陈新江：转型升级：高质量发展的新型质量管理——质量价值创造

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 经营管理

课程编号 : 22344

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适用对象

公司董事长、总裁、总经理、副总经理、质量总监、质量经理、制造总监、等中高层管理人员，其他质量管理专业人员。

课程介绍

课程背景：

在中美贸易冲突下中国开启全球市场和国内市场的经济双循环，作为全球最大的消费市场成为国内外关注的焦点。传统以国际市场为主的出口型企业将注意力逐步转向国内，使国内市场的竞争烈度迅速加剧，成为全球最残酷的市场，客户要求更高品质、更低价格的产品和服务。

得客户者得天下，质量管理者需要思考质量管理的价值重新定位和模式的变革，质量管理的重心将是如何形成与竞争对手比较优势，与消费者、客户进行密切的互动以掌握其需求、建立信赖、忠诚的关系，提升消费者、客户参与感、尊重感、愉悦感，使之成为公司成长的驱动要素。

另一方面，在互联网、大数据、AI时代，将质量管理与现代技术有效结合，提高质量竞争力，降低质量成本以增加产品成本竞争力是质量管理者的使命。陈老师十多年的企业CEO、营销总监、质量总监、供应链总监的任职经历，从更高的层面，全新的视角提出质量管理工作的变革和路径，降低质量运营成本的同时，提高质量管理工作的价值。

课程收益

● 了解互联网及数字化条件下的质量管理创新模式

● 掌握质量管理与企业价值创造融合的方法

● 结合实际案例分析理解三合一体系建设

● 解决质量管理落地执行难点的问题

● 理解质量管理转型的驱动因素

● 建立质量管理系统自身的持续改进和成长机制

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、质量总监、质量经理、制造总监、等中高层管理人员，其他质量管理专业人员。

