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王颖:“三项制度改革下”三力共启赋能新岗位适应力

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 22438

面议联系老师

适用对象

转岗员工、HR系列员工及企业中高层管理人员

课程介绍


【课程背景】
国务院国有企业改革领导小组和国务院国资委对全面实施国企改革三年行动进行部署,企业开始寻求“成本、效益、效率”之间的最佳平衡点,实现“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”灵活管理机制。基于这样的背景,随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展,对于企业而言良好的新岗位适应力尤为重要,因为这样除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外,也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。从业务战略到人力资源战略,再落实到人力资源管理的过程中新岗位适应力往往首当其冲被重点讨论,做好管理不得不面对以下挑战:
● 如何正确认知三项制度改革;
● 如何更好的面对“三能机制”;
● 三项制度改革后调岗的适应力;
● 三项制度改革后个人职业生涯规划;

本课程将通过老师国企三项制度改革陪跑案例的详细剖析和方法论讲解,辅之以一套老师研发针对三项制度改革的工具表,帮助人力资源部的人员追本溯源,全局掌握三项改革背景下的新岗位适应力,通过大量工具与演练更好搭建切实有效的职业生涯规划能力。

【课程收益】
● 通过三项制度改革的追本溯源理解岗位调整的必要性;
● 调岗后如何更好融入组织、提升技能,;
● 调岗后的岗位说明书、绩效考核;
● 调岗后的目标制定能力和个人职业生涯规划能力;
● 送职业倦怠的在线测试和DISC在线测试,帮助更好的认知自己
【讲师优势】讲师有多家国企三项制度改革陪跑经验,陪跑华润集团、内蒙古高速公路集团、中国移动等国企改制过程中组织优化设计、人力资源管理战略的制定以及薪酬、绩效等体系的搭建,均已顺利通过国资委验收并制度落地执行中反馈好。作为国家制度宣讲团队成员,多次对国企改制、三能机制改革及国有企业内部薪酬指引(2023年5月新文)进行文件解读和落地指导。

【课程时间】   1天
【课程对象】  转岗员工、HR系列员工及企业中高层管理人员
【课程方式】  讲解+工具+案例+讨论+演练

【课程大纲】

第一讲:追本溯源——国企三项制度改革解读及组织架构岗位调整的必然性
什么可以成为企业的护城河?
1.人力资源ROI是提升人效的关键点
2.国企岗位调整的必然性:调岗是好事,不是坏事
一、国企三项改制的方案解读
引导案例:源起国企三项制度改革
3.劳动用工制度改革--“员工能进能出”
4.干部人事制度改革--“干部能上能下”
5.收入分配制度改革--“收入能高能低”
6.三项制度新政策解读
二、人力资源发展阶段及不同阶段管理的重点及组织架构岗位调整的必然性
1.人事管控阶段
2.职能模块阶段
3.三支柱阶段
4.人力资本阶段
(1)企业的护城河-人才
(2)人力资源投资回报率-提升人效的根本
(3)降本增效时代的绩效管理
5.人岗匹配的岗位调整必然性
第二讲:调岗后的工作适应力:从岗位说明书看新岗位工作职责
引导案例:“以岗定责、以责定考、以考定薪”
一.岗位说明书对新岗位的价值
1.岗位说明书——人才选拔的基础
2.岗位说明书——人才使用的基础
3.岗位说明书——员工考核的基础
二.岗位说明书的撰写
(一)岗位职责
1.岗位职责撰写要求
2.岗位职责撰写标准
3.岗位职责撰写模板
实战演练:岗位职责撰写
(二)任职要求
1.任职要求撰写逻辑
2.任职要求撰写规范
3.任职要求撰写模板
实战演练:任职要求撰写
团队共创:岗位说明书的撰写与纠错
案例分析:针对三项制度改革中“员工能进能出”如何做好人才画像?
工具:我如何更好的做好新岗位的岗位职责--人才画像模板

