陈新江：企业突破：新产业培育和孵化

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 资本运营

课程编号 : 22342

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适用对象

公司董事长、总裁、总经理、副总经理、CFO、COO等高层管理人员

课程介绍

课程背景：

随着技术快速更新和需求变化，很多企业在经历一定的发展阶段后会面临发展天花板问题，需要寻找新业务增长点，选择产业多元化，培育新产业。新产业意味着将要进入相对陌生的领域，通常会面临以下风险：

※ 技术风险：技术的不确定性和创新风险性※ 市场风险：市场接受度不高※ 资金风险：初期投资大，回收期长※ 政策风险：政策的不确定性带来风险。※ 人才风险：缺乏人才储备※ 产业链配套风险：上下游产业链配套不完整导致高成本

因此，公司需要评估并选择合适的产业方向和培育方式，有效控制新产业培育过程中的风险，使新产业快速成立为未来的新增长点，实现企业持续增长。

陈老师曾担任多个新产业公司的CEO、COO，主导和参与培育多个新产业，有多个公司创建、并购、整合的实战经验，对计划拓展新产业、并购、整合项目、组建新产业团队，开展新项目建设，规避投资金和运作风险的公司而言，有非常实用的指导价值。

课程收益：

● 学会新产业筛选方法、工具，确保新产业成长速度和成功概率，降低新产业投资风险

● 规划新产业发展节拍，把握合适的时机、领域切入新产业

● 掌握新产业进入的3钟方式，合理选择，协同发挥优势

● 掌握新产业运作团队建立的方法，为进入的新产业提供人才支持

● 学会新产业拓展与运作的步骤，为进入的新产业提供业务和系统支持

● 评估新产业风险管控，对产业运作进行及时调整，确保新产业有序增长，风险可控

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、CFO、COO等高层管理人员

课程方式：讲授系统及方法，结合实战案例分析和讨论。

课程模型：

课程大纲

第一讲：产业扩张战略

案例：某外资汽车零部件集团在中国的业务扩张

1. 企业现状自评——对组织的发展阶段、行业地位进行评估

1）产业扩张的必要性——是否已经达到有效规模或接近天花板

2）产业扩张的可行性——是否具备扩张的条件和能力

2. 组织资源、能力自评——已经拥有哪些核心资源和能力

——选择产业扩张战略的组织，需要依托原有产业完成组织能力发育，在达到一定成熟度的基础上，为进入新的产业提供人才、业务和系统支持。

第二讲：机会选择

案例：某上市公司产业扩张成功案例

一、机会寻源

1. 行业分析

2. 新产业

3. 新技术跟踪

二、机会筛选

1. 标杆企业研究

2. 关键成功要素识别

三、介入时机——选择合适的进入时机

1. 产业培育期：市场培育期

2. 产业高速增长期：机会期

3. 产业平台期：获利期

4. 产业衰退期：规模期

四、相关多元化与非相关多元化

1. 纵向延伸：产业链纵向一体化战略，产业协同效应

2. 跨界合作：技术与资源嫁接以强化核心产业竞争力

3. 模向扩张：全球化布局，建立全球化布局和销售网络——把握合适的时机、领域切入新产业，以确保新产业成长速度和成功概率，降低新产业投资风险。新产业投资不是投机行为，而是战略行为，长期的战略储备、核心能力的培育和科学决策是新产业培育和成功孵化的基础。

第三讲：新产业进入（3大方式）

案例：某照明企业并购案

方式一、并购（6个步骤）

第一步：制定并购方案：确定目标，定好节拍

第二步：发出并购意向书：掌握时机，踩好时间点

第三步：核查资料与尽调：

1）内外部信息收集与分析

2）品牌与渠道资源

3）业务结构

4）客户结构

5）供应商信息

6）关键人才信息

7）重要资产及真实性

8）技术价值

9）产业政策与地方政策

第四步：谈判

第五步：签订并购合同

第六步：并购整合

1）整合风险评估与应对

2）管理体系整合

3）团队整合

4）市场与客户整合

5）财务整合

6）信息系统整合

7）制造/交付系统整合

8）技术整合

方式二、参股/控股方式（3种选择）

案例：某上医疗器械公司组合方案

1. 投资参股/控投——资本合作

2. 技术（含管理）参股/控投——技术合作

3. 资源参股/控投——资源合作

方式三、自建（2个考虑）

案例：某高端家电公司嘉兴基地投资项目

1. 项目周期与成本

2. 学习周期与成本

——通过并购、控股的方式进入新产业，是进军新产业领域的最有效手段之一，它可以快速获得关键资源，缩短学习成长周期，实现快速扩张。同样，并购、控股也存在其固有的风险，包括并购、控股对象是否合适，能否顺利、有效整合并购、控股对象，能否将协同优势发挥出来都至关重要。