课程方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例分析和讨论。

课程模型

课程大纲

第一讲：质量管理挑战与变革

案例：汽车行业质量价值的变迁（福特—丰田—比亚迪）

一、质量管理发展的新阶段

Q1.0时代：检验

Q2.0时代：统计过程控制

Q3.0时代：全面质量管理

Q4.0时代：质量策划

Q5.0时代：质量价值管理

二、质量管理的新机遇与挑战

1. 职能转型：从保障到驱动

2. 新技术：互联网、数字化、AI技术条件下的质量管理

3. 客户需求升级

三、质量价值的变迁

1. 传统质量管理

1）适用性质量——满足产品功能、寿命、可靠性要求

2）过程质量管理——统计过程控制技术

2. 新质量管理

四、创新质量管理

案例：某电子科技公司质量创新——让质量标准成为竞争围墙

1. 意识转变——从被动学习转向主动创造

2. 质量管理工作与新技术结合——信息化、自动化、数字化、AI技术的融合

3. 质量管理模式的变化——管控点不断前置

4. 质量管理工作的工作内容变化——与其它模块的融合

5. 质量管理者技能新要求——规划与整合、新技术应用、技术创新

第二讲：质量管理价值创造

案例：某汽车制造商（中国豪车）与核心供应商的质量价值协同创造

一、环境变化

1. 消费环境变化

1）社会文化对消费行为的影响

2）经济状况对消费需求的调节

3）政策法规对消费市场的约束

2. 技术变化

1）新技术对产品特性的影响

2）技术进步对生产效率的影响

3）互联网与大数据在质量管理中的应用

二、价值变迁

1. 顾客的价值变迁

1）顾客需求的多样化与个性化

2）顾客对质量的认知与期望

3）顾客参与质量管理的重要性

2. 顾客沟通方式

1）社交媒体与移动互联网在顾客沟通中的作用

2）顾客质量反馈的时效——从即时到实时

三、新阶段新需求

1. 顾客需求动态性与不确定性

2. 顾客需求的多样化与个性化

3. 绿色环保与可持续发展

第三讲：质量管理与运营、风控的融合

案例：某汽车零部件集团的三合一体系建设项目

一、质量管理体系——ISO9000在实际运行中的问题

1. 习惯思维与标准的反差：脑袋向左，脚步向右

2. 管理方式与贯标脱节：脚在门内，头在门外

3. 管理层的认知落差：我不参与，但要结果

4. 忽视质量成本管理：小钱，不在乎

5. 虚化的管理评审、内审：管理者代表搞定

6. 缺乏自我纠偏机制：体系无用，标准无用

二、运营管理体系

1. 战略规划与目标管理

2. 组织结构与职能建设

3. 流程规范与标准化

4. 资源策划与管理

5. 组织绩效管理

6. 组织改进与创新

三、风险管理体系

1. 战略风险

2. 财务风险

3. 运营风险

4. 法律与合规风险

5. 技术和信息安全风险

6. 声誉风险

四、三体系融合

1. 建立协同工作组织

2. 明确目标和方向

3. 体系诊断与评估

4. 流程重构与整合

5. 制定三合一管理手册

6. 培训与运行

7. 建立协同的监督和评估机制

8. 持续改进与优化

第四讲：五大手册——结构化、系统化、数据化质量管理

一、五大手册在非汽车行业的应用

案例：某上市公司五大手册导入应用（一个PPT，拿下全球顶级客户）

二、产品质量策划（APQP）

1. 计划阶段（Plan）：确定项目范围、目标、资源、时间表和预算、设计任务书

2. 设计阶段（Design）：产品设计、可行性分析、风险评估

3. 开发阶段（Develop）：产品试制和验证

4. 生产阶段（Produce）：过程确认、能力评估、过程控制计划和操作指导书

5. 评估阶段（Evaluate）：对新产品或服务进行性能评估

三、生产件批准（PPAP）

1. 供应商自我评估：生产过程进行自评

2. 初样制造：制造初样，测试和验证

3. 生产过程确认：制定过程控制计划、操作指导书和控制图

4. 批量生产：对产品进行抽样检验验证生产过程

5. 文件包提交：

1）供应商自我评估报告

2）初样测试报告

3）生产过程确认文件

4）批量生产抽样检验报告

5）其他客户要求的文件，如材料证明、测量系统分析报告等

6. 客户审核：是否批准供应商的过程

7. 批准和反馈

四、失效模式及后果分析（FMEA）

1. 定义范围：明确FMEA的对象、边界

2. 组建团队：多学科、跨职能团队

3. 收集信息：设计图纸、工艺流程、以往的故障数据等

4. 识别潜在的故障模式：产品或过程中可能出现的问题。

5. 分析故障的影响：评估每种故障模式对性能、安全性、可靠性的影响

6. 评估故障的严重性（S）

7. 评估故障的发生概率（O）