第三讲 调岗后的工作关注力:从绩效管理的个人工作业绩考核表适应新岗位
1.绩效管理的本质
——实现组织目标和个人发展目标
(1)高管心中“要做什么”
(2)中层心中“要做什么”
(3)员工心中“要做什么”
2.三项改革制度下绩效管理的“四是”与“四不是”
(1)是管理形式,不是单一的绩效考核
(2)是员工成长的手段,不是迫使员工更好工作的大棒
(3)是各级部门协作的工作,不是财务部的工作
(4)是日常工作,不是额外工作
3.三项改革制度下绩效管理四个“不是为了什么”和“是为了什么”
(1)不是主管要求员工做某事的任务监控
(2)不是为了挑出员工的毛病
(3)不是为了让所有人满意
(4)不是根据主管好恶打出的优良中差
(5)是个人目标与组织目标保持一致并努力
(6)是把优秀员工识别出来,赋予更多机会
(7)是主管教练的过程,员工主动挑战并产出超出期望的结果
案例分析:员工对绩效考核抵触的原因及对策
工具:分行2023年度经营目标与员工目标的链接图
2.三项改革制度下如何让自己的绩效更好的赋能
思考:国有企业经营管理的目标从哪里来?
第一步:目标设计(明确考核内容)
引导案例:国有企业绩效目标从哪里来?
(1)绩效指标制定的逻辑
1)岗位的职责要求我们做什么?
2)如何承接上级的目标,落实战略举措?
3)为满足市场竞争我们该如何做?
4)公司内部上下游横向之间有哪些协同需求?
(2)绩效指标指定的来源
案例:主席关于解放战争的目标分解与制定
(1)横向一致性:关键业务指标分解,从公司目标到部门目标
(2)纵向一致性:平衡记分卡
(3)可衡量的目标:多快好省的目标设定
(4)有挑战又可实现的目标:通过向上看,向内看和向外看确定目标值
工具:SMART目标原则
演示:通过企业平衡思维模型进行战略分解,指标落地
第二步:过程指导(确保目标执行)
思考:目标制定了就一定能达成吗?辅导的重要性
一.一个员工绩效不佳的原因是什么?
1.能力不足
2.意愿不足
二.员工辅导的主要模式
1.721员工培养模式
4.GROW辅导模式
工具:部门负责人“拿来即用”的辅导工具
第三步:激励发展(三项制度改革下的考核结果应用)
引导案例:我如何能在新岗位快速实现岗位晋升和加薪?
(1)考核结果在晋级中的应用
(2)考核结果在评优中的应用
(3)考核结果在培训中的应用
(4)考核结果在人才盘点中的应用
(5)考核结果在继任者计划中的应用
案例分析:用绩效管理之手激发员工工作积极性

第四讲  8步基于新岗位规划自己的职业生涯规划
第一步:五年后我的目标是什么?
工具:我5年后的理想生活表
第二步:现在的我是什么样之SWOT分析
工具:SWOT分析工具
第三步:现在的我是什么样之人格分析
在线测试:DISC测试
第四步:成长驱动角度规划之职业关键成功因素平衡轮
工具:关键成功因素平衡轮
第五步:成长驱动角度之我和榜样的链接
工具:我和我的榜样量表
第六步:成长驱动角度之完成期待和任务规划
工具:三大任务及关键期待量表
第七步:成长驱动角度之完成自己的商业画布
工具:“期待和任务“商业画布
第八步:成长驱动角度之形成自己的职业生涯发展计划
工具:个人发展IDP计划表
   