第四讲：新产业运营

案例：某家电企业新产业（TO产业）运营、某上市公司医疗器械（IVD）产业运营、某医疗器械公司（新产业）运作案、某家电企业集团新产业运作案

一、新产业长成规律——合理预期

二、运作团队组建

1. 组织设计与运行：提布局，提前磨合

2. 团队搭建：提前储备，内培外引

3. 团队融合：尊重规律，尊重传统

4. 组织动荡期与风险管控

三、搭建运营体系

1. 产品与技术体系

2. 营销体系：创新模式，打破行业规则

3. 供应链体系

4. 制造与交付体系

四、拓展市场

1. 用户测试——找准痛点，准确切入

2. 市场测试——积极防错，打好第一枪

3. 市场投放——精心策划

4. 打造标杆客户或区域市场——树立标杆，做好示范，建立信心

五、产品布局

1. 导入产品选择——快速学习和成长

2. 产品线拓展延伸——抢先占据市场，阻击新进入者

3. 打造优势产品——打造现金流利润或产品

4. 产品创新与储备——产品创新与迭代，保持产品优势

——在原有的产业平台、环境中培育、孵化新产业会面临适应性冲突，新产业有区别于老产业的特殊需求，与原有的运营管理体系可能会限制或影响到新产业的运作效率，产生诸多的限制，需要在有效控制风险、促进新产业快速成长两者之间做到平衡和兼顾。

第五讲：管控风险

案例：浙江某数字多媒体企业新产业扩张、某家电企业集团洗衣机产业扩张

一、风险管理模型（FMEA）

1. 风险因子识别与评估1）技术风险：技术的不确定性和研发的高风险性2）市场风险：市场接受度不高3）资金风险：初期投资大，回收期长4）政策风险：政策的不确定性带来风险。5）人才风险：缺乏人才储备6）产业链配套风险：上下游产业链配套不完整导致高成本2. 风险防范措施1）风险分类和量化2）制定风险应对策略：规避、减少、转移、接受3）监控和报告风险：持续监控，定期报告4）控制和缓解措施：应急计划、内部控制5）审计和审查：定期审计，揭示风险二、阶段评估1. 建立评估组织1）确定风险管理目标和范围2）组建风险评估团队：多功能小组模式3）定义角色和职责2. 规范评估过程1）制定风险评估流程2）选择工具和方法：风险矩阵、SWOT分析、故障分析、压力测试3）实施风险评估 4）沟通和报告：向管理层和利益相关者报告3. 制定应对策略1）确定风险优先级2）选择风险应对策略3）制定具体应对措施4）制定应急计划5）分配资源6）沟通和培训7）监控和更新4.总结与固化经验——新产业扩张本身自带风险，事前做好风险识别和防范是核心，需要在运作过程中进行阶段性评估，对产业运作进行及时调整，确保新产业有序增长，风险可控。