8. 评估故障的检测难度（D）

9. 计算风险优先级数（RPN）。

10. 确定改进措施

11. 实施改进

12. 记录和文档

五、统计过程控制（SPC）

1. 选择控制对象：确定监控的过程参数或产品特性

2. 制定控制计划：数据收集的频率、样本大小、控制图的类型等

3. 收集数据：按照控制计划收集数据

4. 计算控制界限：计算控制图的控制界限

5. 绘制控制图：绘制控制图

6. 分析控制图：分析数据

7. 采取纠正措施

8. 验证改进效果

9. 持续监控

六、测量系统分析（MSA）

1. 确定评价对象

2. 制定评价计划

3. 收集数据

4. 计算指标

5. 分析和评价结果

6. 采取改进措施

7. 验证改进效果

8. 记录和文档果

第五章质量文化建设

案例：某汽车零部件集团的质量文化案例

一、质量文化的组成要素

1. 质量价值观

2. 质量方针

3. 质量目标

4. 质量意识

5. 质量责任和参与

6. 质量改进

7. 沟通和反馈

8. 质量

9. 领导力和示范

二、质量文化建设的过程和方法

1. 领导层的承诺和支持。

2. 制定质量方针和目标

3. 建立质量管理体系

4. 培训和教育

5. 全员参与

6. 沟通和反馈

7. 质量改进

8. 激励和奖励机制

9. 客户和供应商的整合

10. 持续监督和评估

11. 文化强化

课程小结

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• 陈新江：“专精特新”企业战略定位与商业模式创新: 课程背景：面对宏观经济环境周期性变化，企业需要寻求自身长远发展和稳健经营，为迎接未来的发展机遇做好准备。主动进行战略规划和布局将使企业更好地发现、抓住机遇，获得更宽松的战略空间应对挑战。富有远见的企业家们会从历史的角度观察和思考，从环境变化的可能性，对行业未来发展趋势做出分析和判断，部署合适的战略规划和安排。也有企业家们具有敏锐的嗅觉，能快速反应抓住机会。这两种战略思维将使企业走向不同的路径：战略型企业和机会型企业。基于既定战略，选择合适的商业模式以构建竞争优势，并对商业模式进行持续优化和创新，进而形成竞争门槛，其关键要素在于识别顾客价值，构建顾客价值实现体系，通过技术、管理、营销等创新，以更快的速度、更高的效率、更低的成本提供更好的产品与服务。商业模式的核心在于：向顾客提供解决方案而不是单一的产品或服务，它包括：客户接触的新途径、客户关系紧密程度、生态系统的协同、客户的便利性、更富有弹性的产品价格体系、以及根据市场变化而快速转型的机制。课程收益：1、帮助企业正确的认知和选择：机会型或战略型，应对变化和挑战。2、掌握战略管理基本框架，提升企业的组织能力、战略规划力和执行力。3、掌握不同商业模式的特征，融会贯通，取长补短，选择合适的商业模式课程时间：0.5天，3小时学员对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO、CFO等高层管理人员。授课方式：以实战案例分析为主，讲授战略管理要点与商业模式创新课程内容第一章专精特新：中小企业发展转型（0.5小时）1. 中小企业的挑战：大企业赢家通吃1.1大企业的“黑洞”效应——资源、市场、技术、人才、品牌1.2中小企业的挑战：区域、资源、品牌、人才制约2. 中小企业成长通道——“专精特新”2.1“专”——产品与服务专业化，聚焦产业链关键价值点2.2“精”——精细化构建战略纵深，1米宽、1千米深2.3“特”——构建与强化独特能力，利用局部优势达到整体最佳效果2.4“新”——培育与强化创新能力：技术、产品、服务、管理第二章企业战略管理（0.5小时）问题导入：成为战略型企业还是机会型企业——这是公司最重要的选择题一、战略定位案例：大连MY齿轮公司战略定位一道选择题——战略型企业与机会型企业格局与思维——决定战略管理的方式战略执行（运营系统）——决定战略结果二、战略管理框架（0.5小时）案例：宁波HY塑胶模具公司战略管理公司治理——规避战略风险的重要基石战略管理组织——使战略管理成为组织行为战略制定——过程、方法、工具战略部署——战略计划与落地战略评价——战略纠偏的手段——构建企业的战略管理和战略运营体系，提升战略执行力至关重要，它将使企业在复杂多变的环境中也能从容应对内外部环境变化的挑战。第三章企业商业模式创新（1.5小时）案例：广东HS科技商业模式创新1.商业模式的关键要素2.商业模式创新驱动要素2.1顾客价值变化——个性化2.2技术条件变化——信息化、数字化、智能化3.商业模式优化与创新3.1扩张现有商业模式3.2强化现有商业模式独特性3.3跨界复制商业模式3.4并购整合商业模式3.5跨界融合借鉴商业模式3.6打破现有规则创新模式