总结/反思与行动计划
国有企业薪酬

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• 王颖:“人才选拔、薪酬激励、任职资格体系搭建”
----三板斧提升人力资源管理效能实战课程背景企业面临着充满不确定性的外部环境,唯有保持组织活力、不断创新适应变化才能生存发展。如何设计良好的绩效和薪酬体系是吸引人才、激励组织、保持活力的基础,如何搭建要与公司业务战略相匹配的绩效、薪酬和人才培养体系,是人力资源管理者和中高管最需要重视的工作。老板和HR管理人员需要掌握诸多专业技能,面临诸多挑战:你的企业或部门是否面临这样的问题?● 躺平员工越来越多,无法有效激励● 人才培养和梯队建设无科学方法,导致人多但无人才可用● 对国家的国企改革方向不清晰,导致HR标准和战略不精准● 薪酬和绩效如何更好的设置能有利于助力业务发展● 如何选到合适的人,行程一整套人才选拔标准和流程● 绩效管理执行不规范,绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设● 不知道怎么更好的培养员工,打造人才梯队建设随着市场环境日新月异的变化,部门中层管理者对人才的管理会变得越来越重要。要成为一名优秀的管理者,人力资源管理也成为业务经理的必修课。因为管理者不得不面对以下挑战:◆ 如何做到“慧眼识人”,选拔适合自己团队的员工?◆ 如何做到“高效育人”,进行快速人才培养满足业务需要?◆ 如何做到“合理用人”,打造并管理持续高绩效的团队?◆ 如何做到“精准留人”,激励与保留企业的关键人才?本课程将帮助各位管理者了解现代组织人力资源管理的管理理念、流程、工具和方法,从实际操作的层面帮助部门经理思考和解决日常工作中遇到的人力资源管理的难题,更好地提升“选”、“育”、“用”、“留”的实际效果,做到真正的激励人、保留人。课程收益● 选人方面;通过企业画像、岗位画像、人才画像和伯乐画像,产出一整套选拔标准、流程和拿来即用的工具表;● 育人方面:掌握任职资格体系搭建的流程和方法,学会721原则下的人才培养方法,及如何建立人才梯队,培养下属,产出一套任职资格认证实施体系;● 用人方面:掌握绩效目标的设定并学会绩效辅导与反馈,帮助下属提升业绩;● 留人方面:掌握绩效评估方法,学会通过整体薪酬策略激励与保留人才。【课程赠送】赠送测评软件“霍兰德职业测评”,帮助认清学员自己的优劣势;赠送“职业价值观测评”找到学员的内驱力;赠送“职业倦怠测评”,帮助公司分析目前员工的职业倦怠值。人才画像模板、行为面试100个提问问题及测试点剖析、2023年薪酬调研报告白皮书等拿来即用的工具【讲师优势】讲师作为国资委、教职委等政府部门特聘专家,陪跑多家国有企业改制及国资委验收交付,参与国有企业薪酬及国家总额制度制定解读多次,作为多家国央企的特聘专家,有15年国央企陪跑经验,千余个一线的国央企经典案例。课程内容夯实,紧扣国家政策,产出高,落地实用,课程形式采用“测、拓、练”三维一体的形式提升管理者和HR的人力资源管理实战技能。本课程旨在通过4天的时间系统逻辑讲解绩效、人才培养和薪酬体系搭建与迭代,通过理念、步骤、工具和方法,并辅以大量演练帮助学员从企业战略解码开始,重塑绩效管理新认知、植入刚柔双线绩效新模式,激发上下同欲绩效新动力,构建双赢薪酬新文化,培养优秀绩效薪酬教练,为HR和中高管做与业务同频的薪酬绩效体系搭建和提高管理效能提供赋能,课程全程参与度高,工具多,学员拿来即用,高效产出。课程时间:4天,6小时/天课程对象:HR、中高层、各部门管理层等课程方式:讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲第一讲 管理者的人力资源管理的认知引导案例:华为的黄金不等式每个管理者都是人力资源经理区分共创:人力资源部经理与人力资源经理(直线经理)的区别与分工绩效薪酬认知底层逻辑:1.员工的新时代特点案例;00后开始整顿职场2.公司或部门人力资源投资回报率的价值案例:华为的345原则3.人才培养地图(讲师研发的版权)共创:如何与人才培养要部门价值和公司价值?案例分析:国家能源集团人才培养困境一.