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• 陈新江：绝地突围：企业经营扭亏: 课程背景：新形势下，企业面临新三期（企业后经济恢复关键期、新旧动能转换关口期、外部环境深刻变化调适期）叠加，因此产生的三重压力（外需收缩与内需不足、订单转移与产能外迁、政府债务风险与金融风险交织）剧增的外部环境，企业面临诸多挑战，不少企业面临亏损的压力。企业亏损的原因繁多，如市场需求下降、产能过剩、经营管理不善等等。要想实现企业经营的扭转亏损，必须从企业宏观面分析和思考，从经营管理的多方面入手，对问题进行解剖、对症施治。本课程对正在面临经营亏损的企业而言，具有极高的参考和学习价值。陈老师曾担任多家企业的CEO、COO，带领团队实现扭亏为盈，实现公司稳健增长，直至成为行业冠军，实战案例涉及家电制造、汽车零部件制造、电子加工、冲压注塑加工等行业。课程在大量实战案例分析和总结的基础上，结合学员自身公司的实际情况，帮助学员分析、了解经营亏损的根本问题，制定扭亏方案，让学员带着问题走进课堂，拿着方案回去落地实施。课程收益：● 组建一个善于攻艰克难、富有战斗力的团队；打造一个八轮驱动的企业动车组。● 分析解决亏损原因：帮助学员建立系统解决问题的思维，寻找解决问题的方法。● 学习实战案例：以多家企业扭亏实战案例为基础，让学员将方法应用到实际经营中。● 提升经营管理水平：学员将学习如何优化资源配置，提高企业竞争力，从而实现扭亏。● 拓展视野：学员在课程中相互交流，分享观点，拓宽视野，从中获得新的经营思路。● 奠定发展基础：建立企业经营管理体系和“三位一体”风控系统，确保企业行稳致远，走向巅峰。课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO、CFO等高层管理人员及核心中层管理人员。课程方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例，学员结合公司实际（建议公司管理层以小组方式参加）进行小组讨论，明确扭亏思路，制定适合自身特点的、可操作的行动方案和计划回去落地实施。课程模型：课程大纲导入：拥抱变化和挑战一、外部环境与公司经营1. 经济周期与外部环境变化的挑战——变化是常态，唯一不变的就是变2. 不同的企业在同样环境下不同的表现——狭路相逢勇者胜3. 增长动力——唯有改变自己才有出路第一篇：管理的挑战第一讲：提升团队士气——解决问题的总开关案例：某汽车零部件企业扭亏过程一、检视团队状态1. 团队合作与协作水平2. 创新和改进意识3. 忠诚度和流失率4. 客户服务和体验5. 个人绩效和动力6. 应对挑战和逆境二、提升团队士气1. 使命与愿景——管理者自我驱动2. 工作环境——创造有利于经营业绩的工作条件3. 组织支持——从组织层面落实工作方向和目标4. 激励机制设计——没有庸兵，只有庸将5. 团队建设活动——围绕主线展开第二讲：控制经营风险——剪除野草，消除漏洞一、经营风险分类1. 战略风险控制——宁可慢一步，不可错半步2. 市场风险控制——主动出击，避开陷阱3. 政策风险应对——积极沟通，主动应对4. 财务风险控制——锱铢必较，现金至上5. 运营风险控制——团队作战，效率优先6. 法律风险控制——专业的人，做专业的事7. 技术风险控制——大胆创新，小心验证8. 人力资源风险控制——把好入口关二、经营风险识别技术——风险管理系统FMEA1. 建立小组——多方论证模式2. 确定过程—创建工作流程图，展现过程步步骤3. 识别失效模式——对失效模式进行系统性的识别和分析4. 评估失效严重度、发生概率和检测难度——计算风险优先级（RPN. 5. 制定控制计划——管理改进、过程控制、监测和纠正6. 记录和更新——对过程进行记录7. 实施和追踪——实施控制计划，实时追。8. 定期回顾——总结经验和教训9. 