断(1)事的认知:绩效管理六大问题诊断工具:绩效管理现状心电图诊断表(2)人的认知:绩效管理者的认知诊断工具:九宫格自画像2、企业绩效构建逻辑组织管控目标经济效益与个人愿景共生价值的关系,才是推动绩效关键案例分析:以国家最新文件为基础进行企业绩效考核的底层逻辑剖析二、链接梦想——企业与员工梦想互链1、绩效目标管理的本质2、将企业目标与部门目标和个人目标进行互联工具:一张白纸定梦想实战演练:请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接第三讲:常见绩效考核之法,建立考核目标,变被动为主动案例解析:为何员工绩效考核都是90分以上,公司却破产了? 一、常见的绩效考核方法1.MBO:从主席指挥解放战争看目标管理2.KPI:要我做的事,强调目标达成,代表关键绩效指标3.OKR:我要做的事,强调关键结果的量化和项目的推进4.BSC:企业平衡四维模型工具:绩效管理方法选择工具表实战演练:根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。第四讲: 搭建企业绩效考核体系,变执行为自行引导案例:为何绩效指标能被接受?第一步 绩效指标制定1.通过目标管理法进行绩效的战略解码2.通过OKR实现绩效的上下对齐,左右拉通3.通过KPI实现绩效的个人指标落地工具:绩效行动计划七步表演练:2024年部门员工岗位绩效考核指标的梳理、撰写与产出第二步 绩效过程辅导1.常见的绩效辅导三板斧2.绩效辅导的案例工具:绩效辅导行动表实战演练:对员工进行绩效辅导的6个关键第三步 绩效考核案例解析:为何绩效考核结果总受到员工的质疑?1、绩效考核方法的选择2、如何绩效考核打分3、如何进行绩效考核的面谈?方法工具:八步骤指标分解表实战演练:如何高效、公平的绩效考核第四步 管理者必备考核技能之交“心”之谈:绩效辅导面谈引导案例:不让管理者的面谈成为走形式1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析:21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具:绩效改进面谈表与沟通记录表5、基于DISC的员工面谈工具:DISC在线测试6、绩效差的员工绩效面谈案例解析:如何让绩效差的员工接受结果第五步 绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励 心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用总结/反思与行动计划 
• 王颖:辅导与反馈推动卓越绩效管理
课程背景 随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展,对于企业而言良好的绩效管理尤为重要,除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外,也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标,作为三、四级管理者肩负着员工培养和辅导的责任,掌握绩效辅导、反馈和沟通绩效就显得十分重要。从业务战略到人力资源战略,再落实到人力资源管理的过程中,绩效管理的目的是“绩效的持续改进”,三分目标制定、七分执行,因此绩效管理是一个系统,其支持系统也需要渗透到我们的日常管理中才能够保证绩效更好地落地。绩效的执行过程会使用大量的教练技术,本课程将从绩效管理的细节,包括:绩效辅导、绩效反馈、绩效沟通和绩效改进几个方面来进行分享,帮助三、四级管理者掌握绩效管理过程中的70%的部分,即执行和改进过程,掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估,使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行;。【课程收益】收益1:理解并掌握绩效管理的逻辑、步骤以及各步骤的要点收益2:掌握方法论:根据业绩目标进行业绩辅导和反馈时的沟通收益3:掌握工作检查和复盘的方法收益4:掌握方法论:绩效反馈与绩效沟通收益5:掌握业绩改进的改进计划制定过程课程时间:2天,6小时/天课程对象:三、四级管理者课程方式:讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲引导案例:三级经理绩效面谈中从21楼一跃而下员工引发的血案第一讲:绩效管理认知导入:目标解码线、梦想链接线和工具推进线战略目标与组织目标与个人目标一、寻找三、四级管理者绩效管理的痛点痛点1:目标设定没标准痛点2:过程辅导没发放痛点3:反馈面谈没依据讨论:为什么公司的绩效管理无效?是业务部门配合HR还是HR配合业务部门?二、理解三、四级管理者绩效管理的本质——实现团队目标和发展目标工具:PDCA循环总结:绩效管理的三个维度1. 组织绩效2. 团队绩效3. 岗位绩效三、清晰绩效辅导与反馈的价值1.对标历史,找到差距2.对标目标,确定标准3.对标优秀,树立榜样4.对标共识,达成契约第二讲  绩效计划期间的沟通一、布置工作任务1、布置工作任务的思维2、布置工作任务的工具:TB表3、布置任务的面谈技巧案例及练习:TB表第三讲  绩效执行过程的检查与辅导一、计划能够得到有效实施的关键1、关键问题:策划好了,一定能有成果吗?2、实施的3个关键二、绩效管理PDCA循环该怎么做三、执行跟进体系化1、执行跟进体系化节点体系(时间、任务)检查体系播报体系(看板管理)2、几个有效沟通方法:方法1:平衡反馈(检查期间的沟通方法)方法2:黄金三讲(员工向你汇报时的沟通方法)方法3:黄金三讲(你向上级汇报时的沟通方法)练习:黄金三讲四、情景辅导1、业绩辅导什么?2、情景辅导:辅导的有效性3、员工辅导场景化4、员工辅导八大方法5、方法论:情景辅导第四讲绩效考核的辅导与反馈一、绩效辅导的起源视频案例:俞敏洪谈自信与潜力讨论:3个最能激发自信和潜力的问题二、影响管理者的绩效辅导效果的因素三、四种不同员工的辅导策略——支持型、指挥型、授权型、教导型四、辅导与反馈怎么做:善用GROW辅导模式角色扮演:运用GROW开展一场绩效辅导与反馈对话工具:GROW辅导模式与莫滕森反馈原则1)积极性反馈和建设性反馈2)建立月度1:1绩效沟通制度讨论和呈现:2023年工作重点和关键业绩指标制定辅导第五讲  绩效结果的面谈与复盘一.绩效面谈(一)绩效面谈七原则1.避免对立冲突2.建立彼此信任3.说明面谈目的4.真诚鼓励倾诉5.集中未来改善6.注意优缺并重7.积极方式结束一起来找茬:这个绩效面谈哪里有问题?(二)绩效面谈全流程第一步:准备相关资料第二步:预估面谈结果第三步:倾听员工自评第四步:肯定员工贡献第五步:讨论相应支持第六步:制定下轮计划案例分析:腾讯M总由于绩效面谈错误被降职工具:沟通记录表     绩效改进面谈表工具表的意义:降低面谈阻碍、留下面谈依据现场演练:绩效面谈并记录(三)典型问题员工处理技巧1.绩效考核优秀的员工2.绩效差的员工3.脾气暴躁型员工4.骄傲自大的员工5.资历老躺平的员工6.内向抑郁质的员工工具: ORID聚焦式会谈法案例分析:员工不接受绩效结果如何面谈?模拟演练:绩效为C的员工进行面谈(二)复盘1.绩效复盘四部曲(1)目标(2)结果(3)分析(4)总结2.绩效复盘三级评估(1)组织评估(2)个人评估(3)团队评估工具:绩效评估表     复盘表模拟演练:进行一次绩效复盘及评估总结与反思

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