• 陈新江：企业突破：新产业培育和孵化: 课程背景：随着技术快速更新和需求变化，很多企业在经历一定的发展阶段后会面临发展天花板问题，需要寻找新业务增长点，选择产业多元化，培育新产业。新产业意味着将要进入相对陌生的领域，通常会面临以下风险：※ 技术风险：技术的不确定性和创新风险性※ 市场风险：市场接受度不高※ 资金风险：初期投资大，回收期长※ 政策风险：政策的不确定性带来风险。※ 人才风险：缺乏人才储备※ 产业链配套风险：上下游产业链配套不完整导致高成本因此，公司需要评估并选择合适的产业方向和培育方式，有效控制新产业培育过程中的风险，使新产业快速成立为未来的新增长点，实现企业持续增长。陈老师曾担任多个新产业公司的CEO、COO，主导和参与培育多个新产业，有多个公司创建、并购、整合的实战经验，对计划拓展新产业、并购、整合项目、组建新产业团队，开展新项目建设，规避投资金和运作风险的公司而言，有非常实用的指导价值。课程收益：● 学会新产业筛选方法、工具，确保新产业成长速度和成功概率，降低新产业投资风险● 规划新产业发展节拍，把握合适的时机、领域切入新产业● 掌握新产业进入的3钟方式，合理选择，协同发挥优势● 掌握新产业运作团队建立的方法，为进入的新产业提供人才支持● 学会新产业拓展与运作的步骤，为进入的新产业提供业务和系统支持● 评估新产业风险管控，对产业运作进行及时调整，确保新产业有序增长，风险可控课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、CFO、COO等高层管理人员课程方式：讲授系统及方法，结合实战案例分析和讨论。课程模型：课程大纲第一讲：产业扩张战略案例：某外资汽车零部件集团在中国的业务扩张1. 企业现状自评——对组织的发展阶段、行业地位进行评估1）产业扩张的必要性——是否已经达到有效规模或接近天花板2）产业扩张的可行性——是否具备扩张的条件和能力2. 组织资源、能力自评——已经拥有哪些核心资源和能力——选择产业扩张战略的组织，需要依托原有产业完成组织能力发育，在达到一定成熟度的基础上，为进入新的产业提供人才、业务和系统支持。第二讲：机会选择案例：某上市公司产业扩张成功案例一、机会寻源1. 行业分析2. 新产业3. 新技术跟踪二、机会筛选1. 标杆企业研究2. 关键成功要素识别三、介入时机——选择合适的进入时机1. 产业培育期：市场培育期2. 产业高速增长期：机会期3. 产业平台期：获利期4. 产业衰退期：规模期四、相关多元化与非相关多元化1. 纵向延伸：产业链纵向一体化战略，产业协同效应2. 跨界合作：技术与资源嫁接以强化核心产业竞争力3. 模向扩张：全球化布局，建立全球化布局和销售网络——把握合适的时机、领域切入新产业，以确保新产业成长速度和成功概率，降低新产业投资风险。新产业投资不是投机行为，而是战略行为，长期的战略储备、核心能力的培育和科学决策是新产业培育和成功孵化的基础。第三讲：新产业进入（3大方式）案例：某照明企业并购案方式一、并购（6个步骤）第一步：制定并购方案：确定目标，定好节拍第二步：发出并购意向书：掌握时机，踩好时间点第三步：核查资料与尽调：1）内外部信息收集与分析2）品牌与渠道资源3）业务结构4）客户结构5）供应商信息6）关键人才信息7）重要资产及真实性8）技术价值9）产业政策与地方政策第四步：谈判第五步：签订并购合同第六步：并购整合1）整合风险评估与应对2）管理体系整合3）团队整合4）市场与客户整合5）财务整合6）信息系统整合7）制造/交付系统整合8）技术整合方式二、参股/控股方式（3种选择）案例：某上医疗器械公司组合方案1. 投资参股/控投——资本合作2. 技术（含管理）参股/控投——技术合作3. 资源参股/控投——资源合作方式三、自建（2个考虑）案例：某高端家电公司嘉兴基地投资项目1. 项目周期与成本2. 学习周期与成本——通过并购、控股的方式进入新产业，是进军新产业领域的最有效手段之一，它可以快速获得关键资源，缩短学习成长周期，实现快速扩张。同样，并购、控股也存在其固有的风险，包括并购、控股对象是否合适，能否顺利、有效整合并购、控股对象，能否将协同优势发挥出来都至关重要。第四讲：新产业运营案例：某家电企业新产业（TO产业）运营、某上市公司医疗器械（IVD）产业运营、某医疗器械公司（新产业）运作案、某家电企业集团新产业运作案一、新产业长成规律——合理预期二、运作团队组建1. 组织设计与运行：提布局，提前磨合2. 团队搭建：提前储备，内培外引3. 团队融合：尊重规律，尊重传统4. 组织动荡期与风险管控三、搭建运营体系1. 产品与技术体系2. 营销体系：创新模式，打破行业规则3. 供应链体系4. 制造与交付体系四、拓展市场1. 用户测试——找准痛点，准确切入2. 市场测试——积极防错，打好第一枪3. 市场投放——精心策划4. 打造标杆客户或区域市场——树立标杆，做好示范，建立信心五、产品布局1. 导入产品选择——快速学习和成长2. 产品线拓展延伸——抢先占据市场，阻击新进入者3. 打造优势产品——打造现金流利润或产品4. 产品创新与储备——产品创新与迭代，保持产品优势——在原有的产业平台、环境中培育、孵化新产业会面临适应性冲突，新产业有区别于老产业的特殊需求，与原有的运营管理体系可能会限制或影响到新产业的运作效率，产生诸多的限制，需要在有效控制风险、促进新产业快速成长两者之间做到平衡和兼顾。第五讲：管控风险案例：浙江某数字多媒体企业新产业扩张、某家电企业集团洗衣机产业扩张一、风险管理模型（FMEA）1. 风险因子识别与评估1）技术风险：技术的不确定性和研发的高风险性2）市场风险：市场接受度不高3）资金风险：初期投资大，回收期长4）政策风险：政策的不确定性带来风险。5）人才风险：缺乏人才储备6）产业链配套风险：上下游产业链配套不完整导致高成本2. 风险防范措施1）风险分类和量化2）制定风险应对策略：规避、减少、转移、接受3）监控和报告风险：持续监控，定期报告4）控制和缓解措施：应急计划、内部控制5）审计和审查：定期审计，揭示风险二、阶段评估1. 建立评估组织1）确定风险管理目标和范围2）组建风险评估团队：多功能小组模式3）定义角色和职责2. 规范评估过程1）制定风险评估流程2）选择工具和方法：风险矩阵、SWOT分析、故障分析、压力测试3）实施风险评估 4）沟通和报告：向管理层和利益相关者报告3. 制定应对策略1）确定风险优先级2）选择风险应对策略3）制定具体应对措施4）制定应急计划5）分配资源6）沟通和培训7）监控和更新4.总结与固化经验——新产业扩张本身自带风险，事前做好风险识别和防范是核心，需要在运作过程中进行阶段性评估，对产业运作进行及时调整，确保新产业有序增长，风险可控。