成为组织知识——固化为制度、流程第二篇：规模太小第一讲：市场定位与竞争策略案例：某家电企业扭亏为盈并成为行业冠军的成功案例一、目标市场分析1. 市场细分2. 目标市场选择3. 竞争者分析4. 差异化策略1）产品差异化2）服务差异化二、产品设计与创新1. 用户需求分析——客户应用场景和痛点2. 创新思维——差异化、微创新、跨界整合3. 体验设计——易用性、交互设计、情感化4. 场景化设计——融入用户场景5. 个性化设计——基于用户需求和偏好6. 智能化设计——智能化功能与解决方案第三篇：成本过高第一讲：管控财务案例：某家电企业财务预算及管控成功案例1. 全面预算——凡事预则立，不预则废2. 现金流管理——现金为王3. 资源配置优化——不要在非战略领域消耗战略资源4. 资产周转管理——天下武功，唯快不破5. 设施规划——物尽其用，化腐朽为神奇第二讲管理与利用资源案例：某照明企业人力资源管理案例1. 人力资源管理——路线一旦确定，干部就是决定性因素2. 招聘与选拔——把住入口，留住人才，淘汰混日子的人3. 培训与发展——成长目标驱动4. 绩效管理——业绩为王第三讲：控制成本与管理预算案例：某汽车零部件公司成本控制成功案例一、分析成本1. 建立管控框架——成本类型与分类2. 挖掘真实数据和空间——成本分析二、制定与执行预算1. 编制预算流程——刚性预算2. 控制与调整预算——刚性管控三、解剖成本结构1. 固定成本与变动成本——发挥最大效用2. 成本优化策略1）系统降本——上下游协同2）市场倒逼——成本倒推3）技术革新——新技术应用，同行业、跨行业借鉴四、利润分析与优化1. 利润率分析——向内部要利润2. 利润增长策略——以高效周转获得更高的回报率第四篇：效率太低第一讲：管理技术与研发案例：某优秀企业——上市公司（行业第一）产品研发管理经验（APQP导入）1. 抓关键——研发流程优化2. 管过程——研发项目管理3. 提效率——研发周期缩短4. 创新技术——建立产品梯队层次5. 创新奖励——让有能力的人发挥最大效用6. 管理研发团队——关键资产重点倾斜第二讲：管理供应链案例：某高端家电企业采购降本成功案例一、供应链战略选择——产业链一体化竞争1. 优化供应链模式2. 战略合作伙伴选择3. 供应商关系管理4. 供应商评估与选择5. 供应商策略合作二、库存控制与物流优化——周转效率致胜1. 库存管理1）聚焦数据——及时性、准确性2）严控进出——先进先出，严控定额与领、退3）保持独立性——管理职责分离，数据统一4）安全管理——软硬件配套2. 控制内部物流成本1）内部用户思维——让作业便利、效率最大化2）选择合适方式——领料OR配送3）优化周转方式——节拍、流量、路径及便利性4）设计周转器具——周转效率、便利性、流量管制三、生产效率优化--低效是最大的浪费1. 改进流程2. 提升技能3. 建立可视化管理4. 导入内部竞争第三讲：管控与优化质量成本案例：某加工企业成本控制成功案例一、整体质量成本降低1. 预防成本优化1）平衡质量管理投入结构2）前置质量管理重心2. 严控内部损失——二八原则，坚持聚焦3. 杜绝外部损失——零缺陷思维二、各环节质量成本控制1. 设计阶段——精益设计思维2. 采购阶段——目标成本倒逼法3. 生产阶段——管理过程指针目标三、质量成本指标控制1. 过程合格率/投入产出率2. 客户满意度——注意沉默的大多数3. 过程指数——CPK\PPK4. 供应商指标——导入免检模式实操：学员结合公司实际制定解决方案及点评1. 系统分析亏损原因，有针对性地进行调整经营策略。2. 发挥财务管理的关键作用，控制成本费用、提高资金周转率、降低风险。3. 调整组织架构和工作模式，提高运营效率。4. 激发团队士气，有效调动全体人员为完成经营扭亏做出最大努力。5. 通过创新和变革寻找新增长点。6. 系统施治，为长远发展垫定坚实基础。

