课程背景：
适逢百年未遇之大变局，面对宏观经济环境周期性变化和第四次工业革命，企业需要寻求自身长远发展和稳健经营，为迎接未来的发展机遇做好准备。主动进行战略规划和布局将使企业更好地发现、抓住机遇，获得更宽松的战略空间应对挑战。
富有远见的企业家们会从历史的角度观察和思考，从环境变化的可能性，对行业未来发展趋势做出分析和判断，做出合适的战略规划和安排。也有企业家们具有敏锐的嗅觉，能快速反应抓住机会。这两种战略思维将使企业走向不同的路径：战略型企业和机会型企业。
不具有上述两种能力的企业将在未来的竞争中，面临被迫适应的挑战，在别人已经开始行动甚至已经取得成果的时候，他们还在观望，直至错失发展机遇被淘汰。
人无远虑，必有近忧。企业当下所面临的问题，都可以追溯到三年前甚至更早期战略布局的缺失。我们需要避免以战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。
《战略管理与运营》课程内容覆盖战略规划与战略运营，将公司日常运作与战略计划进行有效衔接，让公司行驶在正确的航道上。
课程收益：
● 帮助企业正确认知和选择：机会型或战略型，根据实际进行规划，应对变化和挑战。
● 掌握战略管理基本框架，提升企业的组织能力、战略规划力和执行力。
● 掌握战略分析工具和方法，以全面评估内外部环境和竞争格局。
● 掌握战略部署方法，确保各战略模块规划的适宜性和协同性。
● 掌握战略实施三大工具：年度经营规划、顾客与市场规划、资源与过程规划。
● 建立战略评价机制：监测内外部环境、管理战略绩效，及时发现并纠正战略执行问题。
● 融合战略实施与日常运营：确保各部门、各岗位的工作与公司总路线、总目标保持一致。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：公司董事长、总裁、总经理、副总经理、COO、CFO等高层管理人员及重要中层管理人员。
课程方式：老师讲授系统及方法，结合实战案例，学员结合公司实际（建议公司管理层以小组方式参加）进行小组讨论，带着思路和可操作的行动方案和计划回去。
课程模型：
课程大纲
第一讲：认识战略管理
问题导入：成为战略型企业还是机会型企业？这是公司最重要的选择题。
一、战略型与机会型企业
案例1：某家电巨头企业战略（持续55年增长）
案例2：某饲料养殖企业战略（成败就在一念之间）
1. 一道选择题——战略型企业与机会型企业
2. 老板的格局与思维——决定战略管理的方式
3. 战略管理的方式——决定战略质量和结果
二、战略管理的基本框架
案例：某上市公司（家电）战略管理与战术、某电子科技有限公司战略与战术
1. 公司治理——战略管理的重要基石
2. 战略管理组织——战略的组织载体
3. 战略制定——过程、方法、工具
4. 战略部署——战略计划与落地
5. 战略评价——战略纠偏的手段
——构建企业的战略管理和战略运营体系，提升战略执行力至关重要，它将使企业在复杂多变的环境中也能从容应对内外部环境变化的挑战。
第二讲：战略制定的五大分析
案例：优秀企业（某上市公司）战略制定过程
一、PEST分析——宏观环境
1. 政治环境分析
2. 经济环境分析
3. 社会环境分的
4. 技术环境（趋势）分析
二、波特五力模型——行业环境分析
1. 客户分析
2. 供应商分析
3. 对手分析
4. 新进入者分析
5. 技术替代风险分析
三、波斯顿矩阵——产品组合分析
1. 金牛产品
2. 明星产品
3. 问题产品
4. 瘦狗产品
四、SWOT分析——内部环境、机会和威胁分析
1. SO：发挥优势，利用机会
2. OW：利用机会，克服弱点
3. ST：利用优势，回避威胁
4. WT：缩小弱点，回避威胁
五、标杆分析
1. 确定标杆分析的纬度
2. 收集标杆和内部信息
3. 分析标杆对比与差距
4. 明确追赶和超越措施
关键动作1：使命、愿景、价值观确定——组织存在的价值和导航灯塔
关键动作2：总体战略部署——为组织提供导航路径
——内外部的环境和竞争格局随时在发生变化，战略需要进行阶段性评估和纠偏，因此制定和修订战略是一个持续的过程，以保持战略的适宜性。明确战略制定的过程并依照战略管理的要求，对内外部的环境变化做出及时的反应和调整是公司最高管理层的核心任务。