• 陈新江：绝地突围：企业经营扭亏: 课程背景：新形势下，企业面临新三期（企业后经济恢复关键期、新旧动能转换关口期、外部环境深刻变化调适期）叠加，因此产生的三重压力（外需收缩与内需不足、订单转移与产能外迁、政府债务风险与金融风险交织）剧增的外部环境，企业面临诸多挑战，不少企业面临亏损的压力。企业亏损的原因繁多，如市场需求下降、产能过剩、经营管理不善等等。要想实现企业经营的扭转亏损，必须从企业宏观面分析和思考，从经营管理的多方面入手，对问题进行解剖、对症施治。本课程对正在面临经营亏损的企业而言，具有极高的参考和学习价值。陈老师曾担任多家企业的CEO、COO，带领团队实现扭亏为盈，实现公司稳健增长，直至成为行业冠军，实战案例涉及家电制造、汽车零部件制造、电子加工、冲压注塑加工等行业。课程在大量实战案例分析和总结的基础上，结合学员自身公司的实际情况，帮助学员分析、了解经营亏损的根本问题，制定扭亏方案，让学员带着问题走进课堂，拿着方案回去落地实施。课程收益：● 组建一个善于攻艰克难、富有战斗力的团队；打造一个八轮驱动的企业动车组。● 分析解决亏损原因：帮助学员建立系统解决问题的思维，寻找解决问题的方法。● 学习实战案例：以多家企业扭亏实战案例为基础，让学员将方法应用到实际经营中。● 提升经营管理水平：学员将学习如何优化资源配置，提高企业竞争力，从而实现扭亏。● 拓展视野：学员在课程中相互交流，分享观点，拓宽视野，从中获得新的经营思路。● 奠定发展基础：建立企业经营管理体系和“三位一体”风控系统，确保企业行稳致远，走向巅峰。课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO、CFO等高层管理人员及核心中层管理人员。课程方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例，学员结合公司实际（建议公司管理层以小组方式参加）进行小组讨论，明确扭亏思路，制定适合自身特点的、可操作的行动方案和计划回去落地实施。课程模型：课程大纲导入：拥抱变化和挑战一、外部环境与公司经营1. 经济周期与外部环境变化的挑战——变化是常态，唯一不变的就是变2. 不同的企业在同样环境下不同的表现——狭路相逢勇者胜3. 增长动力——唯有改变自己才有出路第一篇：管理的挑战第一讲：提升团队士气——解决问题的总开关案例：某汽车零部件企业扭亏过程一、检视团队状态1. 团队合作与协作水平2. 创新和改进意识3. 忠诚度和流失率4. 客户服务和体验5. 个人绩效和动力6. 应对挑战和逆境二、提升团队士气1. 使命与愿景——管理者自我驱动2. 工作环境——创造有利于经营业绩的工作条件3. 组织支持——从组织层面落实工作方向和目标4. 激励机制设计——没有庸兵，只有庸将5. 团队建设活动——围绕主线展开第二讲：控制经营风险——剪除野草，消除漏洞一、经营风险分类1. 战略风险控制——宁可慢一步，不可错半步2. 市场风险控制——主动出击，避开陷阱3. 政策风险应对——积极沟通，主动应对4. 财务风险控制——锱铢必较，现金至上5. 运营风险控制——团队作战，效率优先6. 法律风险控制——专业的人，做专业的事7. 技术风险控制——大胆创新，小心验证8. 人力资源风险控制——把好入口关二、经营风险识别技术——风险管理系统FMEA1. 建立小组——多方论证模式2. 确定过程—创建工作流程图，展现过程步步骤3. 识别失效模式——对失效模式进行系统性的识别和分析4. 评估失效严重度、发生概率和检测难度——计算风险优先级（RPN. 5. 制定控制计划——管理改进、过程控制、监测和纠正6. 记录和更新——对过程进行记录7. 实施和追踪——实施控制计划，实时追。8. 定期回顾——总结经验和教训9. 成为组织知识——固化为制度、流程第二篇：规模太小第一讲：市场定位与竞争策略案例：某家电企业扭亏为盈并成为行业冠军的成功案例一、目标市场分析1. 