• 陈新江：《企业突破：打造产业冠军》: 课程背景成为行业冠军是大多数企业的追求，成为行业引领者，甚至垄断地位更是企业家的梦想。打造一个产业冠军非常不易，不仅需要抓住关键机会还需要拥有强大的组织能力。但是，如果拥有一个庞大的全球冠军产业群，那么，这就是一种具有极高价值的稀缺能力了。成为产业冠军，需要正确的战略指引，有效的激励机制，激发团队力和战斗毅志，对市场和客户需求敏锐的观察和分析能力，持续的产品与服务的创新能力，最终才能实现的目标。企业如何打造产业冠军、拥有冠军产业，成为行业冠军？通常从以下几个方面着手：→ 快速学习超越→ 突破成长瓶颈→ 培育竞争优势→ 抢占市场份额→ 快速复制优势→ 重塑行业规则为帮助更多企业成为冠军，本课程根据多个产业冠军培育的成功案例，深入剖析产业冠军企业的成功要素，为企业提供一套系统的、实用的冠军培育方法。课程收益:● 学员掌握产业冠军的发展规律，规划公司成长路径● 学会产业冠军的培育方法，制定公司冠军培育计划● 掌握行业关键成功要素的识别方法，构建有效的组织能力● 掌握塑造冠军组织文化的方法，培养冠军人才团队● 建立有效的激励机制，激发并强化组织持续战斗力● 掌握产业冠军的核心竞争优势复制的方法，建立冠军产业群课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业董事、总裁、总经理、副总经理、COO、CFO等高层管理人员，以及面临发展转型的企业团队、有志于成为产业冠军的创业者。课程方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例和自己的公司进行分析和讨论，制定迈向冠军的路径的方法。课程模型：课程大纲第一讲：冠军阶梯——解这五个阶段的特征，规划成长路径案例：某产业冠军从0开始走向行业龙头（双寡头垄断）阶段一：创业——模仿学习阶段二：成长——迅速扩大规模阶段三：成熟阶段——进入僵持、高烈度竞争阶段，大部分行业参与者陆续退出阶段四：寡头垄断——全球或一定范围内双寡头垄断阶段五：横向扩张——产品价值重塑产业冠军企业的定义与特点：引领行业发展，获得定价权产业冠军的特殊意义：超额利润，持续引领行业第二讲：成为冠军的条件——超越目光所及，创造想象空间案例：某产业冠军的特征分析（行业市场容量30万台，发展目标1500万台!）一、冠军的思维与战略——瞄准塔尖目标1. 设定目标：以高目标激发组织，追求卓越2. 冠军信念：相信自己，敢于梦想3. 构建独特价值：成为唯一或最好4. 马太效应：越努力，越幸运二、战略的定力与毅志力——坚持成为冠军的梦想1. 制定阶段目标：将宏大目标分解为易于完成的小目标2. 坚定信念：对目标保持坚定信念，抵御短期诱惑和外界干扰3. 持续学习：学习新知识和技能，应对挑战4. 制定计划：规划实现目标的路径和方法，确保行动有序展开5. 监控进度：定期复盘，按照计划进行6. 培养韧性：保持积极的态度7．管理压力：管理压力和焦虑8. 保持动力：自我激励，维持毅志力9. 自我反思：定期反思，积极改进10. 保持一致性：行为和决策一致三、冠军的团队和人才——顶尖人才做伟大事业1．冠军团队：1）共同目标：保持一致的长期目标2）高度凝聚：建立深厚的信任和默契，共同面对挑战和困难3）优秀领导：富有远见卓识的领导者4）协作精神：互相帮助、支持和学习5）持续学习：持续学习、自我提升，拥抱变化2. 顶尖人才1）专业能力：高水平的专业知识和技能2）成就导向：追求卓越，自我驱动3）创新思维：创新和开拓精神4）领导潜力：带领团队共同成功 5）适应能力：适应挑战和变化四、冠军的机制与文化——让最能战斗力的人带队1. 竞争激励：相马不如赛马2. 选拔制度：建立选拔标准和机制，选出最具潜力和战斗力成员3. 培训发展：持续培训，提升能力4. 绩效管理：业绩导向5. 沟通与反馈：建立沟通渠道，及时交流和调整第三讲：冠军培育方法与路径——坚持长期主义，做战略型企业案例：某产业冠军战略布局及成长历程分析一、冠军战略案例：某公司的管理干部节假日传统模式——促销1. 传统战略思维：基于现有条件1）现有条件分析：内部+外部2）战略制定：目标设定→战略选择→资源配置3）战略实施：行动计划→组织结构→沟通与协调4）战略评估与调整：监控与反馈→评估与反思→调整与优化2. 