人力资源与业务的关系(一)跟着业务跑(二)陪着业务跑(三)引导业务跑案例分析:中国移动的人力资源第二讲:慧眼识人——以胜任素质为基础进行人才选拔导入篇:人才管理职责从招聘开始【导入1】业务部门与HR的“双向奔赴”与“双向埋怨”;【思考与讨论】1、业务部门与HR在招聘职能上怎样分工?【管理者三问】:我要什么样的人?这些人在哪里?我凭什么吸引这些人?第一步:四个画像:面试人是个技术活【场景导入】选人与谈恋爱一、企业画像:奔头、干头、劲头、甜头1、使命、愿景、价值观究竟有多重要2、战略定位给甜头【案例】华为的某岗位招聘简介二、岗位画像:我们提供的岗位要求是什么?1、岗位说明书2、胜任素质模型【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像3、简历标杆【案例】某企业业务员简历标杆模型三、人才画像:什么样的人最适合我们企业?1、物理要素2、化学要素【案例】某公司SEO专员的人才画像四、伯乐画像:有效的面试官究竟什么样?1、伯乐三段论:三个等级的伯乐表现2、问卷的答案:从350份问卷看最优和最差伯乐表现【案例】某企业面试官三步养成记第二步:慧眼识人:面试是个技巧活【导入】所有的测评都是媒妁之言,面试才是揭盖头一、面试基础建立1、面试的基本概念和理论依据【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》?2、从四个维度判断应聘者的稳定度(1)动机(2)客观因素(3)个性(4)匹配度3、完善的面试基本过程4、面试请单的准备二、面试官的高段位面试法【导入】所有的测评都是媒妁之言,面试才是揭盖头【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》?1、认知面试中的无效问题与有效问题(1)无效问题的表现形式【案例】这些问题你是不是经常问?(2)有效问题的表象特点2、有效问题的关键在于关键事件【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件【问话公式】关键挑战+工作重点【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点三、BEI行为面试法1、认知BEI行为面试法(1)什么是BEI行为面试法?【讨论】行为面试法的基本假设(2)BEI行为面试法的基本流程2、BEI行为面试法的建立【导入】从麦克利兰的“冰山模型”开始说起(1)胜任素质模型是行为面试法的基础(2)结构化面试是行为面试法的基本操作【引入】结构化面试的基本流程和法则3、BEI行为面试法的五个面试阶段(1)开场阶段:怎么进入?(2)导入阶段:从哪里开始导入?(3)探寻阶段:如何让应聘者讲述?(4)收尾阶段:该问什么问题?(5)结束阶段:如何结束?4、BEI行为面试法的三大关键因素(1)问题设计(2)STAR原则(3)追问技术4.1问题设计:结构化问题设计是关键【共创演练】基于某岗位能力素质的问题设计4.2 STAR原则:巅峰面试法则(1)STAR原则解读(2)STAR原则案例【工具】STAR面试提问观察模拟表4.3 追问技术:没有追问就没有真相【案例】哪些听起来很不错的回答,其实都是“忽悠”你【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现(1)追问第一步:判断是否符合STAR原则【案例演练】基于这个案例,你如何追问?(2)追问第二步:抓住模糊表达的关键字眼【工具共创】基于四类模糊字眼,你如何追问?(3)追问第三步:从5W2H的角度提出问题【攻略】追问的七大招式5、面试官听取行为面试回答的关键(1)明确性(2)完整性(3)证据性【共创演练】基于应聘者简历中担任过的某岗位,使用STAR原则设计问题并演练面试场景6、火眼金睛看行为:通过应聘者肢体语言和行为表现判断四、谈钱不伤感情:如何与面试者谈薪?1、谈薪的基础是什么(1)考察认知(2)了解期望2、谈薪的技巧(1)谈判后置法(2)间接试探法(3)范围限定法(4)标杆比较法(5)期望心理法(6)欲擒故纵法3、谈薪的管理思维(1)企业画像,用事业吸引人(2)态度诚恳,拒绝花式砍价(3)全局思维,不忽视其它项(4)标准明确,不遮掩标准项(5)知己知彼,掌握薪酬信息五、背景调查:把好最后一关1、背景调查的适用范围2、背景调查的注意事项六、面试评价:谁是你的MR. right?1、面试评价关键点在哪里?2、面对应聘者的五类评价【工具】面试评价表第六讲:构建体系:六步构建招聘体系【问题1】人才是招聘来的吗?