课程背景:
随着市场环境日新月异的变化,尤其是后疫情时代,HRD如何更好的做好人才引进、培养、使用和保留,助力业务发展,成为每位区域HRD的必修课。因为为了更好的配合业务达成,不得不面对以下挑战:
◆ 如何做到“慧眼识人”,选拔和引进适合自己团队的员工?
◆ 如何做到“高效育人”,进行快速人才培养满足业务需要?
◆ 如何做到“合理用人”,通过绩效管理,打造并管理持续高绩效的团队?
◆ 如何做到“精准留人”,激励与保留企业的关键人才?
本课程将帮助HRD了解现代组织人力资源管理的管理理念、流程、工具和方法,从实际操作的层面帮助HRD思考和解决日常工作中遇到的人力资源管理的难题,更好地提升“选”、“育”、“用”、“留”的实际效果。
课程收益
● 选人方面:了解胜任素质模型,掌握STAR行为面试法,提升人才引进的准确性;
● 育人方面:掌握721原则下的人才培养方法,及如何建立人才梯队,培养下属;
● 用人方面:掌握绩效目标的设定并学会绩效辅导与反馈,帮助下属提升业绩;
● 留人方面:掌握留才四法,学会通过整体薪酬策略激励与保留人才。
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:企业区域人力资源经理、人力资源管理者及分公司人力资源负责人
课程方式:讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
第一讲:追本溯源——部门经理的人力资源管理全局概览
前言:何为人力资源管理
第一讲人力资源管理的发展
一.人力资源管理发展的阶段
第一阶段:人事管理阶段
第二阶段:专业职能分工阶段
演练环节:六大模块的核心工作有哪些?
第三阶段:业务下沉阶段
1.HRCOE
2.HRBP
3.HRSSC
第四阶段: 人力资源未来发展趋势--数据管理阶段
1.人力资源管理由成本部门向价值部门转变
2.HR数据分析三要素
3.HR数据赋能业务六部曲
4.HR数据管理场景应用--离职率分析
演练环节:如何做老大与业务都心惊胆战的HR报告?
二.不同阶段企业的人力资源开发和人才管理机制重点
——初创期、发展期、成熟期、衰退期
三、业务部门经理与人力资源经理在人力资源管理中的角色
角色1:人力资源经理与人力资源部经理
角色2:战术实施者与战略伙伴
角色3:员工管理者与员工服务者
角色4:变革参与者与变革推动者
配合的四个维度:
1.明确人力资源管理部门的功能
人的数量和质量,打造人才蓄水池和供应链,促进战略目标的达成
案例分析:企业文化DNA与人岗匹配、人与组织匹配以及人与文化的匹配
2.公司对人力资源管理的要求
CEO对人力资源管理的期望
CEO最期望的HR:PARTNER
P是Passion,A是Action,R是Recommendation,T是Technology,
N是Network,E是Ethics,R是Result
实战演练:我们通过哪些途径能实现PARTNER?
一.人力资源管理者与业务的关系
(一)人力资源与业务的三个层次的关系
基础层:跟着业务跑(伙计)
应用层:陪着业务跑(伙伴)
战略层:引导业务跑(合伙人)
第二讲:慧眼识人——以胜任素质为基础进行人才引进和选拔
【场景导入】选人与谈恋爱
一、企业画像:奔头、干头、劲头、甜头
1、使命、愿景、价值观究竟有多重要
2、战略定位给甜头
【案例】华为的某岗位招聘简介
二、岗位画像:我们提供的岗位要求是什么?
1、岗位说明书
2、胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
3、简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型
三、人才画像:什么样的人最适合我们企业?
1、人才画像模板
2、如何绘制人才画像
【演练共创】保险公司培训岗人才画像
四、伯乐画像:有效的面试官究竟什么样?
1、面试官的能力素质
2、面试官的有效提问
【演练】面试中如何进行有效提问,避免面霸的出现
五.简历筛选:如何找到你需要的信息
1、简历筛选:先优胜还是先劣汰
(1)简历筛选应侧重的环节
(2)应聘者的简历中,有哪些特别关注?
(3)筛选简历的四个度
【问题】15秒筛选简历,你到底看什么?
六.面试技巧:如何去伪存真
【导入】23年的招聘诈骗案
一、面试基础建立
1、面试的基本流程
【问题】什么问题是合格的破冰问题?
2、从四个维度判断应聘者的稳定度
(1)动机
(2)客观因素
(3)个性
(4)匹配度
4、完善的面试基本过程
5、面试请单的准备
二、面试中如何甄别有效问题
1、认知面试中的无效问题与有效问题
(1)无效问题的表现形式
【案例】这些问题你是不是经常问?