创新战略思维：基于顾客价值创新1）顾客价值理解a需求挖掘：深入了解顾客的需求和期望b价值创造：以新产品、服务、体验、解决方案创造独特价值c价值传递：通过营销、品牌和沟通策略使顾客感知和体验价值2）战略思维框架a突破性创新：创造客户，提供新产品或服务b持续创新：对现有产品或服务进行改进c系统创新：整合业务模型、运营流程和文化3）战略实施与组织文化a敏捷与灵活性：建立敏捷的组织结构和文化b跨部门协作：鼓励跨部门和团队之间的合作c风险管理：管理风险，容纳试错，包容创新性失败4）战略评估与持续改进a顾客反馈：收集和分析顾客反馈，评估创新战略的有效性和效果b结果衡量：使用关键绩效指标（KPIs）来衡量顾客价值创新c持续学习：不断学习和调整创新战略，保持优势二、冠军人才案例：某行业冠军企业人力资源规划方案1. 领军人才选拔与培养——千万投入，只为求才案例：某公司人才培养方案及实施成果1）选择a标准制定关键：明确基本条件b选拔的3种方法：公开选拔、内部竞聘、专家评审c选拔过程要求透明性、科学性2）培养a培训计划：制定个性化的培训计划b实践训练：项目管理、参与决策、跨部门协作c导师制：提供职业发展和领导力成长支持2. 关键人才引进——让最优秀的人培养更优秀的人案例：某公司引进行业顶尖专家李高工——十年守候，只为一人1）明确需求：确定关键人才类型2）制定策略：制定人才引进策略3）人才选拔：建立科学的选拔方法4）培养与发展：提供持续发展机会5）激励与保留：提供有竞争力的薪酬福利、晋升机会、激励机制6）营造良好环境：创造积极、包容和创新的工作环境7）人才复制与传承：建立导师制度、人才梯队建设以及知识分享机制三、冠军文化——使命必达案例：某公司战略沟通与执行1. 核心价值观：明确组织核心价值观,指导员工的行为和决策2. 确定共同目标：确保所有人都朝着同一个方向行动3. 领导风格：通过自己的行为来传递和强化组织文化4．沟通与协作：鼓励开放、透明的沟通和协作，减少内耗，提高执行力5．持续学习：鼓励员工持续学习和成长以提高执行力。6. 奖励与激励：建立有效的奖励和激励机制7．适应性与变革：保持适应性和变革性，从容应对外部环境的变化8. 仪式与传统：通过团队会议、仪式增强团队的凝聚力和执行力四、有效激励（7大制度）1. 组织授权制——让有能力、有担当的人掌握权力案例：电脑释兵权——某上市公司组织变革2. 内部企业家制——让有创业需求的人实现创业梦想案例：某上市公司内部企业家培养和创业3. 绩效管理制——目标导向，数据说话案例：某上市公司绩效管理4. 利润分享制——一起赚钱，一起分钱案例：某公司利润分享（点燃组织激情，实现跨越发展）5. 晋升制度：业绩导向，能者上，庸者下案例：某公司品质总监职务调整（总监—质检员—总监）6. 专项考核制——捆绑考核，一票否决案例：某上市公司6sigma推行—没有认证，升职不加薪7. 末位淘汰制案例：某公司年度考核—末位淘汰，打D回家五、打破传统，聚焦研发与技术创新案例：某上市公司产品技术创新——营养还是蒸的好1. 客户需求分析：需求和痛点2. 研发投入：人员、资金、设备等资源的配置3. 产品设计：基于客户需求4. 技术开发：支持新产品的实现，新技术，新材料、新工艺应用5. 产品测试：顾客应用场景六、整合产业链协同发展——产业链一体化竞争，系统成本最优案例：某上市公司产业纵向一体化战略1. 分析产业链2. 制定整合策略3. 建立协同机制4. 成本优化5. 持续改进七、逐城逐地扩张开拓市场案例：某公司市场拓展——虎口夺食、突破高端，青海市场拓展——人手一个1. 市场研究2. 产品与服务创新3. 品牌建设4. 营销策略制定5. 市场开拓八、创新产品与技术——整合、跨界案例：某上市公司产品技术嫁接——会自己洗澡的油烟机1. 学习先进经验：补短板2. 合作研发：借鉴各自的优势，共同创新3. 引进消化再创新：创造卖点九、追求极致运营效率案例：某公司0库存实战1. 3个协同：产销、产供、产研协同2. 5大关键3. 16个控制点十、创新组织管理案例：某上市公司事业部制改革1. 动态组织调整机制2. 责任与权利对等3. 责任和权利界定4. 激励与约束相结合5. 运用权利：激励管理层第四讲：基业长青1. 总结与提炼成功模式2. 强化自我使命与责任3. 批判与更新4. 保持组织活力5. 成为更优秀的自己课程内容与案例可根据客户需求剪裁