【问题2】招聘仅仅是满足用人需求吗?【关键】洞悉企业招错人的代价第一步:明确组织招聘战略1、人才吸引战略2、人才投资战略第二步:清晰组织招聘预算1、搞清楚招聘成本的构成2、七个维度控制招聘成本第三步:实施招聘岗位工作分析1、从关键岗位到关键任务2、从关键任务到任职资格第四步:供需预测与规划1、人力资源供需平衡2、实际工作场景分析第五步:组织六步招聘流程第六步:招聘有效性评价第三讲:高效育人——以721为原则进行人才培养与梯队建设导入:培养员工的意义案例:GE未来的领导人的培养分析:不同类型员工的培养方向一、人才发展:70/20/10原则案例:华为“721法则”推动新员工融入团队1. 70%:工作实践方法:5维工作历练演练:对员工的销售能力提升做工作历练方案2. 20%:人际互动——主管辅导(问好七个好问题)方法:导师制案例:中国好声音导师制3. 10%:培训学习1)不同岗位(研发、销售、生产)的培训方式与平台不同2)不同培训时间段(前中后)不同对象(学员经理、学员、培训师)的重要度不同工具:培训九宫格案例分析:中国农行的人才培养二.人才盘点的工具和流程1、人才盘点的流程工具:人才分布图2、人才盘点的工具(1)能力测评工具介绍(2)无领导小组讨论(3)BEI结构面谈(4)述职演讲(5)述能会(6)360行为评价三.人才梯队建设四把金钥匙引导案例:华为大学的价值观第一步:人才梯队建设基础-文化DNA和价值观案例:华为大学的人才价值观第二步:剖析人才梯队培养的内外部环境准备度工具:PDCA-SWOT 优劣势分析表第三步:人才梯队建设的”四把金钥匙”①定标尺--确定标准工具:胜任力模型及人才标准② 摸家底--精准识别工具:人才九宫格②搭舞台--赋能发展案例:华为人才培养通道④ 收结果--驱动成长案例:华为大学的教学理念与业务架构四.任职资格体系搭建(一)存在的问题:任职资格体系的必然(二)任职资格体系实战流程实战:任职资格体系搭建第四讲:赢在绩效--实用、高效、落地的绩效管理之法课前案例:政策解读及落地解读-《国有企业内部薪酬指引-绩效篇》2023年版1.基于新政,国企绩效该如何选择考核方法?2.基于新政,国企绩效该如何选择考核指标?3.基于新政,国企绩效该如何规避用工风险?一、源起极简——化繁为简的绩效新法国企三能机制改革的抓手是绩效?引导案例:国企面临的三能机制改革深水区1、绩效管理现状诊断(1)事的认知:绩效管理六大问题诊断工具:绩效管理现状心电图诊断表(2)人的认知:绩效管理者的认知诊断工具:九宫格自画像2、链接梦想——企业与员工梦想互链:解决部门目标、公司目标与员工脱节的问题引导案例:部门业绩指标和我有什么关系?(1)绩效目标管理的本质(2)将企业目标与部门目标和个人目标进行互联工具:一张白纸定梦想实战演练:请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接输出:将个人目标与企业目标有效链接二、常见国企绩效考核之法,管理者要学会选择考核办法,建立考核目标,变被动为主动案例解析:为何员工绩效考核都是90分以上,公司却破产了? (一)常见的绩效考核方法1.MBO:从主席指挥解放战争看目标管理2.KPI:要我做的事,强调目标达成,代表关键绩效指标3.OKR:我要做的事,强调关键结果的量化和项目的推进4.BSC:企业平衡四维模型工具:绩效管理方法选择工具表实战演练:根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。输出:选择适合自己企业的绩效考核方法三.搭建国企绩效考核体系,教管理者将公司目标分解为部门目标和个人目标,变执行为自行引导案例:为何绩效指标能被接受?第一步 绩效指标制定1.