市场细分2. 目标市场选择3. 竞争者分析4. 差异化策略1）产品差异化2）服务差异化二、产品设计与创新1. 用户需求分析——客户应用场景和痛点2. 创新思维——差异化、微创新、跨界整合3. 体验设计——易用性、交互设计、情感化4. 场景化设计——融入用户场景5. 个性化设计——基于用户需求和偏好6. 智能化设计——智能化功能与解决方案第三篇：成本过高第一讲：管控财务案例：某家电企业财务预算及管控成功案例1. 全面预算——凡事预则立，不预则废2. 现金流管理——现金为王3. 资源配置优化——不要在非战略领域消耗战略资源4. 资产周转管理——天下武功，唯快不破5. 设施规划——物尽其用，化腐朽为神奇第二讲管理与利用资源案例：某照明企业人力资源管理案例1. 人力资源管理——路线一旦确定，干部就是决定性因素2. 招聘与选拔——把住入口，留住人才，淘汰混日子的人3. 培训与发展——成长目标驱动4. 绩效管理——业绩为王第三讲：控制成本与管理预算案例：某汽车零部件公司成本控制成功案例一、分析成本1. 建立管控框架——成本类型与分类2. 挖掘真实数据和空间——成本分析二、制定与执行预算1. 编制预算流程——刚性预算2. 控制与调整预算——刚性管控三、解剖成本结构1. 固定成本与变动成本——发挥最大效用2. 成本优化策略1）系统降本——上下游协同2）市场倒逼——成本倒推3）技术革新——新技术应用，同行业、跨行业借鉴四、利润分析与优化1. 利润率分析——向内部要利润2. 利润增长策略——以高效周转获得更高的回报率第四篇：效率太低第一讲：管理技术与研发案例：某优秀企业——上市公司（行业第一）产品研发管理经验（APQP导入）1. 抓关键——研发流程优化2. 管过程——研发项目管理3. 提效率——研发周期缩短4. 创新技术——建立产品梯队层次5. 创新奖励——让有能力的人发挥最大效用6. 管理研发团队——关键资产重点倾斜第二讲：管理供应链案例：某高端家电企业采购降本成功案例一、供应链战略选择——产业链一体化竞争1. 优化供应链模式2. 战略合作伙伴选择3. 供应商关系管理4. 供应商评估与选择5. 供应商策略合作二、库存控制与物流优化——周转效率致胜1. 库存管理1）聚焦数据——及时性、准确性2）严控进出——先进先出，严控定额与领、退3）保持独立性——管理职责分离，数据统一4）安全管理——软硬件配套2. 控制内部物流成本1）内部用户思维——让作业便利、效率最大化2）选择合适方式——领料OR配送3）优化周转方式——节拍、流量、路径及便利性4）设计周转器具——周转效率、便利性、流量管制三、生产效率优化--低效是最大的浪费1. 改进流程2. 提升技能3. 建立可视化管理4. 导入内部竞争第三讲：管控与优化质量成本案例：某加工企业成本控制成功案例一、整体质量成本降低1. 预防成本优化1）平衡质量管理投入结构2）前置质量管理重心2. 严控内部损失——二八原则，坚持聚焦3. 杜绝外部损失——零缺陷思维二、各环节质量成本控制1. 设计阶段——精益设计思维2. 采购阶段——目标成本倒逼法3. 生产阶段——管理过程指针目标三、质量成本指标控制1. 过程合格率/投入产出率2. 客户满意度——注意沉默的大多数3. 过程指数——CPK\PPK4. 供应商指标——导入免检模式实操：学员结合公司实际制定解决方案及点评1. 系统分析亏损原因，有针对性地进行调整经营策略。2. 发挥财务管理的关键作用，控制成本费用、提高资金周转率、降低风险。3. 调整组织架构和工作模式，提高运营效率。4. 激发团队士气，有效调动全体人员为完成经营扭亏做出最大努力。5. 通过创新和变革寻找新增长点。6. 系统施治，为长远发展垫定坚实基础。

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