• 陈新江：企业经营：战略管理与运营: 课程背景：适逢百年未遇之大变局，面对宏观经济环境周期性变化和第四次工业革命，企业需要寻求自身长远发展和稳健经营，为迎接未来的发展机遇做好准备。主动进行战略规划和布局将使企业更好地发现、抓住机遇，获得更宽松的战略空间应对挑战。富有远见的企业家们会从历史的角度观察和思考，从环境变化的可能性，对行业未来发展趋势做出分析和判断，做出合适的战略规划和安排。也有企业家们具有敏锐的嗅觉，能快速反应抓住机会。这两种战略思维将使企业走向不同的路径：战略型企业和机会型企业。不具有上述两种能力的企业将在未来的竞争中，面临被迫适应的挑战，在别人已经开始行动甚至已经取得成果的时候，他们还在观望，直至错失发展机遇被淘汰。人无远虑，必有近忧。企业当下所面临的问题，都可以追溯到三年前甚至更早期战略布局的缺失。我们需要避免以战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。《战略管理与运营》课程内容覆盖战略规划与战略运营，将公司日常运作与战略计划进行有效衔接，让公司行驶在正确的航道上。课程收益：● 帮助企业正确认知和选择：机会型或战略型，根据实际进行规划，应对变化和挑战。● 掌握战略管理基本框架，提升企业的组织能力、战略规划力和执行力。● 掌握战略分析工具和方法，以全面评估内外部环境和竞争格局。● 掌握战略部署方法，确保各战略模块规划的适宜性和协同性。● 掌握战略实施三大工具：年度经营规划、顾客与市场规划、资源与过程规划。● 建立战略评价机制：监测内外部环境、管理战略绩效，及时发现并纠正战略执行问题。● 融合战略实施与日常运营：确保各部门、各岗位的工作与公司总路线、总目标保持一致。课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO、CFO等高层管理人员及重要中层管理人员。课程方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例，学员结合公司实际（建议公司管理层以小组方式参加）进行小组讨论，带着思路和可操作的行动方案和计划回去。课程模型：课程大纲第一讲：认识战略管理问题导入：成为战略型企业还是机会型企业？这是公司最重要的选择题。一、战略型与机会型企业案例1：某家电巨头企业战略（持续55年增长）案例2：某饲料养殖企业战略（成败就在一念之间）1. 一道选择题——战略型企业与机会型企业2. 老板的格局与思维——决定战略管理的方式3. 战略管理的方式——决定战略质量和结果二、战略管理的基本框架案例：某上市公司（家电）战略管理与战术、某电子科技有限公司战略与战术1. 公司治理——战略管理的重要基石2. 战略管理组织——战略的组织载体3. 战略制定——过程、方法、工具4. 战略部署——战略计划与落地5. 战略评价——战略纠偏的手段——构建企业的战略管理和战略运营体系，提升战略执行力至关重要，它将使企业在复杂多变的环境中也能从容应对内外部环境变化的挑战。第二讲：战略制定的五大分析案例：优秀企业（某上市公司）战略制定过程一、PEST分析——宏观环境1. 政治环境分析2. 经济环境分析3. 社会环境分的4. 技术环境（趋势）分析二、波特五力模型——行业环境分析1. 客户分析2. 供应商分析3. 对手分析4. 新进入者分析5. 技术替代风险分析三、波斯顿矩阵——产品组合分析1. 金牛产品2. 明星产品3. 问题产品4. 瘦狗产品四、SWOT分析——内部环境、机会和威胁分析1. SO：发挥优势，利用机会2. OW：利用机会，克服弱点3. ST：利用优势，回避威胁4. WT：缩小弱点，回避威胁五、标杆分析1. 确定标杆分析的纬度2. 收集标杆和内部信息3. 分析标杆对比与差距4. 明确追赶和超越措施关键动作1：使命、愿景、价值观确定——组织存在的价值和导航灯塔关键动作2：总体战略部署——为组织提供导航路径——内外部的环境和竞争格局随时在发生变化，战略需要进行阶段性评估和纠偏，因此制定和修订战略是一个持续的过程，以保持战略的适宜性。