通过目标管理法进行绩效的战略解码2.通过OKR实现绩效的上下对齐,左右拉通3.通过KPI实现绩效的个人指标落地工具:绩效行动计划七步表演练:2024年部门员工岗位绩效考核指标的梳理、撰写与产出第二步 绩效过程辅导1.常见的绩效辅导三板斧2.绩效辅导的案例工具:绩效辅导行动表实战演练:对员工进行绩效辅导的6个关键第三步 绩效考核案例解析:为何绩效考核结果总受到员工的质疑?1、绩效考核方法的选择2、如何绩效考核打分3、如何进行绩效考核的面谈?方法工具:八步骤指标分解表实战演练:如何高效、公平的绩效考核第四步 管理者必备考核技能之交“心”之谈:绩效辅导面谈引导案例:不让管理者的面谈成为走形式1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析:21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具:绩效改进面谈表与沟通记录表5、基于DISC的员工面谈工具:DISC在线测试6、绩效差的员工绩效面谈案例解析:如何让绩效差的员工接受结果第五步 绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励 心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用第五讲精“薪”设计--搭建和调整适合自己的薪酬体系课前案例:政策解读及落地解读-《国有企业内部薪酬指引-薪酬篇》2023年版1.员工到底该如何激励才有效?2.薪酬结构该如何设计?3.福利体系如何规避工资总额下合理设计?4.企业年金的激励?一.管理者要清楚的管理幅度内的薪酬定位1.内部要素(1)企业战略(比如竟争战略)(2)薪酬战略和薪酬理念(3)企业文化(4)人才价值观(5) 人力资源战略(6)企业支付能力(7)企业运营状况(8)企业发展阶段(起步、扩张、稳定、收缩)(二)外部要素(1)外部劳动力市场供求关系(2)  人才稀缺程度(3) 人力资本价值等(4)薪酬法律法规(5) 行业差异(6)区域环境二.岗位管理与评估,以岗定薪,薪随岗动(一)职位管理全景1.岗位职责与岗位说明书案例演练:制造业岗位职责与岗位说明书的撰写实操:人才发展与岗位职责与激励体系的关系“以岗定责、以责定考、以考定薪”(二)职位评估1.职位评估的原则2.职位评估的方法案例解析:如何进行职位评估三. 有的放矢--管理者如何有效激励自己的员工:基于提升动力的薪酬激励(一)常见薪酬模型的应用1.高弹性薪酬模型2.调和性薪酬模型3.高稳定性薪酬模型案例分析:HR对薪酬结构设计的苦恼(二)激励方案设计六要素——对象、总额、条件、模式、杠杆、周期第一类:销售人员绩效激励分析:销售职能与激励结构1)提成激励方案设计:以业绩为导向的直接绩效激励2)目标奖激励方案设计:以绩效指标为基础的直接绩效激励演练:销售岗位绩效激励方案设计第二类:研发人员短期绩效激励1)以研发项目为核心:成果型及收益型项目奖金2)以研发创新为核心:正式预研及非正式团队/业务时间项目奖励案例:研发创新积分奖励第三类:生产操作人员绩效激励分析:生产操作人员职能与激励结构1)计件制:标准计件制及其示例案例:生产一线与生产管理人员计件工资方案2)计时制:标准工时制及其示例3)生产专项奖励:以典型事件为基础设置讨论:班组或团队奖励计划四.望闻问切--管理者常见的薪酬问题实战处理(一)年度考核与调薪1.绩效考核与调薪的关系2.绩效考核与年终奖的关系案例演练:让管理者头疼的年终奖该怎么发?工具:年度调薪表格(二)新员工定薪1.询问对方期望2.回复对方期望引导案例:部门员工抱怨新老员工薪酬倒挂(三)新老员工薪酬倒挂问题第一步:薪酬新老倒挂问题分析1)高于岗位薪酬结构:空降及调岗等历史遗留问题2)低于岗位薪酬结构:老员工第二步:薪酬新老倒挂的解决1)一次性补贴的使用2)薪酬逐步增长的方案3)职位变动第三步:关于新老倒挂问题的沟通1)降低“期望值”2)提高薪酬“效价”总结/反思与行动计划

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