课程背景：
“选对人比培养人重要”，有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。尤选到合适的人很重要，选人如同选种子。企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。
众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。同时在选人上如何突破HR和用人部门之间的职责和推诿，更清晰的界定助力HR招聘工作。通过本课程的学习可有效的提升HR人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。
课程收益：
认知招聘对于公司业务发展的价值
认识招聘面试官的重要性；
练习通过高效面试甄选人才；
掌握到简单高效的面试技巧；
课程亮点：
赠送DISC测评软件，从冰山上下双维进行人才选拔；
赠送行为面试的100个问题（版权内容，拿来即用，学会提问）
赠送一系列招聘面试表格，直接落地
课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者
课程时间：1天/6小时
课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
导入篇：人才管理职责从招聘开始
【导入1】业务部门与HR的“双向奔赴”与“双向埋怨”；
【思考与讨论】
1、业务部门与HR在招聘职能上怎样分工？
【管理者三问】：我要什么样的人？这些人在哪里？我凭什么吸引这些人？
第一讲：四个画像：面试人是个技术活
【场景导入】选人与谈恋爱
一、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头
1、使命、愿景、价值观究竟有多重要
2、战略定位给甜头
【案例】华为的某岗位招聘简介
二、岗位画像：我们提供的岗位要求是什么？
1、岗位说明书
2、胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
3、简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型
三、人才画像：什么样的人最适合我们企业？
1、物理要素
2、化学要素
【案例】某公司SEO专员的人才画像
四、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？
1、伯乐三段论：三个等级的伯乐表现
2、问卷的答案：从350份问卷看最优和最差伯乐表现
【案例】某企业面试官三步养成记
第二讲：慧眼识人：面试是个技巧活
【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头
一、面试基础建立
1、面试的基本概念和理论依据
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
2、从四个维度判断应聘者的稳定度
（1）动机
（2）客观因素
（3）个性
（4）匹配度
3、完善的面试基本过程
4、面试请单的准备
二、面试官的高段位面试法
【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
1、认知面试中的无效问题与有效问题
（1）无效问题的表现形式
【案例】这些问题你是不是经常问？
（2）有效问题的表象特点
2、有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
三、BEI行为面试法
1、认知BEI行为面试法
（1）什么是BEI行为面试法？
【讨论】行为面试法的基本假设
（2）BEI行为面试法的基本流程
2、BEI行为面试法的建立
【导入】从麦克利兰的“冰山模型”开始说起
（1）胜任素质模型是行为面试法的基础
（2）结构化面试是行为面试法的基本操作
【引入】结构化面试的基本流程和法则
3、BEI行为面试法的五个面试阶段
（1）开场阶段：怎么进入？
（2）导入阶段：从哪里开始导入？
（3）探寻阶段：如何让应聘者讲述？
（4）收尾阶段：该问什么问题？
（5）结束阶段：如何结束？
4、BEI行为面试法的三大关键因素
（1）问题设计
（2）STAR原则
（3）追问技术
4.1问题设计：结构化问题设计是关键
【共创演练】基于某岗位能力素质的问题设计
4.2 STAR原则：巅峰面试法则
（1）STAR原则解读
（2）STAR原则案例
【工具】STAR面试提问观察模拟表
4.3 追问技术：没有追问就没有真相
【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你
【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现
（1）追问第一步：判断是否符合STAR原则
【案例演练】基于这个案例，你如何追问？
（2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼
【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？
（3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题
【攻略】追问的七大招式
5、面试官听取行为面试回答的关键
（1）明确性
（2）完整性
（3）证据性
【共创演练】基于应聘者简历中担任过的某岗位，使用STAR原则设计问题并演练面试场景
6、火眼金睛看行为：通过应聘者肢体语言和行为表现判断
四、谈钱不伤感情：如何与面试者谈薪？
1、谈薪的基础是什么
（1）考察认知
（2）了解期望
2、谈薪的技巧
（1）谈判后置法
（2）间接试探法
（3）范围限定法
（4）标杆比较法
（5）期望心理法
（6）欲擒故纵法
3、谈薪的管理思维
（1）企业画像，用事业吸引人
（2）态度诚恳，拒绝花式砍价
（3）全局思维，不忽视其它项
（4）标准明确，不遮掩标准项
（5）知己知彼，掌握薪酬信息
五、背景调查：把好最后一关
1、背景调查的适用范围
2、背景调查的注意事项
六、面试评价：谁是你的MR. right?
1、面试评价关键点在哪里？
2、面对应聘者的五类评价
【工具】面试评价表
第三讲：人才识别：合适的岗位匹配合适的人
【导入】如何进行人才的识别和盘点？
一．人才识别：盘点的工具和流程
1.人才盘点的流程
2、人才识别的工具
（1）能力测评工具介绍
（2）无领导小组讨论
（3）BEI结构面谈
（4）述职演讲
（5）述能会
（6）360行为评价
案例：人岗匹配率和人才梯队建设案例
三．人才识别的结果应用
（一）基于盘点结果的应用
1、基于个人的2个结果
（1）明确差距
（2）明确行动计划
【工具】IDP表
（二）继任计划的实施
1、接班人计划
2、管理梯队储备
3、高潜计划
【案例】人才九宫格
总结与提升
王颖