明确战略制定的过程并依照战略管理的要求，对内外部的环境变化做出及时的反应和调整是公司最高管理层的核心任务。第三讲：战略部署案例：某电器制造有限公司职能战略制定过程一、确定战略目标1. 长期目标——基于持续经营和核心竞争力2. 短期目标——确定战略推进节拍3. 量化目标——对目标进行准确描述和定义4. 拓展目标——突破性期望二、战略指标体系1. 战略指标涵盖范围——股东、客户、员工、社会、合作方2. 战略指标与关键成功要素——两者保持一致，指标落地即战略落地3. 确定阶段性战略指标——积小胜为大胜三、职能战略规划1. 确定各职能模块为达成总体战略和目标的策略2. 确定职能战略目标关键：基于公司总体战略和目标3. 确定职能战略推进的计划——正确的战略部署是战略落地的关键，它控制着战略推进的节拍，战略在组织内各个模块和层级的承接。第四讲：战略实施（3大规划）案例：某电器制造有限公司战略沟通与实施一、年度经营规划1. 开展战略务虚会——检讨战略目标的达成情况，提出下年度目标2. 发布年度经营目标——与核心人员沟通确认并年度目标3. 确定年度销售、市场目标4. 编制年度产品开发规划5. 编制年度产能规划、供应链与品质规划6. 编制人力资源规划与财务预算7. 开展年度规划会议——审议各职能模块的目标与规划关键：确保各模块规划的适宜性、协同性8. 签订各部门年度目标协议——部门考核依据9. 编制年度经营计划书——日常运营工作的依据10. 跟踪各部门的目标分解与落实——将公司战略和年度目标落实到岗位二、顾客与市场规划案例：某公司顾客细分与产品创新第一步：确定顾客与市场的需求、期望和偏好——公司的责任是创造顾客第二步：明确公司需要服务的目标客户——顾客和市场细分第三步：将顾客和市场需求转化为产品与服务设计第四步：与顾客建立关系第五步：保持对客户需求变化的敏感性——顾客满意度管理三、资源与过程规划案例：某电器制造公司资源策划过程1. 人力资源规划1）组织架构设计——基于战略目标和年度经营目标2）岗位设置与工作描述——基于部门、岗位目标的岗位描述3）人员配置——基于年度目标和预算4）员工绩效管理——基于岗位目标和激励5）员工发展——基于公司发展需要和个人需求2. 财务资源规划1）资金需求和来源——兼顾长期和短期的资金需求，提前布局2）全面预算管理——兼顾公司的长远发展需要和短期经营需求3）成本管理——系统成本最优化4）财务风险管理——结合IT和内控，协同推进3. 技术资源规划案例：某上市公司的产品技术路径规划1）技术水平评估——对标国际、国内和行业2）技术路径规划——明确未来五至十年的趋势3）技术管理体系——基于长期战略的规划和短期经营目标的需求4. 信息和知识规划案例：某上市公司信息化建设1）信息和数据识别——与公司的战略与经营需求保持一致2）信息和数据利用——基于各部门的日常运作需要3）信息和数据安全——关键信息保密手段和工具、资源5. 基础设施规划案例：某上市公司的新基地规划与建设1）基于战略需求的基础设施设计2）设施的维护和管理3）设施的升级与迭代6. 组织建设规划案例：某上市公司的组织能力设计与建设——基于战略识别和构建组织能力至关重要，确保有能力实现战略。1）组织能力识别2）组织能力构建过程3）组织能力强化——战略实施是战略最终落地的环节，往上承接战略目标和战略部署，往下指导公司日常工作，确保资源在规划范围内正确使用，使各部门各岗位，每月、每周、每天的工作与公司的总路线、总目标保持一致。第五讲：战略评价一、内外部环境的监测1. 内外部环境数据框架2. 数据收集系统3. 战略预警体系关键：与日常经营管理活动的结合二、战略绩效管理1. 战略绩效指标数据收集与分析2. 季度、半年度战略指标完成情况分析3. 战略纠偏——与季度、半年度、年度经营总结融合——公司战略管理不是老板的战略或个人行为，而是组织战略和组织行为，公司不应只依赖于老板的个人能力、经验和精力，而是依靠组织的战略管理和运营能力，驱动公司成长和持续经营，实现基业长青才是正道。

陈新江：企业突破：新产业培育和孵化

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