第三讲：战略部署
案例：某电器制造有限公司职能战略制定过程
一、确定战略目标
1. 长期目标——基于持续经营和核心竞争力
2. 短期目标——确定战略推进节拍
3. 量化目标——对目标进行准确描述和定义
4. 拓展目标——突破性期望
二、战略指标体系
1. 战略指标涵盖范围——股东、客户、员工、社会、合作方
2. 战略指标与关键成功要素——两者保持一致，指标落地即战略落地
3. 确定阶段性战略指标——积小胜为大胜
三、职能战略规划
1. 确定各职能模块为达成总体战略和目标的策略
2. 确定职能战略目标
关键：基于公司总体战略和目标
3. 确定职能战略推进的计划
——正确的战略部署是战略落地的关键，它控制着战略推进的节拍，战略在组织内各个模块和层级的承接。
第四讲：战略实施（3大规划）
案例：某电器制造有限公司战略沟通与实施
一、年度经营规划
1. 开展战略务虚会——检讨战略目标的达成情况，提出下年度目标
2. 发布年度经营目标——与核心人员沟通确认并年度目标
3. 确定年度销售、市场目标
4. 编制年度产品开发规划
5. 编制年度产能规划、供应链与品质规划
6. 编制人力资源规划与财务预算
7. 开展年度规划会议——审议各职能模块的目标与规划
关键：确保各模块规划的适宜性、协同性
8. 签订各部门年度目标协议——部门考核依据
9. 编制年度经营计划书——日常运营工作的依据
10. 跟踪各部门的目标分解与落实——将公司战略和年度目标落实到岗位
二、顾客与市场规划
案例：某公司顾客细分与产品创新
第一步：确定顾客与市场的需求、期望和偏好——公司的责任是创造顾客
第二步：明确公司需要服务的目标客户——顾客和市场细分
第三步：将顾客和市场需求转化为产品与服务设计
第四步：与顾客建立关系
第五步：保持对客户需求变化的敏感性——顾客满意度管理
三、资源与过程规划
案例：某电器制造公司资源策划过程
1. 人力资源规划
1）组织架构设计——基于战略目标和年度经营目标
2）岗位设置与工作描述——基于部门、岗位目标的岗位描述
3）人员配置——基于年度目标和预算
4）员工绩效管理——基于岗位目标和激励
5）员工发展——基于公司发展需要和个人需求
2. 财务资源规划
1）资金需求和来源——兼顾长期和短期的资金需求，提前布局
2）全面预算管理——兼顾公司的长远发展需要和短期经营需求
3）成本管理——系统成本最优化
4）财务风险管理——结合IT和内控，协同推进
3. 技术资源规划
案例：某上市公司的产品技术路径规划
1）技术水平评估——对标国际、国内和行业
2）技术路径规划——明确未来五至十年的趋势
3）技术管理体系——基于长期战略的规划和短期经营目标的需求
4. 信息和知识规划
案例：某上市公司信息化建设
1）信息和数据识别——与公司的战略与经营需求保持一致
2）信息和数据利用——基于各部门的日常运作需要
3）信息和数据安全——关键信息保密手段和工具、资源
5. 基础设施规划
案例：某上市公司的新基地规划与建设
1）基于战略需求的基础设施设计
2）设施的维护和管理
3）设施的升级与迭代
6. 组织建设规划
案例：某上市公司的组织能力设计与建设
——基于战略识别和构建组织能力至关重要，确保有能力实现战略。
1）组织能力识别
2）组织能力构建过程
3）组织能力强化
——战略实施是战略最终落地的环节，往上承接战略目标和战略部署，往下指导公司日常工作，确保资源在规划范围内正确使用，使各部门各岗位，每月、每周、每天的工作与公司的总路线、总目标保持一致。
第五讲：战略评价
一、内外部环境的监测
1. 内外部环境数据框架
2. 数据收集系统
3. 战略预警体系
关键：与日常经营管理活动的结合
二、战略绩效管理
1. 战略绩效指标数据收集与分析
2. 季度、半年度战略指标完成情况分析
3. 战略纠偏——与季度、半年度、年度经营总结融合
——公司战略管理不是老板的战略或个人行为，而是组织战略和组织行为，公司不应只依赖于老板的个人能力、经验和精力，而是依靠组织的战略管理和运营能力，驱动公司成长和持续经营，实现基业长青才是正道。
陈新江