(2)有效问题的表象特点
2、有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
3、背景调查:把好最后一关
第三讲:高效育人——基于人才标准的人才盘点与梯队建设
导入:培养员工的意义
分析:不同类型员工的培养方向
一、人才发展:70/20/10原则
案例:华为“721法则”推动新员工融入团队
1. 70%:工作实践
方法:5维工作历练
演练:对员工的销售能力提升做工作历练方案
2. 20%:导师带教
方法:导师带教
3. 10%:培训学习
1)如何制定培训计划
工具:学习地图
二、人才盘点与人才梯队建设
第一步:人才盘点人才盘点的工具和流程
1、人才盘点的流程
2、人才盘点的工具
(1)能力测评工具介绍
(2)无领导小组讨论
(3)BEI结构面谈
(4)述职演讲
(5)述能会
(6)360行为评价
第二步:人才梯队建设的”四把金钥匙”
①定标尺--确定标准
工具:胜任力模型及人才标准
② 摸家底--精准识别
工具:人才九宫格
②搭舞台--赋能发展
案例:华为人才培养通道
④ 收结果--驱动成长
案例:华为大学的教学理念与业务架构
第四讲:合理用人——从绩效管理出发管理团队
引导案例:如何激发员工的主观能动性?
第一章:绩效考核的刚柔并济——战略分解到上下同欲
一、绩效管理正确认知
1、绩效管理现状诊断
(1)事的认知:绩效管理六大问题诊断
工具:绩效管理现状心电图诊断表
(2)人的认知:绩效管理者的认知诊断
工具:九宫格自画像
二、企业与员工梦想互链
1、绩效目标管理的本质
2、将企业目标与部门目标和个人目标进行互联
工具:一张白纸定梦想
实战演练:请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接
第二章:常见绩效考核之法,建立考核目标,变被动为主动
案例解析:为何员工绩效考核都是90分以上,公司却破产了?
一、常见的绩效考核方法
1.MBO:从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI:要我做的事,强调目标达成,代表关键绩效指标
3.OKR:我要做的事,强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC:企业平衡四维模型
工具:绩效管理方法选择工具表
实战演练:根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。
第三章 搭建企业绩效考核体系,落地绩效KPI到人
引导案例:为何绩效指标能被接受?
第一步 战略的解码与分解
工具:平衡记分卡
第二步 OKR实现上下对齐,左右拉通
工具:OKR
第三步 KPI分解与个人绩效目标的制定
案例解析:为何绩效指标有时有效,有时无效?
方法工具:八步骤指标分解表
实战演练:绩效指标进行落地分解
第四步 绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析:21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具:绩效改进面谈表与沟通记录表
5、基于DISC的不同类型员工面谈技巧
6、如何与绩效差的员工面谈
案例解析:这个面谈有什么问题?
第五讲:精准留人——从四大维度做好人才的激励与保留
导入1:精准留才两原则:钱要给到位,心不受委屈
导入2:留才四维度:薪酬、福利、职业发展、组织氛围
思考:你用过哪些激励和人才保留的工具?
工具:员工保留计划
维度一:薪酬入手
1. 理念:全局性、个性化
工具:整体报酬框架
分析:有效的物质与非物质激励
维度二:员工需求入手
1. 直线经理留才心理学需知
1)马斯洛需求理论
2)赫兹伯格双因素理论
3)斯金纳强化理论
2. 直线经理的留才策略
1)事业留人:运用人生目标、价值目标和工作目标
2)情感留人:通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接
3)同理心留人:换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪
4)员工体验留人:认可、理解、关怀
案例:京东的001号留才
案例:人们加入公司,离开老板
讨论:哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析?
维度三:预防员工离职与人才流失入手
思考:员工离职是否可以被预测?
1. 离职预防锦囊
1)把好招聘关
2)保持敏感度
3)打造好文化
4)持续做总结
2. 应对人才流失的策略
维度四:留才面谈入手
第一类:能满足需求的员工
1)认可需求:表达认可需求并重视需求
2)实话实说:告知员工克服哪些困难才能满足需求
3)关怀备至:关心需求、确认需求并告知可能采取的行动
4)询问其他:询问是否有其他能力范围内能解决的需求
第二类:不能满足需求的员工
1)认可需求:从个人角度理解员工的需求
2)实话实说:有理有据阐述需求不能被满足的原因
3)关怀备至:和员工一起分析下如何规划实现需求
4)询问其他:询问是否还有其他期望和需求
角色扮演:用人经理怎么做留才面谈
工具:留才面谈三步骤
反思与行动计划